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駕馭複雜

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2011年9月號

催化員工參與感

How to Cultivate Engaged Employees
查拉藍波斯.弗拉喬西柯斯 Charalambos A. Vlachoutsicos
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  • "催化員工參與感"

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OLIMPIA ZAGNOLI
每個主管都希望擁有向心力十足的部屬,如此才能衝出高績效,自己與部屬同蒙其利。其實,這樣的員工是可以培養的,不過箇中的關鍵,就在於經理人是否能努力成為部屬的伙伴,上下之間才得以建立同舟共濟的革命情感。

每個成功的經理人,都懂得借重部屬的才能:喬治有行銷技巧、瑪麗亞能盤算財務數字、麥可對當地情況很了解,迪米崔具備資訊科技的專業知識。這類書籍也已汗牛充棟,企圖提供建議給經理人,如何動員手下人馬,達成整體績效目標。

雖然,對大多數能順利升遷的經理人而言,他們早已明白授權團隊能提高績效,但企業內階級分明的現實狀況,以及主管想要控制自己命運的強烈欲望,會蒙蔽這種認知。許多公司,尤其是在美國和西歐的企業,正紛紛放棄由上而下的指揮與管控模式。然而,許多經理人仍運用這種模式,從而引發了惡性循環。一旦遇到這樣的上司,員工的回應是小心翼翼地守住他們唯一的權力來源,也就是保護自己獨到的經驗,結果使得團隊分崩離析。團隊成員可能在功能上還是相互依存,但那種相互依存的效力很低,也就是說,有大量的價值浪費掉了。

回顧我的職業生涯所經歷的企業和國家,許多時候都耗費在這種嚴重的管控與離心離德惡性循環中。我曾在家族企業工作,繼而管理它,前後超過三十年,那是我祖父在1880年創立,生意遍及俄羅斯、東歐、黑海一帶國家(Black Sea states)等地方。這個企業在1980年代中期出售;其後數十年,我扮演了投資人、研究員、顧問與教育家的角色,協助試圖進入這些地區的企業。

在這些角色中,我最大的挑戰,是教主管如何一點一滴匯集在地員工的貢獻,從而促進員工的向心力。我跟他們說明,他們的工作是確保和部屬的每個互動,都能促進相互依存感,也就是我說的「同舟共濟」(mutuality)感。為了協助主管做好這件事,我整理出一套心得經驗,以下將與讀者分享。

我下面敘述的事件大多發生在中歐與東歐,但可以適用於全世界,特別是在仍固守由上而下的領導,而且階級分明的企業。其實,我協助過的許多經理人來自美國和西歐,儘管他們受過正規的管理訓練,但對員工的培養,並沒有比蘇聯時期的主管多做多少。

我要分享的經驗,在理論上會讓人覺得好像很熟悉,但真正的價值,一如既往,就是在細節上(雖然人名已被更改,以保護無辜者與犯錯者)。這些資料將有助於你比較兩件事:你和組織內其他人正在做的事,以及你知道該做的事。

作為1:謙虛

謙虛雖然是一種美德,卻常伴隨著基本的恐懼。許多新經理人急於證明自己的能耐,患得患失,導致部屬不敢表明他們的看法,以致無法從部屬的經驗中獲益。就拿柯特(Kurt)的例子來說,他是阿爾巴尼亞一家私有化魚罐頭包裝工廠的德國籍執行長,我曾在1990年代擔任這家工廠的顧問。

在我出席的一次日常管理會議上,柯特是主持人,與會的還有各部門主管,包括銷售、生產、財務、採購,以及政府關係部門。會議的報告部分進行得很順利。但接下來,柯特開始發言,他的言辭與態度都在表示:「既然我樣樣都懂,而你們一無所知,就應該這樣做。」他高傲地發下細微得離譜的指令,還大談他曾如何成功解決問題的不相干故事。等他說完,已是一小時後,他問大家有沒有問題時,房間內好像只要一根火柴就能點燃起火。沒人說話,各個高階主管繃著臉,不發一言地離開。

如果你發現自己像柯特那樣,開始講本身如何如何的故事,就要趕緊打住,並為你的喋喋不休道歉。喋喋不休只會展現出自身的不安全感。談論自己的經驗時應該要言簡意賅,而且只有在和你的部屬相關時才談。你要向部屬證明的,不是自己過去解決了多少問題,而是你的構想與建議現在可以幫助他們。

也要記得分享你曾犯的錯誤和成功經驗。試著同時分享這兩方面的經驗,會讓你在部屬眼中成為腳踏實地的人,而且這樣做,會讓你省思為什麼會開始講起故事來。

作為2:認真聆聽並表現出來

一般來說,經理人會愈來愈善於聆聽員工的心聲,但他們的團隊不一定都能看到這點,或甚至看出這點很重要。我想起,自己曾領導喬治亞共和國內一家麵粉廠轉虧為盈;這家麵粉廠曾被西方投資人收購。儘管我盡最大努力讓當地公司主管參與決策,但他們仍抵制我的改革計畫。我與其中最不滿的一位經理人坐下來談,他曾說我從來不聽他的擔憂。「但我們每次開會時,我都做了詳盡的紀錄,」我告訴他:「當然,你一定看過吧?」

