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駕馭複雜

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2011年9月號

科技大計的大危機

Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think
班特.傅萊傑格 Bent Flyvbjerg , 亞歷山大.巴紀爾 Alexander Budzier
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ALISON SEIFFER
一項新的研究顯示,科技計畫失控的情形很多發生的頻率高得驚人,可能會因此拖垮整個企業和職涯。

對李維服飾(Levi Strauss)的高階經理人來說,翻新資訊科技(IT)系統,似乎是個好主意。這家頗具歷史的公司創立於19世紀,由一位德國出生的布製品推銷員一手創建,在2003年時,它已成為一家全球企業,營運點超過110個國家。不過,公司的IT網路早已過時,是一個由各國電腦系統組成的龐雜大系統,而且各國系統互不相容。因此,主管決定改用歐洲最大軟體公司思愛普(SAP)的單一系統,並從德勤公司(Deloitte)聘請一組顧問前來主持更新計畫。這個計畫看似風險很小,而且提案中的預算低於五百萬美元,卻很快就弄得人仰馬翻。李維的主要客戶沃爾瑪(Wal-Mart)要求,系統必須和沃爾瑪的供應鏈管理系統相連結,這為李維服飾製造了更多難題。財務報告和內部管控程序不全,差點迫使李維服飾重編季報和年報結果。在IT系統轉換時期,李維服飾因無法順利出貨,不得不關閉美國三家配銷中心一星期。2008年第二季,公司撥出1.925億美元盈餘,彌補這項失敗計畫帶來的虧損,資訊長大衛.伯根(David Bergen)也被迫請辭。

一樁斥資五百萬美元,最後卻招致近兩億美元損失的計畫,堪稱一隻典型「黑天鵝」(black swan)。這是我們同事奈西姆.尼可拉斯.泰勒卜(Nassim Nicolas Taleb)自創的詞彙,用來描述某些十分罕見、衝擊力高的事件。它們最初難以預料,但事後回想起來,似乎很有可能發生。像李維服飾這類遭遇,確實屢見不鮮,而且規模更大。現在的IT計畫範圍都很可觀,也牽涉到組織的許多層面,因而造成某種新風險。管理失當的IT計畫,常讓高階經理人丟掉飯碗,像是歐洲航空及國防大廠EADS集團執行長諾埃爾.佛基爾德(Noel Forgeard),就落到這種下場。IT計畫曾拖垮整個企業,甚至危及某些城市和國家,例如香港機場的IT系統,曾連續幾個月問題叢生,包括班機資訊顯示系統,以及記錄空運貨物的資料庫發生錯誤,導致香港在1998和1999兩年損失六億美元的生意。採行重大IT計畫的企業執行長,應擦亮眼睛,認清這些危機。要是一家老牌大企業,因某項IT計畫失控而一蹶不振,並不令人意外。數據顯示,會出這種狀況的企業,其實不只一家。

我們針對IT更換計畫,舉行規模最大的全球研究之後,得到這項不樂觀的結論。我們檢視1,471筆計畫,比較它們的預算,並根據實際的成本與結果評估執行效益。這些計畫涵蓋面很廣,包括:企業資源規畫、管理資訊,以及顧客關係管理系統等。大多數計畫的執行狀況,都跟李維服飾相似,不僅造成龐大支出(平均成本1.67億美元,最高成本330億美元),而且許多計畫一推就是好幾年。我們的樣本,絕大部分取自公營機構(占92%),以及美國本土計畫(占83%),其他樣本則來自政府機構、民營公司和歐洲組織,但我們發現,前者與後者相差無幾。

資訊科技真正的陷阱

我們分析這些計畫成本超支的情況後,發現一項驚人的結果。雖然它們平均超支27%,但這個數據,掩蓋了另一個更值得警惕的數字。把這些計畫預算超支的結果製成圖表,會看到一條「胖尾巴」,也就是龐大的額外開銷。我們研究的樣本中,每六個計畫中,就有一隻黑天鵝,成本超支平均達200%,而且將近70%的計畫時程延誤。這就突顯出IT更新計畫真正的陷阱:它們並非特別容易出現成本高度超支的現象,而是造成鉅額超支的計畫占比過大。換句話說,黑天鵝的數量多得不成比例,這點有別於管理顧問和學術研究以往提出的結論。大多數經理人和顧問,都聚焦在平均超支金額,而不是更具殺傷力的額外支出,因此始終沒有看出真正的問題。

