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駕馭複雜

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2011年9月號

高抱負領導人

The Higher-Ambition Leader
納桑尼爾.傅特 Nathaniel Foote , 羅素.艾森史泰特 Russell Eisenstat , 托比亞斯.弗瑞柏格 Tobias Fredberg
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  • "高抱負領導人"

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在整個大環境迅速變化的時刻,新一代的執行長,該如何創造不凡的經濟與社會價值?現在有一群充滿雄心壯志的執行長,就追求這樣的願景:同時創造長期的經濟價值、為社會產出更大的利益、在組織內建立堅實的社會資本。

2009年,花旗銀行(Citibank)的股價重挫,剩下不到一美元;.豐銀行(HSBC)的獲利,則降為2007年的三分之一以下。不過,渣打銀行(Standard Chartered Bank)卻寫下連續七年收益、獲利成長的紀錄,而且完全沒靠政府緊急紓困資金的幫忙。當整個金融業面對正當性的危機之際,渣打銀行在重要顧客和主管機關心目中的地位卻節節升高,整體放款增加13%,抵押貸款的放款增加21%,對中小型企業的放款增加14%。

在這麼艱困的時期,渣打銀行為什麼能有那麼亮眼的表現?其中一個原因,是在這次景氣下挫前,它已發展出一套獨特的商業模式,每個人都忠實地持續執行。「我們有一套非常清楚的策略,而且能堅持下去。銀行的每個人都了解這點,同時,非常、非常地專注,」渣打銀行執行長冼伯德(Peter Sands)說。

此外,渣打銀行的企業文化,有助於它堅定地走過這次金融不振。冼伯德說,員工曉得在這種環境中,「不能只想到自己所屬的事業單位或部門。你必須為全公司做正確的事,替客戶做正確的事。」這樣的反應,在這一行可說難得一見。比較常聽到的,是員工拚命保護自己的地盤,團隊工作分崩離析,同時爆發內部衝突。「大部分組織在極嚴峻的壓力和資訊超載的情形下,都是如此,」冼伯德回憶說。

懷抱壯志的領導人

雖然渣打銀行的模式和企業文化,以及它經營的地理區域,帶給它明顯的優勢,但我們認為,真正讓它表現突出的因素,是領導階層的新風格。現在,有一群執行長在發展一種經營公司的優越做法,冼伯德正是其中一員。我們稱這群人為「高抱負領導人」(higher-ambition leader),因為他們並不滿足於只是獲得突出的經濟報酬率,這一點和許多高階主管不一樣。相反地,高抱負領導人致力在以下三個面向中,同時取得優異的成果:創造長期的經濟價值、為組織外的廣大社區創造重大利益、在組織內建立堅實的社會資本。當然,許多執行長會在其中一個面向表現很好,但高抱負領導人與眾不同的地方,是他們有能力釋出組織全部的人力和業務潛力,同時在三個面向表現優異。

高抱負執行長帶領自家公司締造不凡的成功表現,而且往往是在面對令人卻步的挑戰時創下佳績。金寶湯公司(Campbell Soup)的股價重跌了三年後,道格.柯南特(Doug Conant)全力專注於每個人都認為垂死的濃縮湯業務,結果使公司起死回生。富豪汽車(Volvo)合併失敗後,雷夫.強森(Leif Johansson)出售公司的旗艦小汽車單位,帶領富豪轉型為全球頂尖的商業車製造商,股價因而漲為三倍。冼伯德和他的前任默文.戴維斯(Mervyn Davies),把自家員工都認為表現平庸的渣打銀行,經營成備受敬重的全球領導銀行,平安走過2008和2009年的經濟風暴。

四年來,我們深度訪談前述這幾位,以及世界各地其他33位高抱負執行長。我們相信,他們已找到21世紀更好的管理方式,也讓更多企業高階主管可以借鏡。這不需要英勇的行為,但的確需要某種堅持下去的毅力,以及全方位的方法,去打造必要的策略和組織,才能交出亮麗的經營成果。