「沒錯,我是看見你在寫東西,」他回答:「但你用的是活頁紙,我很肯定你在會議後就扔掉了。如果你是認真考慮我們的意見,就會使用裝訂起來的筆記本,就像我用的筆記本一樣。」

我向這位經理人保證,我都留著那些筆記,但我可以看出來,他並不相信。於是,第二天,我把我的活頁筆記本帶到公司,他親眼看到我做的詳盡紀錄,以及我對部屬言論的評語。這位經理人的態度幡然轉變,因為他和同事這下知道了,我在反對他們的建議前,都仔細思量過,這使得他們較容易接受我的決定。這一切的改變,都是因為我做筆記的關係!

這個經驗告訴我,溝通是多方面的。人們領會你的身體語言,知道你在注意什麼地方,你的手在做什麼。你在開會時可能很難記住這一點,但這類信號的處理是極為重要的;因此,不管你做什麼,在別人說話時,千萬不要看手錶,或是查看手機上的時間。

作為3:歡迎提出異議

儘管許多公司都在讓層次分明的組織結構扁平化,但強烈的文化習俗與企業規範,都不利異議的提出,特別是在公開情況下提出,以及在經濟前景不確定時提出的異議。

對抗這種傾向的一個辦法,是以簡單的方式重新訂定會議形式。例如,有一家大型電信公司的烏克蘭事業部,它的執行長來自西方,他費盡心思要讓員工積極主動,而不僅是奉命行事。我建議他不要用傳統的長方形會議桌,來舉行以討論為主的會議,因為那種桌子是按階級高下來安排坐位;應該改用圓桌開會。幾個月後,這位執行長告訴我,新的形式運作得非常順利,他的一些直屬部屬因而也決定,要在自己部門內改用圓桌。

當然,解決方案並非總是隨手可得。你還必須努力誘導員工直接提出意見,尤其是不同的意見。除了正式的一對一會議,經理人更要把每個與部屬的互動,視為汲取他們專業知識的機會,並鼓勵他們表達內心的真實想法。

一家大型美國快遞公司曾邀我去解決一個問題:協助它取得白俄羅斯當地員工的意見回應。主事的芬蘭籍經理人佩卡(Pekka)抱怨:「不管我多麼努力,他們連向我提供建議都不肯,更別說會提出異議了。」

其中一個問題,是要取得當地海關同意讓貨物通關。通常的解決辦法很簡單:賄賂官員,而這種做法是西方母公司嚴格禁止的。在一次會議上,佩卡提出一個構想:要求美國大使館提出抗議。沒有人就他的構想發表評論,或是提出建議。後來,我與當地經理人伊戈爾(Igor)會面,看來他是非正式的領導人。我詢問他的意見,他毫不猶豫地說:「我們可以幫海關解決他們常年出現的現金流問題。我們在每月月初主動預付一筆款項給海關,金額相當於最近六個月每月的平均報關費,每三個月也會依實際通關貨物的數量,補足報關費。」

我邀他與佩卡分享這個巧妙的構想,他做了。這個建議被接受,問題也解決了。我向佩卡解釋,經過三個世代的獨裁共產主義統治,除非私下徵詢,沒有員工會自願發表意見,更何況是發表與上司看法相左的意見。因此,他開始徵求個別員工的建議,幾個月後,他告訴我,開會時員工已開始提出異議,並提供建議。

在較為開放的文化中,老闆或主管可能會認為這個問題很罕見。但要考慮到你團隊中的所有成員,尤其是那些來自其他世代、文化,或是專業背景的人,他們的聲音,可能被暢所欲言的同事聲音淹沒。你確定自己私底下接觸他們,不會得到更多意見回應嗎?

作為4:讓議程聚焦

有時候,經理人出發點是善意的,卻導致不良結果。我常看到經理人有心邀員工提出異議,卻未能有紀律地執行,尤其是希望大家把「所有構想都攤在桌上」的會議,狀況會更嚴重。除非開會的時間很長,否則你列入議程的項目愈多,每個人發言的時間就愈短。如果你設定一個時間限制,會造成部分議程草草通過,引發部屬不安。

1960年代,希臘北部是我們家族企業成長最快速的市場。我們在當地首府塞薩洛尼基(Thessaloniki)開設了一個辦事處,並任命經驗最豐富的業務員斯塔夫羅斯(Stavros)擔任主管。不料事與願違,銷售呈現停滯狀態。我前往調查時,觀察斯塔夫羅斯主持的每週銷售檢討會議,他的八個銷售主管都出席這個會議。會議前,我請斯塔夫羅斯告訴我會討論什麼。他飛快說了12個項目,其中許多項目相當複雜。在會議上,他讓每個人都發言,我們很容易就超過了預定的兩個小時,而且只討論完一半的議程。由於討論的項目沒訂定先後次序,許多關鍵問題未獲討論。

