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駕馭複雜

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2011年9月號

擁抱複雜

Embracing Complexity
麥可.莫柏辛 Michael J. Mauboussin , 提姆.蘇利文 Tim Sullivan
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  • "擁抱複雜"

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面對複雜,我們必須要有一套「適應系統」,也就是說,不要試圖把複雜性簡單化。處理複雜最重要的關鍵,其實就是不斷學習,讓自己接觸到多元觀點,如此一來,不管是工作的決策,或是個人的生活,都會有更寬廣的視野。

身為美盛資金管理公司(Legg Mason Capital M anagement)的投資策略長,麥可.莫柏辛(Michael J. Mauboussin)對複雜性(complexity)早已發展出一種健康的欣賞態度。藉由他的研究報告與書籍、在哥倫比亞大學商學院的教學,還有研討會上的頻繁露面,一路走來,無論在金融市場中或生活的其他面向裡,他都是平穩駕駁複雜系統的頂尖專家。在這篇接受《哈佛商業評論》資深編輯提姆.沙勒文(Tim Sullivan)專訪的文章中,莫柏辛談到他對複雜性的看法,以及這如何深入影響他的日常行為和態度。

無所不在的適應系統

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你對複雜性有什麼看法?

麥可.莫柏辛答(以下簡稱答):我透過「複雜適應系統」(complex adaptive system)這個「鏡頭」,來觀察複雜性。

問:你的意思是……?

答:一個複雜適應系統有三個特點。首先,這個系統由一些異質性的因子組成,每個因子自行決定該如何行動。這裡最重要的面向是,這些決定會隨著時間推移而演變。第二個特點是,因子之間會彼此互動。而這樣的互動導致了第三個特點,科學家稱為「突現」(emergence):的的確確真實發生,整體比每一部分加起來的總和還大。問題的關鍵是,若只是觀察各個單獨的部分,你還是無法真正了解整個系統。

問:能不能舉一個具體的例子?

答:一個典型的例子,是蟻群的複雜適應系統。每一隻螞蟻都有決策的角色功能:我負責覓食?還是處理垃圾?每隻螞蟻也跟其他螞蟻互動。許多都是區域性的互動。從牠們行為裡突現的,就是一個螞蟻的社群。

如果你暫且忽略個別的螞蟻,而從蟻窩的層次來檢視整個蟻群,就會發現它似乎具備了有機體的特徵。它不但健康強大、充滿活力,又具有適應能力,也擁有自己的生命週期。但個別螞蟻的運作,是依照區域性的資訊及互動。牠並不了解整個體系。而且,你無法透過觀察個別螞蟻的行為,來了解整個體系。這就是複雜適應系統的核心本質,而這個概念很讓人傷腦筋。突現會遮掩住事情的原因及影響。我們真的不知道發生了什麼事情。

問:為什麼你想到的第一個例子會是蟻群?

答:複雜適應系統是大自然的一大解決方案,所以生物學裡充斥許多極佳的例子。蟻群解決了非常複雜、深具挑戰性的問題,卻完全沒有任何領導人或策略規畫,當然,也沒有國會。

不過,一旦了解整個架構如何運作,就會發現這類系統其實無所不在,從波士頓市、你大腦裡的神經元、你的免疫系統細胞,一直到股票市場。它的基本功能,包括異質性的因子、互動,以及一個橫跨所有領域、一致的、突現的整體系統。

環環相扣的連鎖效應

問:為什麼企業家必須關注它?

答:也就是說,生物學家、螞蟻專家或蜜蜂專家,能告訴我們什麼跟企業營運有關的事?答案是,如果你願意做一些連結,兩者之間的相關性其實很高,遠比你可能猜想到的還要高很多。對我來說,這是一個基本而重要的思考方式,尤其在21世紀,更是如此。

讓我們以資本市場為例。在檢視市場時,不要運用「理性預期模型」(rational expectation model),也不要採用「無套利假設」(no-arbitrage assumption;比方說,有人撿走了人行道上的百元美鈔,所以你撿不到),而是透過複雜的「適應系統模型」(adaptive systems model)來檢視資本市場,因為這個模型在實務上符合市場的運作經驗。但複雜性的模型缺少簡單清爽的數學呈現方式,因此與某些傳統的線性財務模型不太一樣。

問:如果誤解複雜性的話,會有哪些危險?