以下,就是高抱負領導人如何運用那種方法:

■ 以開闊的眼光,去看公司的傳承,以及文化的、組織的與社會的資產,進而打造更有力的策略願景。

■ 將組織發展成擁有共同目標的社群,展現深厚的情感連繫、信任和尊重,以便促成所有成員努力投入,並培養各種能力,以達成上述願景。

■ 具備堅強的性格,除了自己長期努力實現願景外,也帶領組織長期投入。

這些領導人藉著提高組織的信任和參與,以建立活力更強、磨擦更小的組織,創造更大的經濟價值。由於財務表現改善而產生更多資源,於是它們在組織內建立更多社會資本,在組織外則創造更多社會價值,因而進一步產生經濟價值,將組織推升到更高的層次。

接下來我們更仔細地探討高抱負領導人如何做到上述所有的事情。

打造策略認同

高抱負執行長和所有的企業總經理一樣,都想建立能維持長久的競爭優勢。但這些領導人獨特的地方,在於他們渴望將公司的策略,和員工的感情與熱情連結起來。這些領導人對公司獨有的特質、能力與組織強項,有了更有力的新認識,所以他們打造的不只是傳統意義的策略。我們認為,那是一家公司非常根本的策略認同(strategic identity)。

2010年3月,渣打銀行提出一個大膽的品牌承諾聲明:「一心做好,始終如一」(Here for good)。這句話有雙重意思,一是做好事,二是永續經營,和銀行創造經濟和社會價值的渴望,搭配得十分完美。這個公開承諾本來只是為了直接回應金融危機,卻引起共鳴,因為它也表現出該行約十年來形成的策略認同。

渣打銀行在2001年時,根本沒有把握本身是否能永遠存在,甚至不確定會不會存在稍微久一點。這家中級國際銀行一直是眾人想收購的目標,連自己的員工都說它表現「平庸」。雖然它透過併購成長得相當快,獲利卻從1997年的最高水準節節下降,經營方向也引起激烈的爭議。「感覺整個組織漫無目標,」冼伯德回憶往事說:「若和集團中不同單位的員工談談,就會發現他們對優先要務的看法非常不同。」那年年底,董事會聘用戴維斯接任執行長,戴維斯又找來冼伯德擔任財務長。

當時,渣打銀行搖搖欲墜,「如果我們不大力整頓,一定會被人買走,」冼伯德說。為了強調這一點,戴維斯和冼伯德請來投資人和分析師,與該行約三百名高階經理人直接對談。投資人非常不高興,因為不只股價直直落,銀行的資本結構也非常缺乏效率。「我們的錢正在失血,卻沒人關注,」冼伯德說。

戴維斯和冼伯德很快就開始著手處理公司的弱點,但也努力尋找強項,希望借重那些強項,往一個有意義的目標邁進,進而建構起可長可久的經濟模式。

最初,他們採取一些再傳統不過的行動:全面檢討每個國家的每項營運活動,賣掉績效不彰的資產和業務。他們也檢討了一百位高階經理人的績效,其中三十個人最後另謀高就。渣打銀行實施的合理化措施,也將營運重心調整到亞洲、非洲和中東,因為渣打銀行跟這些地方很有淵源、對當地的知識深厚,而且關係很好,這些在當地都是相當重要的競爭優勢來源,而這些地區正是世界上成長最快的地區。

同時改善營運及公益

但同時,戴維斯和冼伯德做了大部分高階主管在相同情況下,很少會做的事:他們對銀行的公益慈善活動,進行類似的檢討。渣打銀行在這方面的活動,太過地方化和個人化,因此決定重新聚焦在大型行動方案,橫跨銀行設有營運據點的每個國家。2003年,戴維斯配合渣打銀行創立150週年,推動「看得見的希望」(Seeing Is Believing)活動,募集資金,在世界各地防治可預防的失明。「我們的組織有28,000人,」冼伯德說:「所以我們認為,募集的資金足夠拯救28,000人的視力。」

