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駕馭複雜

駕馭複雜

2011年9月號

以獨立自主迎戰複雜

黃偉祥 Wei-Hsiang Huang , 羅玳珊 Ethel Lo
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商業環境變化愈來愈快,企業組織變得愈來愈複雜,甚至本身有許多目標是彼此矛盾衝突的,帶來管理上的大挑戰。

商業環境變化愈來愈快,企業組織變得愈來愈複雜,甚至本身有許多目標是彼此矛盾衝突的,帶來管理上的大挑戰。大聯大投資控股公司面對的正是這種情形,大聯大旗下擁有世平、品佳、富威等六個子集團,子集團下面又有四、五十家公司,而且大聯大本身不斷整併,前、後端也不是每個子集團都完全整合。大聯大董事長暨總裁黃偉祥讓集團裡各家公司和員工在異中求同,同中存異,讓員工獨立思考、自行負責,種種做法相當契合本期《應用六大智慧型規則》一文當中多項駕馭複雜性的原則和做法。目前大聯大是亞洲最大的IC通路商,營業額也從早期的一億美元成長到現在年營業額超過百億美元,2010年每股盈餘(EPS)達到4.48元。本刊專訪黃偉祥,請他談談如何管理這種複雜的情況。以下,就是經過整理編輯的採訪內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):大聯大投資控股的公司形式,對於管理複雜度有什麼影響?

黃偉祥答(以下簡稱答):我們的組織不是很單純地在一個公司下面有幾個不同部門,而是一個集團下面有四、五個子集團,子集團下面又有四、五十家公司。某種程度來說,像是一個邦聯,採取集體領導。我們的複雜度應該是在於,一直不斷在整併,但是前端雖然整合了,後端卻可能是分開的;即使後端要整合,各地的時間表也不一樣。比方說,我們在中國的法務是合在一起的,但是在台灣卻是分開的。另外,我們有子集團式的組織,又有地區性的組織,這些地區性組織又有功能性組織。我們的複雜度是用等比級數在增加,多一個公司絕不是像三個公司變四個公司,不是只多了30%而已,複雜度是用相乘的。

掌握大原則

原則1:獨立思考

問:組織這麼複雜,要怎麼管理?

答:我們的子集團就像部隊,有陸軍、海軍、空軍、海軍陸戰隊,本來就有差異。海軍陸戰隊要不要發展新的技能,是他們的事,我管不著。我會管的,是我們公司的企業文化可不可以深耕,核心價值觀一定要一致。控股公司就是要設定策略目標,讓大家一起達成。各種規定之類的,你寫不勝寫,最後還是要回到核心價值觀來決定,是一切行為的重要根源,這樣在推動事情的時候,才不會有太多不同的想法跟做法。

要落實這樣的價值觀,就要各級主管身體力行,比方說,我們公司講誠信,如果違反,不用考慮,直接開除。

問:你怎麼讓子集團知道自己應該怎麼做?

答:我會訓練人員要有獨立思考判斷的能力。雖然是同樣的功能性組織,但不是別人講的都對,因為你的狀態跟他不一樣。

比方像是合約的部分,在中國,法務已經整合在一起,但是在台灣,法務還是分開的,所以這組人就要在一起學,怎麼樣訂一個好的合約,讓大家有一致的觀念,然後再針對特定的合約,進行專案討論(workshop),什麼樣的合約應該用什麼樣的角度處理,哪些地方必須相同,哪些地方可以接受不同,讓前端的子集團可以在面對不同敵人時保持自己的獨立性。

最害怕的狀況是,有的人會說:「國外這麼做很好,我們也來做吧。」這樣亂套用是很危險的,但是台灣的教育和學習就是這樣,非常糟糕。獨立思考很重要,我從來不喜歡員工聽我的話,我希望他們有不同的想法,永遠自己去想怎麼樣可以把事情做好。

原則2:尋求共識

問:有哪些東西是可以容許差異?哪些又必須維持相同?

答:我們不會去訂,完全不訂。因為,即使法務人員有了共識,看起來好像可以執行了,但是前端的業務人員,可能會有不同的看法;如果你有預設立場,變成由上而下,這樣訂出來的原則是法務長的原則,那沒有用,不可能執行。所以,需要來回溝通很多次,蒐集大家的意見,我不相信沒有共識的東西可以執行得下去。

但另一方面,即使有共識都還要再調整,這就是我說的同中求異。我們是很動態(dynamic)變化的組織,只是我們的變化不是今天這樣、明天就變,我們可能會等到下半年或是明年再來檢討,看看事情是不是還在同樣的情況下。

在日常中落實

方法1:個案學習

問:總管理處跟子集團之間,以及子集團之間,可能處在不同的狀態或階段,怎麼建立共識?

答:我們的做法是推動最佳實務或標竿學習(benchmarking),處在相同狀況或階段的人就一起去學。舉個例子來說,我們併過來的公司,他們的人資或總務可能還沒有整合,就要讓他們有一致的觀念,透過這種最佳實務的學習,了解前端獨立的情況怎麼做、後端獨立的情況怎麼做,已經整合的又是怎麼做,要怎麼樣才可以合作推展下去,怎麼樣異中求同、同中求異。最怕的是學錯對象,把跟自己處在不同狀態或階段的,當成學習的對象。所以,在總管理處的人,一定要很清楚,他們有哪裡同、哪裡不同。而且,我們知道沒有用,還要讓當事人也都能知道。

我認為,這其實是領導學,沒有答案,因此每一個個案都值得學習。那麼,我怎麼把東西教給總管理處的人?我們天天都有專案討論,還包含怎麼寫企畫書,不斷從每一個成功推動的案子裡面去建立共識,互相分享。這是一個很好的模式,讓我們可以找到推動事情的方法和合作模式。

方法2:避免資訊落差

問:變化這麼快,組織裡會不會有人跟不上?