有些科技計畫碰到的是老陷阱。舉例來說,十多年前,好時巧克力公司(Hershey)一度改用新的接單和交貨系統,以致在萬聖節期間,無法運送價值達一億美元的糖果,造成單季盈餘下跌18.6%。我們的研究指出,現在這類問題層出不窮。正處於水深火熱中的公司,問題往往最嚴重,它們的困境包括:利潤遭到侵蝕、成本壓力上升、債息負擔沈重等。失控的科技計畫,則可能使這些問題雪上加霜。2000年,連鎖量販商凱瑪(Kmart),在啟動一項耗資14億美元的IT現代化計畫後,競爭地位已輸給沃爾瑪和標靶商場(Target)。到了2001年,凱瑪發現,這套新系統的客製化程度太高,因此維修費高得離譜,令人卻步,於是又砸下六億美元,推動供應鏈管理系統更新計畫,但這項努力在2002年失敗。這兩套計畫功虧一簣,促使凱瑪決定在2002年向法院申請破產,事後又跟席爾斯控股公司(Sears Holdings)合併,並關閉六百家分店,裁員67,000人。

在其他國家,也可看到有瑕疵的科技計畫,拖垮某些公司的情況。舉例來說,英國第二大汽車玻璃製造商「汽車擋風玻璃公司」(Auto Windscreens),原本有1,100名員工,營收6,300萬英鎊。2006年,公司不滿意財務IT系統,便將訂單管理系統從甲骨文(Oracle)轉換成Metrix,並開始執行微軟(Microsoft)的一套企業資源規畫(ERP)系統。2010年第四季,因銷售量下跌、庫存管理出錯,再加上IT計畫所費不貲,導致公司破產。在那之前幾年,德國的托克雷特公司(Toll Collect,字面意思是「收費」)曾設計某項科技,用於向往來於德國公路的重型卡車收費,後來也自食惡果。該公司是由戴姆勒克萊斯勒汽車(DaimlerCrysler)、德意志電信(Deutsche Telekom),以及法國的公路金融及實業(Cofiroute of France)等公司合組的企業集團。雖然開發者絞盡腦汁,結合不同的軟體系統,但根據一項估計,這套計畫卻讓德國政府的營收損失超過一百億美元。「Toll Collect」成為流行於德國的代名詞,用來形容慘澹的國內經濟。

現在,軟體已是許多產品不可或缺的一部分,像是汽車及消費性電子都包含複雜的軟體系統,但掌管產品開發的工程師和經理人,對如何運用這類科技元件卻所知有限,空中巴士(Airbus)就遇過這種狀況。公司本來認為他們開發的A380機型,占有種種尖端的科技優勢。這個在2001年完成原創設計的機型,每架飛機需安裝總長超過三百英里的線路、9,800條電纜,以及四萬個連接器。但全球產品開發小組在計畫進行到半途時,才得知德國和西班牙廠區使用的產品開發軟體,比英國和法國廠區採用的版本老舊,產品結構配置的問題不可避免地接踵而至。2005年,空中巴士宣布第一批飛機延遲六個月交貨,次年又宣布再延後六個月,導致股價下挫26%,並引發幾件轟動一時的辭職案。到了2010年,空中巴士仍未趕上生產計畫,A380引發的後續問題,造成更嚴重的財務失血和聲譽損害。

成功案例:如何完成棘手的IT計畫

2006年4月,大公國銀行(Emirates Bank)決定局部更新核心銀行作業系統。歷經12個月的規畫後,經理人便展開這項計畫,主要的目標有二:避免行動偏離原旨,以及盡快讓該系統上路。2007年夏天,銀行宣布與杜拜國家銀行(National Bank of Dubai)合併,組成大公國杜拜國家銀行(Emirates NBD),結果立即導致原本已錯綜複雜的計畫,變得更加盤根錯節。系統必須在兩家銀行都順利運作,而且必須在18個月內準備就緒。此外,公司打算在關鍵時刻一舉推出這個系統,包括分行電腦、自動櫃員機、網路銀行,以及電話服務中心的所有系統,都將同步轉用新系統,預算恐怕真的會超支。