這項計畫推動的第一年,募集的資金足夠讓56,000人恢復視力,是原訂目標的兩倍。「我們心想,這很有意思,」冼伯德說:「未來三年,我們就來努力達到一百萬人吧,結果達成目標了。然後我們又想,『一百萬固然不錯,但問題實在很大,不如就朝一千萬的目標邁進吧。』」到了2010年底,「看得見的希望」協助該行所在市場裡超過250萬人恢復視力,而且經由預防性照護,達成維護另外750萬人良好視力的目標。

這項計畫讓渣打銀行的各單位員工,見識到整個組織的能耐。隨著行動方案擴大,渣打銀行十分多元的社群,也以極少人曾想過可能做到的方式凝聚在一起。冼伯德說:「我們看到獅子山的人參加贊助健走。和其他活動比起來,募集的資金雖然不多,但獅子山人為孟加拉人的視力募集資金,實在令人感動。」

這項計畫的目標和造成的衝擊,遠超越所謂的企業社會責任。「看得見的希望」實施成功,大大證明渣打的商業潛力。「我們原本是從事許多小規模的善行,後來則是匯聚力量,採取真的能產生很大影響的行動,」冼伯德說。渣打銀行各單位的員工因此知道,只要集中資源、專注、抱持遠大的雄心,他們在業務上也同樣大有可為。

當然非這麼做不可。光是調整組織結構和出售資產,並不足以擊退可能的收購者。戴維斯和冼伯德必須設計一種方式,讓渣打銀行能利用本身的強項,創造獨特的價值。因此,即使承受香港一場銀行危機的壓力,他們兩人還是領導該行的資深高階主管,塑造高抱負的長期願景,並以簡潔有力的104個字闡述策略意圖。

不擊敗對手的贏家

這份稱為「領先群倫」(Leading the Way)的文件,描述渣打銀行的願景,是成為「全球最好的國際銀行」,但做法並不是擴大規模與競爭對手旗鼓相當,以擊敗對手,而是靠結合全球觸角和深厚的在地知識,成為顧客的「正確伙伴」。其實,這並不算是原創性的說法,而是國際銀行業者長久以來嚮往的目標。競爭同業覺得這個目標很難達成:.豐在各國的執行長一向都很強,全球業務卻顯得薄弱;花旗集團(Citigroup)的問題剛好相反。

戴維斯和冼伯德不願只得其一。於是做了大膽的選擇,透過複雜的三維矩陣,管理整個組織。在這個矩陣中,國家執行長、業務主管和全球職能部門全都包含在內。國家執行長有權和重要的當地利害關係人直接往來,並直接進入當地的資本市場募集資金。大型國際銀行在進行這種交易時,一向是利用當地法令規定中曖昧不明之處,渣打銀行卻決定走一條更高尚的路:希望成為「受信任的圈內人」。要做到這一點,必須讓當地政府覺得銀行是一股建設性的力量。因此,公司希望國家執行長將當地的主管機關視為伙伴,合作發展出運作良好的市場,而不是去擴大當地法律允許的上限。

在戴維斯和冼伯德強化國家執行長扮演的角色,以及營造和當地利害關係人的信任時,也努力深化與客戶的全球關係。批發銀行事業部設法擴大相關產品組合,並重新設計獎勵措施,與某地客戶往來所產生的全部業務,都歸功於當地的主管,即使那些業務來自不同的地方也一樣。這鼓勵了渣打銀行在各地的經理人,採用較不偏狹的地區觀點,並努力善用總行的全球觸角。冼伯德說:「各地的大型銀行能在當地經營,但它們無法經營國際業務,而我們在這方面做得非常好。」