答:19世紀末期,黃石國家公園的巡山員引進了美國騎兵,讓他們以手餵養麋鹿,試著增加麋鹿的數量,供人們狩獵。麋鹿數量變多後,鹿群開始以白楊樹當作食物。不過,白楊樹是海狸拿來蓋水壩的材料,而海狸的水壩能在春天時攔截住地表徑流,讓鱒魚在其間產卵。結果,麋鹿數目增加,卻導致鱒魚的數量減少。

飼養麋鹿的選擇,導致了一連串環環相扣、之前完全無法預料得到的事件。人們會尋求改善複雜的適應系統,有時候卻會造成災難性的後果。麋鹿事件的情況,也很有可能會發生在經濟上。人們的確擁有最良善的意圖,不過,沒辦法預見最終的結果。

因此,現在的問題是,需要具備什麼樣的條件,才能真正解決這類深具挑戰性的問題?這個議題的影響,很快就會遍及到組織的各個層面。

問:什麼因素妨礙了我們有效處理複雜性?

答:我認為,最大的問題是人類非常善於連結因果關係,有時候好的太過分了。一萬年前,大部分的因果關係都相當清楚,我們的大腦進化到可以處理那樣的連結關係。

但這就意味著,當看到複雜適應系統裡發生了某件事,你的頭腦就會創造一種說法,來解釋到底發生了什麼事;即使在那樣的系統裡,因果關係還不是很容易理解,你還是會嘗試詮釋。後見之明實在很美妙。

另外,我們多半會認為,某些原因會導致特定的結果。就像我們提到的黃石公園的故事。但實際上,我們什麼都不知道。我認為這是最大的一個偏誤。

盡信專家不如分享

問:還有什麼會造成阻礙?

答:首先,我們往往都會聽從專家的話,儘管許多證據顯示,專家的預測通常都相當差勁。但因為他們是某方面的權威,所以我們還是會聽從他們的意見;即使我們知道,這些人在預測的是基本上很難預測的東西,我們還是會聽他們的。看起來更具權威性的專家,實際上會讓我們覺得更值得信賴。對穿著細條紋西裝,使用PowerPoint投影片的人,人們會更自在地聽從他們的意見。

其次,人們不願意分享私人的資訊,因此我們就很難彙總各種資訊。在一項研究中,研究人員讓受測團隊成員都能取得相同三名候選人的相關訊息,但同時,也提供每個成員有關某一名候選人的獨特資訊。如果團隊成員共享所有的獨特資訊,就能選擇最適任的候選人。如果他們只運用共同擁有的資訊,就會挑錯候選人。絕大多數的時候,他們都選擇了次優的候選人。為什麼?因為他們選擇談論共享的資訊,卻保留了獨特的資訊。委員會的結構並不是最恰當的情況,無法讓成員共享私人資訊。所以,即使資訊的確存在組織裡,也不會浮現。

問:關於如何處理複雜性,這些自然發生的系統,教了我們什麼事?

答:當資訊呈現出多元面貌,而彙總與獎勵的機制都運作正常時,你的問題就會獲得好解答。這便是大自然的運行方式,也正是我們需要學習,以求更有成效的地方。

問:你如何把這些啟示轉化運用在管理上?

答:讓我們先談一談多樣性。我並不是指我們通常想到的「社會認同身分的多樣性」(social identity diversity)。我並不是認為這一點不重要,不過,我要談的是「認知的多樣性」(cognitive diversity):人們如何思考,他們的訓練、經驗和個性等。比方說,身兼作者和美國密西根大學教授的史考特.佩吉(Scott Page)就曾指出,不同而多元的群體更善於預測。認知多樣性,就是刻意把彼此會相互挑戰的不同觀點放在一起,這種做法在聘用和打造團隊時不可或缺。

即使擁有了多樣化的團隊,但如果強力說服每個人都採用你的觀點,這種團隊也不會有很大的價值。領導人要退後一步,讓那些多元相異的觀點自然浮現。

高階主管並不會自然而然地做到這一點。通常,我們都會試圖雇用聰明的人。我們會嘗試把聰明人放在團隊裡,但並沒有多思考多樣性究竟可以有多少貢獻。關鍵是要找到以不同方式思考的聰明人。

給我「對手團隊」

問:在美盛資金管理公司裡,你如何執行這個概念?

答:基本上我們認為,每天都需要完成、以維持公司運作的許多關鍵例行事務,幾乎可以訓練任何人來做。所以,這並不複雜。複雜的部分攸關一種高層次、智識上的好奇心,伴隨著不同的技能和經驗。但每天我們都必須牢記這個道理,因為我們很自然就會傾向與最類似我們自己的人聚在一起。

問:你要如何管理資訊的彙總?