不過,2009年11月,計畫大功告成,時程僅延誤7%,儘管兩家銀行聯姻致使計畫規模倍增,成本支出卻只比預估值多出18%。在鉅額超支司空見慣的銀行界,是一項非凡的成就。

計畫領導人採取的關鍵步驟:

1. 即使在銀行合併後,仍堅守時程。

2. 拒絕更改計畫範圍。

3. 將計畫打散成不同單元。

4. 組成適當的團隊,成員包括兩家銀行的IT專家、外界專家,以及零售商。

5. 防範團隊成員流動。

6. 把系統更新計畫,當作一項業務工作,而不是技術工作。

7. 聚焦在單一目標:「做好上路準備」,評量每項違反目標的活動。

避開黑天鵝

任何公司在考慮採行重大科技計畫時,都應接受壓力測驗,以便評估公司是否做好準備。在進行IT黑天鵝的管理工作時,領導人也應自問以下兩個問題:第一,如果最大型科技計畫的開支超過預算400%,而實際效益只達到預期效益的25%到50%,公司的財務是否強健,足以吸收這項衝擊?第二,如果根據估算,15%的中型科技計畫(不會吸引主管全部注意力,但往往是遭忽視的次要計畫)成本將超支200%,公司能否承受這項衝擊?這些數字看起來或許不大可能出現,但我們的研究顯示,出現頻率高得令人不安。

就算公司通過壓力測驗,頭腦精明的經理人仍會採取其他步驟,來避開IT黑天鵝。他們會打散大型計畫,限定規模、複雜度和持續時間,也會分辨和擬定可隨時調整的計畫,以便處理無法規避的風險。還會善用最可能預測成效的技術,例如「參考類別預測」(reference class forecasting),這個方法,是以諾貝爾獎得主丹尼爾.卡納曼(Daniel Kahneman)與艾摩斯.特弗斯基(Amos Tversky)的研究為基礎。這些技術都會考量其他組織實施類似計畫的成果,現已廣為企業、政府和顧問公司採用,並成為英國和丹麥重大公共計畫必須遵行的方法。

為了做出良好的決策,全球化企業比從前更依賴分析方法和數據資料,因此,勢必得定期更新科技系統。但這些計畫可能牽涉到極大的風險,高階主管必須小心留意如何避險。

科技計畫不是唯一的問題

所有領域的經理人,都可能成為「計畫增生」(projectification)的受害者,使得他們的工作充斥多項臨時計畫。柏林技術大學(Technical University)的沙夏.麥斯肯達(Sascha Meskendahl),與同事們研究了這個現象,對象包括兩百多家德國多國籍企業(有些正在進行上千項計畫),並根據他們的觀察,彙整出驚人的數據。這些企業的失敗計畫耗資龐大,總金額高達143億美元。「光是妥善管理單一計畫還不夠,」研究人員報告:「經理人必須選擇適當的計畫、利用它們之間的綜效,以及終止不必要的計畫。」最根本的問題是:雖然這類計畫的基本管理原則看來可能很簡單,大多數公司卻未遵守。

67%的公司未能終止失敗計畫。

61%的經理人提到,某個計畫和業務組織之間有重大的衝突。

34%的公司採用的計畫不符合公司策略。

32%的公司因某些計畫沒有做好協調,而執行重複的工作。

資料來源:沙夏.麥斯肯達、丹尼爾.裘納斯(Daniel Jonas)、亞歷山大.寇克(Alexander Kock)、漢斯.吉奧格.葛孟登(Hans Georg Gemünden)合撰的〈計畫綜合管理的藝術〉(The Art of Project Profile Management)。

(譚家瑜譯自 “Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think,” HBR, September 2011)



班特.傅萊傑格 Bent Flyvbjerg

牛津大學薩依德商學院(Sa?d Business School)教授,該學院接受英國電信公司(BT)的捐款,成立重大計劃管理中心,傅萊傑格是該中心創辦主任。


亞歷山大.巴紀爾 Alexander Budzier

亞歷山大.巴紀爾 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Co.)顧問、薩依德商學院博士候選人。


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