不過,要讓複雜的矩陣式結構運作得好,光有獎勵措施還不夠。渣打還必須讓員工覺得可以自由跳脫傳統的指揮命令系統,與其他人直接往來。如此一來,決策就不必一直往上呈報。他們需要欣然接納不同的觀點、工作風格和國家文化,而且必須在公司內部,建立足以超越這些差異的強大關係。戴維斯和冼伯德為了實現願景,必須改變員工固有的心態。

調整職務以開拓視野

關於這一點,他們使用的方式很簡單,就是調動人員;但或許不像一般的做法那麼普通。冼伯德說:「我們將人員調離原來的職能地盤,會冒很大的風險,舉例來說,我們曾把本來負責經營組織學習事業群的人,安排到中國去當執行長。而她過去的工作並不是銀行家。愈常讓員工在矩陣的不同構面工作,他們就愈不會畫地自限。」

戴維斯和冼伯德也把協同工作技能,當成評量個人績效的重要成分,而如果經理人在公司提供教導和支援後,與其他同事協同工作的成效依然不彰,他們會請那些經理人離開。但除此之外,他們找到很多不同的方法,來宣揚並連結銀行內部不同的文化,方法包括設立同好社團、以新方式整合被併購的企業等。

舉例來說,當渣打在巴基斯坦和台灣收購一些營運資產時,在全銀行舉辦「歡迎週」活動,並派遣被收購的企業代表,前往世界各地的其他營運據點考察。六十名台灣人以兩人為一組,拜會了三十個國家的組織,目的是除了讓對方了解自己的業務、介紹台灣的經營環境,也把他們的考察心得帶回去,和台灣的同事分享,增進雙方了解彼此的國家和營運活動。

創設一個可行的矩陣式組織,能審慎平衡國家經理人、業務經理人、主管機關、在地顧客、國際顧客等所有組成個體之間的利益,帶來的報酬很大。渣打已開始達成.豐和花旗極力想達成的目標:不管是在各地市場內,還是跨越所有的市場,都表現得很強。

渣打銀行努力實踐以顧客為重的策略,「一心做好,始終如一」的策略認同,焦點益發清晰。舉例來說,2003年,亞洲爆發SARS疫情後,飯店和旅遊業飽受打擊,許多銀行緊縮對這些行業客戶的支持。渣打銀行卻反其道而行,積極主動詢問客戶是否需要額外的信用額度,以度過難關。2008年爆發金融危機,渣打的領導階層的做法更進一步。這段期間,金融機構多半沒有足夠的流動性,未能繼續放款,渣打卻是極少數能放款的銀行,因此占據十分有利的地位,能贏得許多寶貴的新客戶。但它並沒有搶攻這塊大餅,反而將所有的資本和資源集中提供給老客戶。此外,渣打銀行也是一股重要的力量,支持更高遠的社會公益理念,在與採礦、林業、拆船等工作危險性很高的行業客戶來往時,將勞工和環境安全訂為條件。

渣打銀行用這種持續不輟,穩定往前邁進的腳步,扛起更大、更有力的使命,於是讓本來可能只淪為廣告口號的一句話,有了意義。2010年,渣打銀行可以大方地宣稱它的確「一心做好,始終如一」。

建立擁有共同目標的社群

三維矩陣可不是容易處理的事。就像渣打銀行的故事告訴我們的:充滿壯志的策略願景,非常需要仰賴企圖心遠大的組織能力。高抱負領導人之所以能實現願景,是因為他們持續不斷集中注意力,建立一個擁有共同目標的社群。共同的價值、強烈的情感牽繫,以及高度的相互信任與尊重,讓組織能以高水準運作一段夠長的時間,願景便能生根和開花結果。

