成長策略讓可口可樂扶搖直上

讓可口可樂扶搖直上

穆塔.肯特(Muhtar Kent)

2008年7月,穆塔.肯特(Muhtar Kent)接掌可口可樂時,他設定了充滿企圖心的長期成長方向:達成2020年前營收加倍的目標,這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化,並將削減成本得到的盈餘,重新投資在品牌發展上。
2008年7月,穆塔.肯特(Muhtar Kent)接掌可口可樂時,他設定了充滿企圖心的長期成長方向:達成2020年前營收加倍的目標,這包括成熟的美國市場在內。肯特嘗試改變以自我為中心的「驕傲」企業文化,並將削減成本得到的盈餘,重新投資在品牌發展上。在這篇由《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)進行的專訪中,肯特談到公司的永續計畫、擁有3,300萬名臉書(Facebook)「粉絲」的價值,以及高階主管應該廣結善緣,絕不要單獨吃晚飯的原因。

提出共同的成功圖像



《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):在前可口可樂執行長羅伯托.古茲維塔(Roberto Goizueta)於1997年過世後,他的接班人任期都相當短,為什麼?可口可樂是一家特別難經營的公司嗎?

穆塔.肯特(以下簡稱答):執行長任期一直都很長,直到羅伯托過世後才改變。但在我們還沒有破解成長的密碼時,有連續兩位短期的執行長,我的上一任執行長內維利.伊斯德爾(Neville Isdell)一開始就說,他是退休後回鍋,只準備做一段期間。他看到公司已失去靈魂,員工喪失對自己和核心事業的信心,而且變得傲慢。內維利將那種