所以,我幫斯塔夫羅斯研擬了一套議程準則。他根據問題的重要性依序排列議程,略過那些可在會議以外時間討論的項目。接下來,他設法減少討論時間,例如,在開會前一天發送書面匯報給與會者。

斯塔夫羅斯和我一起進行角色扮演,輪流擔任董事長和參與者的角色。臨走前,我參加了一個真正的會議,會中斯塔夫羅斯應用了他所說的「新方式」。起初他覺得很不習慣,但隨著會議的進展他漸漸放鬆下來,而且討論的品質提高了。短短幾個月,當地的銷售額增加,斯塔夫羅斯甚至還設法把會議時間縮短了約三十分鐘。

作為5:別期待自己都有答案

經理人往往自己認為,解決問題才是最重要的,當解決方案毫無頭緒時,不能勝任的感覺就會浮現出來。在這種情況下,有些經理人會試圖當場想出對策。

我在家族企業任職時,曾有一次必須確定倉庫是否有足夠空間容納新產品。倉庫經理人史畢羅斯(Spyros)是個樂觀進取的傢伙,但同時也很執著。他沒有做任何計算,就提議將現有的一疊疊產品挪近,以創造空間,而且很快就告訴工人,要把什麼東西移動到什麼地方。

我感覺到工人之間,有一種未表露的緊張氣氛正在升高。他們擔心一旦一疊疊的產品被移近,起重車將無法在其間活動。那種緊張氣氛加上我在場,讓史畢羅斯提出更不切實際的解決方案,緊張情勢因而進一步加劇。我建議成立空間管理專責小組,成員包括史畢羅斯、倉庫人員和外部專家。史畢羅斯已丟了一些面子,所以我帶他出去吃午餐,並強調我們身為經理人,光靠承認自己的無知,就能讓事情的處理變得容易得多。可悲的是,史畢羅斯一直沒有完全學會這樣做,最終我們不得不撤換他。

為了獲得成功,經理人必須把自己當成較像是解決問題的催化劑,而不是問題的解決者。我已學會了對似乎擁有全部對策的經理人起疑心。較好的管理技能指標是願意承認:「我不確定答案是什麼。讓我們的團隊提出一些看法吧。」

作為6:不堅持必須作出決定

傳統的管理觀點認為,有缺陷的決定,總比沒有決定好;畢竟,你可以隨時改變方向,而且至少可從錯誤中學習。

我在家族企業內一步步向上爬時,公司同仁熱中於協助我學習。我是老闆的兒子,但並沒有阻止員工說出他們的想法,尤其是那些具有多年經驗的人。不過,我想展現自己是有決斷力的。如果討論到最後沒有獲得明確結論,我會說:「既然我們的看法不同,那就由我作決定,我的決定是這樣。」公司同仁很快就停止問問題。起先,我誤以為那證明了自己的領導才能,但很快意識到,我常做出錯誤的決定。所以,我個別和部屬談話,問他們為什麼在覺得我做錯時,不予批評。最後他們告訴我,是因為我似乎已經下定決心,因此他們認為,要不是我知道一些他們不知道的事,就是我對他們頻繁的異議不會有良好回應。我道歉,並努力建立共識。當同仁意識到我認真在做這件事時,開始再度積極參與,也較少犯錯了。

如果你無法讓部屬認同一個決定,就不要急著強行作出決定。相反地,要訂定流程,以作出大家都能接受的決策,即使過程緩慢,而且大家看法不一也無妨。這樣一來,在下一回合決策時,你不會失去部屬的善意。

就像這六個心得顯示的,經理人的作為,可強化或摧毀與員工的同舟共濟感。天曉得在我意識到自己必須依賴部屬,才能作出務實決策,並有效執行之前,浪費多少有價值的建議。了解這一點之後,我研擬並遵循這六個準則,但不是只有這六項準則值得遵循。一旦你停止嘗試控制部屬,而是讓他們參與、授權,並激勵他們貢獻所知與經驗,以達成共識,就會獲得巨大的報償。你和你的公司都會從更明智、執行效果更佳的決定中獲益。

(侯秀琴譯自 “How to Cultivate Engaged Employees,” HBR, September 2011)



查拉藍波斯.弗拉喬西柯斯 Charalambos A. Vlachoutsicos

查拉藍波斯.弗拉喬西柯斯 原本經商,並常在本刊投稿,目前是雅典大學(Athens University)經濟學與商業系國際企業管理碩士班兼任教授。與保羅.勞倫斯(Paul R. Lawrence)合著一書:《工廠圍牆背後:蘇聯與美國企業的決策》(Behind the Factory Walls: Decision Making in Soviet and U.S. Enterprises , HBR Press, 1990)。


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