強森改造富豪汽車公司的生動故事,說明了擁有共同目標的社群有多大的力量。強森克服的挑戰規模之大,可從知名的前任董事長摔了個大跟頭上看出來。

1993年12月3日,富豪的董事長,也是當時瑞典薪酬最高的企業高階主管皮爾.蓋倫哈馬(Pehr G. Gyllenhammar)被迫辭職。他是富豪和雷諾(Renault)兩家公司計畫合併案的主要規畫人。兩家公司合併,將成為全球第六大小汽車和貨車製造商。但富豪只保有合併後公司35%的股份,等於將控制權拱手讓給當時擁有雷諾的法國政府。瑞典各報紙大聲疾呼萬萬不可,富豪的工會組織也起而抗爭。隨著合併日期接近,富豪的幾位大股東也表示反對。這項合併案終於無疾而終,蓋倫哈馬和另外四位董事黯然去職。接下來幾年,富豪在風雨飄搖中摸索方向,直到1997年,強森受聘為執行長為止。

不到兩年後,他把僅具象徵意義的小汽車事業部賣給福特汽車(Ford)。這項交易案在全瑞典投下震撼彈,但強森並沒有步上蓋倫哈馬的後塵。相反地,他開始長達十年的努力,將富豪剩下的業務,改造成全球首屈一指的商業車輛製造商。

強森和其他高抱負領導人一樣,成功的原因是不只擘畫了贏家策略,也透過穩定且慎重的態度,專注在達成富豪作為社會機構而必須做到的事,創造了一個有能力執行贏家策略的組織。他曉得,只有強化員工和公司的情感牽繫,以及營造比從前更深厚得多的信任和相互尊重,才能達成他的目標。這是因為,透過大規模併購和大幅度調整組織,將富豪轉型為全球巨擘的過程中,需要不同國家和職能的人員,首次以全新的方式攜手共事。

強森展開文化轉型的第一步,是為原有的價值行動方案注入新的生命。在那之前,這個行動方案是由年輕員工組成的任務小組來推動,但已沉寂一段時間。他要求小組成員以心理和情感語彙來定義價值觀。他們提出的一些字詞,例如「活力」和「熱情」,最後成了「富豪之道」(The Volvo Way)的一部分。「富豪之道」是一份指導文件,談的是文化、價值觀和理想的行為,用於整個富豪集團的用人和升遷決策。

讓員工找到工作的意義

起初不是每個人都支持。「『熱情』一詞引來嘲笑和奚落,而且在富豪這種傳統技術工場的環境中,引發很強烈的情緒。」強森說。但它引起許多員工的共鳴,本來持懷疑態度的人,看到同事正面的回應,其中有些人慢慢改變態度,接著更多人改變;這證實了強森的信念,就是人們需要從工作中找到意義。他回憶說:「後來證明,這麼做會成功是因為這是員工真正渴望的。」

強森為行動方案增添另一項價值:尊重個人。他認為只有這樣,才能消除富豪企業文化中一個極為關鍵的弱點。富豪以前的文化是傲慢自大,對自己的專業水準沾沾自喜,結果造成收購公司的紀錄非常不好。強森說:「我們相信自己極為獨特和特別,因此在收購某家公司後的種種行為,其實都是在摧毀那家公司,因為我們不相信他們能做對任何事情。」

只有相互尊重,公司才能借重員工的多樣性,並以有建設性的方式解決衝突。因此,跨國收購策略要成功,這是極為重要的一點。他強調:「我們都是同事,不管有人碰巧是法國同事、瑞典同事,還是美國同事,都是同事。重要的是,你不應在談法國同事的時候,把他們當法國人看,或者把美國同事當美國人看,而是把他們當成非常出色的開發工程師。」

強森頭兩年的工作重點,放在重新塑造文化和策略,為後來的大動作奠下基礎。他以價值16億美元的富豪股票,買下雷諾的貨車業務,包括設在美國的梅克貨車(Mack Trucks),透過這項收購行動,催化大幅度的成長。強森的前任只因試圖和雷諾做一筆交易就被迫下台,他現在卻在努力從根本改變富豪的組織結構。他將雷諾貨車、梅克貨車和富豪貨車解體,合併設立一個動力傳輸事業部,並將採購(purchasing)、產品規畫(product planning)、產品開發(product development)合併成立一個集中化的「3P」組織。