答:大部分的人都跟不上,所以我們要建立很好的資訊體系,可以很好地溝通,讓資訊平衡,沒有資訊落差。大部分的變革會失敗,就是資訊不通透。我們會建立比較透明的文化,告訴你現在到了什麼階段,你要趕快跟上。我還記得,剛開始的時候,常常我們已經改變了,卻還有人在講上個月決定的事情。不然就是常常有人會講「那是董事長說的」,或那是誰誰誰說的。所以,我們要求所有東西都要有紀錄,保持在最更新的狀態,這樣才不會誤導,至少在發生錯誤的時候,所有人去查都是相同的標準。

方法3:主管不做擾民的事

問:在這樣的情況下,主管的職責是什麼?

答:我絕少發號施令,我提供的永遠是開放空間。老闆是最不專業的,專業的人在下面,老闆是整合型的,老闆的專業就是領導,你要找出可以做事的方向,才可以創造價值。但是有一件事你絕對不能做,就是「擾民」。我自己不太喜歡去做很多擾民的事,所以一定要能夠自己去做一些背景分析,了解各個功能單位、各個公司對這個事情的想法,看看這個東西值不值得去做。最簡單的方法,電話打一下就好了,這個是初級的溝通,如果沒有人喜歡你做這些事,為何還要去做。

當然,如果你覺得這件事情很重要,可是沒有人喜歡你做這件事,你就要去溝通,說明為什麼要做這件事。下面的人不想做,你有沒有力量去影響他做?控股公司這幾年就是在發揮影響力,讓大家透過同儕學習或同儕分享等等的方式,讓他看到好處,讓他願意做。競爭、學習、分享的過程,有時候會把人的上進心或榮譽感激發出來,這一點很重要。

方法4:員工為自己負責

問:公司這麼複雜,又不擾民,怎麼管理員工?

答:文化啊,管理其實是很簡單的事情,只要看是不是對於一些重要的價值體系都能奉行。我的員工來找我,第一次我會跟他們講Don''t bring the question, bring the solution(不要帶問題來,帶解決方案來)。第二次,我就會跟他們說:「你又帶問題來了,你帶解決方案來。」天天這樣做,下次員工就會帶解決方案來找你。

我只給意見,做不做是你的事、怎麼做也是你的事,不是我的事,這樣他們才會對自己負責。我的員工都知道,需要老闆給他意見的時候,隨時來找我,我很願意給他們意見,但是他們必須自己扛起所有責任,如果做不好,你不能說:「我都是聽董事長的」。

我對一級主管是這樣,他們難道不會也這樣對下面的人嗎?最後這就變成我們的風格。這是我的風格,影響到我周邊的人,他們就也是這種風格。

方法5:允許犯錯

問:如果部屬自己覺得怎麼做比較好,結果卻不如預期,怎麼辦?

答:公司會幫他承擔,只要確定,如果你不去管他,他捅的婁子只是摔跤、流血,不會死,那樣就可以了,這是領導人的責任。路上可能有石頭,他會摔跤,可是摔跤才會學到東西,知道下次不能跑那麼快。

這就是公司,很真實,如果我們要去保護每一個員工,幫他們做到一百分,這個公司就完蛋了。我們公司犯了非常多錯誤,但結果我們還有沒有成長的空間?還有。來自於什麼?就來自於員工一直不斷地改進、成長,願意承擔更多的責任。當然,或許是控股公司更容易形成這樣的文化,子集團是作戰部隊,那種一槍斃命的錯誤,他們也不會犯。我相信,這也是一種風格,每個公司都有不同的風格,很多的文化、做法,都可以相互學習感染。我們每個月、每一季都有定期的會議,不斷透過最佳實務或專案討論來進行,長久下去,這樣的機制就會形成制度。剩下來的,只是技巧、戰術、方法、感覺而已。

我認為我們這邊的人,都還滿開心、滿願意學習,也願意從錯中學,願意去分享,不管是好的或壞的。員工願意面對自己的錯誤,絕對會成功。環境一直在變,組織一直在變,整合的程度也一直在變,他們自己會去學習思考,面對問題自己會處理,我們不需要跟他講怎麼解決,我不是神,我要他們每一個人都比我厲害。

複雜才有機會

問:總括來說,你覺得管理複雜性這件事對大聯大的影響是什麼?

答:因為複雜,才有更多機會去學習。我們要看得比別人更遠,就像下棋,別人看三步,如果我看到五步以後,就一定會贏他。剛開始先讓他贏沒關係,五年以後他就知道了。大部分人只看到你現在做得很好,忘記你可能是從三年前就開始準備。

我們在這裡推動的政策、制度、策略,都是長期推動,會講得比較早,讓大家有時間消化。你先天下之憂而憂沒有用,大部分人跟不上,沒有人理你。所以,你要一直不斷地去講,不斷地擴散出去,從一開始組織裡或許只有千分之一、百分之一的人知道,變成百分之五、百分之十的人都能了解。

時間是解決一切的關鍵,但我們不是讓時間空在那裡,什麼都不做;我們會做很多事情,我們知道,現在做,有機會一、兩年後可以達成;現在不做,就永遠沒有機會。





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