以人才改造組織基因

台灣水泥公司自從跨足大陸之後，成長快速，過去七到八年成長的速度，是過去五十年的六到七倍，對主管人才的需求殷切。身為傳統產業的台泥，以非傳統的方式來培育主管人才，從2004年開始推動MA（Management Associate）儲備幹部計畫，大舉向外招募新血，大幅縮短培訓主管人才的時間，不但快速充實公司的人才庫，也藉此引發企業的質變。

目前，台泥兩岸總產能已逾五千萬噸，全中國排名第六，每股盈餘（EPS）從2003年MA計畫前的新台幣0.6元，提高到2010年的2.43元。本刊採訪該公司董事長辜成允，請他談談如何面對組織內部的反彈與質疑，推動高潛力人才培訓。以下，就是經過整理編輯的採訪內容。

找到四種個性的人

《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：台泥如何定義高潛力人才？儲備幹部計畫挑選什麼樣的人才？

辜成允答（以下簡稱答）：參加我們MA儲備幹部計畫的人，除了相關的專業能力和一些社會經驗之外，我比較會看他們是不是具有幾種個性或特徵。

個性1：務實的態度

要到第一線去了解問題，找到問題，不只是坐在辦公室裡。我們把營運總部設在台灣，但大陸的產量已經是台灣的六倍，如果沒有那樣的個性，根本沒辦法控制在遠方發生的...