結構上的改變,釋出了重大的競爭動力。把所有的動力傳輸營運作業整合起來,使得富豪在短短五年內,將合併後公司生產的引擎平台數目,從18個減為2個。因此節省的成本,加上從全球整合的3P組織獲得的供應鏈效率,讓它能進一步投資進行收購和結盟,尤其在亞洲,包括2006年併購日本的貨車製造商日產柴油(Nissan Diesel)。到那個時候,強森才認為富豪在收購方面已有了長足的進步。他說:「我們創造的文化,接納和歡迎外人加入我們公司。我想,我們已成功地塑造一種文化,只要有勇氣,就能去收購和往前邁進。」

以膽識領導

在我們訪問過的高抱負執行長中,不只有強森談到勇氣。這些領導人帶領他們的組織多年,通過嚴峻的情勢考驗。這趟艱苦的行程,一路上經常會遭遇從未見過的挑戰,他們必須咬緊牙關、不屈不撓,而且專心一志:這些特質,我們認為只有芬蘭語Sisu最能表達。諾基亞(Nokia)的約瑪.奧利拉(Jorma Ollila)說,sisu的意思相當於「膽識」(guts)。

舉例來說,不妨想像柯南特在2001年1月接任金寶湯執行長時,需要何等的膽量與勇氣。金寶湯曾是出色的公司,卻自亂陣腳,導致營收急轉直下。金寶湯當時的獲利率高,在美國市場近乎獨占,因而掉以輕心,急功近利地想追求利潤的成長。1990年代末,金寶湯仗著自己的市場地位強大,提高價格,因而給了競爭對手普格魯斯(Progresso)和零售商自有品牌可乘之機,迅速搶食金寶湯的市場。金寶湯的因應之道不是降低價格,而是削減成本。

柯南特說:「就在那個時候,他們的雞湯麵中不再放雞肉。」公司陷入他所說的「毀滅循環」:縮減廣告支出,導致營業額進一步下滑,只好遣散研發單位的員工,結果產品開發受阻,又造成營業額進一步下滑。柯南特受聘時,金寶湯的股價已從1998年超過六十美元的高價,跌到三十美元以下。

柯南特還沒上任,就花不少時間認真思考公司陷入困境的根本原因,並得出相當令人驚訝的結論:振興金寶湯的方法,是壯大濃縮湯的業務。上任才六個星期,他就宣布了「新」策略。分析師嗤之以鼻,認為金寶湯公司和濃縮湯都像汽車問世後的馬車鞭。濃縮湯已走下坡長達25年,「很多人都曾經嘗試讓它起死回生,」柯南特說。他了解何以會有那種反對聲浪,但並不動搖。「你必須用無比的決心衝過去,把組織帶到更高的地方。我面對的挑戰是,即使不十分確定將怎麼做,也必須表明態度,然後下定決心往前開步走。」

柯南特曉得,光說不練無法讓金寶湯脫離公司自己造成的困境。「當所有的人都持懷疑態度,我必須設法有條理地把促進業務成長所需的一切都安排妥當。我說他們『持懷疑態度』,還是客氣的說法。」

他引進了一種模式,稱為「金寶成功模式」(Campbell Success Model)。這個模式正好是高抱負的寫照,有兩個主要成分,一個是財務上的,另一個是社會上的。他說:「我們要在市場上表現優於同業公司,這稱為『在市場上勝出』。公司一直都漠視這一點的重要性。此外,我們必須為每位員工創造優於所有其他就業選項的工作經驗,這稱為『在職場上勝出』。我們說,『這兩個面向都要贏』。如果不能在職場上勝出,就無法持續在市場上勝出,也就無法成為永續經營的好公司。」

許多領導人也引進這種計畫,但柯南特為確保金寶成功模式不只是說說而已,於是只設計兩個簡單的績效衡量指標,每個成分各有一個指標。其中一個成分是經濟價值,以相對於同業公司的股東總報酬率(total shareholder return)來衡量。另一個成分是社會價值,以蓋洛普員工敬業指數(Gallup Employee Engagement Index)來衡量。年復一年,柯南特毫不懈怠,穩定推升這兩個指標。金寶湯穩定吸收擅長發揮創意、研發更好產品的員工,所以能創造更多營收,然後才有錢投資於推廣品牌,而這又帶進更多收入,有能力投資在研發上,如此一來,便扭轉了當初急轉直下的惡性循環。

把功勞歸給眾人

柯南特和強森、戴維斯、冼伯德一樣,一開始並沒有向董事會承諾變革會馬上收到成效。到了2010年,也就是柯南特宣布濃縮湯策略後約十年,他終於提出可以用數字衡量、扎實的亮麗成績。

「當初接受調查的金寶湯505位領導人中,超過270位的分數落在蓋洛普指數最低的四分之一,」柯南特回憶說。到了2010年,金寶湯已達成每一位非常不敬業的員工,就有17位敬業員工的比率,遠高於蓋洛普的世界級標竿1:10。到2010年7月止的六年內,金寶湯的股東總報酬率是64%,遠高於標準普爾(S&P)包裝食品股指數38%的報酬率,也是標準普爾五百指數13%報酬率的五倍左右。

由於柯南特扭傷了腳踝,而且因為缺乏運動而胖了幾磅,我們去訪問他的時候,他正在吃金寶湯可微波濃湯午餐,餐後還吃了一根香蕉。「就像我太太說的,這種事情很簡單,連執行長也會做,我會用微波爐,也知道怎麼剝香蕉。」他說。

這種自嘲式的幽默,是這些執行長典型的行為。他們比其他執行長更清楚自己的極限在哪裡。正如強森所說,擔任執行長「可能影響你,導致你性格錯亂,以為自己知道一切。但你其實並不是無所不知。」強森、柯南特,以及我們訪問過的其他領導人,強調身邊與他們互補的團隊扮演的角色。他們堅稱,如果有成就,其實是集體的功勞,只是人們往往歸功於執行長罷了。

在他們的領導之下,帶來哪些改變?柯南特領導之下的金寶湯,表現再度超越同業,員工的敬業水準達到世界級,而且在公民貢獻方面贏得無數的獎項。渣打銀行在戴維斯和冼伯德領導下,稅前盈餘從2001年的11億美元,穩定升高到2006年的32億美元,再增為2010年的61億美元。雇用員工從2002年的29,000人,增為2010年的85,000人以上,而且它在財務永續方面的努力獲得認可,被納入道瓊永續世界指數(Dow Jones Sustainability World Index),以及富時社會責任指數(FTSE4Good Index)。強森領導下的富豪汽車,股價漲為三倍,並公認是瑞典最受敬重的永續性品牌之一。

我們無意宣稱這些受訪的領導人是「最好的」執行長,或者毫無瑕疵。但我們確實相信,他們展現了一種更好的方法,能在21世紀領導複雜的組織。但願這裡提的實例,有助於提升你的領導雄心。扮演中心要角,打造一家擁有更高遠抱負的公司,應該是你的專業生涯中,最令人振奮和最有意義的作為。

(羅耀宗譯自“The Higher-Ambition Leader,”HBR, September 2011)



納桑尼爾.傅特 Nathaniel Foote

研究型諮詢顧問公司真點(TruePoint)的董事總經理。



托比亞斯.弗瑞柏格 Tobias Fredberg

瑞典的查爾姆斯理工大學(Chalmers University of Technology)副教授,也是真點高抱負中心(TruePoint Center for Higher Ambition)研究員。


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