答:大多數的經理人,甚至包括高階主管在內,天生都不擅長鼓勵他人說出自己的意見。其實,許多組織的高階主管周圍,總會有一群經理人只想討好那些高階主管,而不是坦率提供他們對現況的評估。有一種解決方法,是所謂的「對手團隊」(team of rivals)概念:傑出的高階主管,會讓自己周遭圍繞能提供不同觀點的人,挑戰組織內的共識。

在過去10或15年間,也短暫出現過一些做法,根據的是在組織內部使用預測市場(prediction market)來彙總聚合員工知識的做法,以便作出更強而有力的預測。目前,極少有企業以有意義的方式,運用這種「群眾的智慧」(wisdom of crowds)。這可能是一種有效的方式,可以取得人們頭腦中存在、但沒有說出來的資訊。關鍵是,領導人不能僅只是輕探取用每個人身上沒被分享的資訊而已,實際上是要努力提煉那些資訊,然後公開進行評估。這正是很多組織沒有做到的事。

問:我們缺少預測市場,有哪些實用的方法可以設立這類市場?

答:政治學者法蘭克.布萊恩(Frank Bryan)對佛蒙特州的公民會議,歷年來建樹良多。他們的會議仲裁人接受指導,遵循一定的議事程序,以確保大家分享私人的資訊。例如,根據《羅伯特議事規則》,發言過的人,必須等到想要發言的人全都說過一次話之後,才能再次發言。這是每家公司都應推行的極佳規則。像這樣的一個簡單規則,就能在大多數地方迅速改變許多組織裡的態勢。

問:還有其他例子嗎?

答:設有控制組的小規模實驗,就很有幫助,而且現在進行這種實驗,比過去都要便宜。鄧肯.瓦茲(Duncan Watts)在他的新書《一切都明顯不過》(Everything is Obvious )裡,引用哈拉斯博彩娛樂公司(Harrah''s Entertainment)的蓋瑞.勒夫曼(Gary Loveman)的一句嘉言。在哈拉斯,只有兩種情況會被開除:第一種是偷公司的東西,另一種則是進行沒有控制的實驗。

勒夫曼利用這個方法來模仿大自然。哈拉斯透過突變和選擇來演變。當回饋的訊息很模糊或難以取得時,就可以用這種方法突破困難繼續前行。

假設一位股市投資人剛買了股票,價格立即就上漲或下跌了一些。在這種情況下,買進股票是正確的決定嗎?好幾年過去,你都不會知道答案。一般而言,決策也是如此。

時時刻刻的決策

問:在複雜的環境中,你會如何更廣泛地思考策略?

答:《哈佛商業評論》有一篇我喜歡的文章,叫〈策略就是簡單的規則〉(“Strategy as Simple Rules,”HBR , January 2001)。那篇文章指出,尤其是在複雜的適應系統裡,環境迅速變化,我們真的不知道事情會如何開展,因此,很難對未來多年進行預測或製作預算。

作者凱瑟琳.艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)和唐納德.薩爾(Donald Sull)建議設立一套決策法則,約包含六至十二條法則,而且幾乎不能改變:這些法則彰顯組織代表的意義,會引導你作出決策。然後,你大致就是讓組織成員在各自的領域裡,根據他們觀察到的情況,當下迅速決定該怎麼做才合理。他們絕對不能違反基本的規則,但擁有高度的靈活彈性,可以隨時作出決定。我喜歡這樣的架構。我認為這是一條相當值得嘗試的道路。

亞馬遜(Amazon.com)正是具體實現這種方法的公司。你不一定清楚他們的下一步要往哪兒走,但他們有非常具體的方式,來思考如何作決定。他們願意放棄不成功的事,而且,願意深入探究你可能覺得不合邏輯,也不是他們該做的事。不過,他們的策略很簡單。我認為他們是說明上述那整個原則的良好具體範例。

問:有哪些實用的基本法則,可以讓自己擁有正確的思維與心態,以處理複雜性?

妥善運用好與壞

答:首先,重要的是要不斷學習,讓自己接觸不同的多元觀點。但要把這件事當成工作來做。我的意思是,內心裡會有一種喜悅,但它還是一項工作,你必須分配一定比例的時間來做這件事。通常這件工作是閱讀,但也可能是跟有趣的人談話,讓自己接觸不熟悉的領域。

如果你是位投資人,卻整天只盯著彭博終端機(Bloomberg Terminal),只讀《富比世》(Forbes)、《財星》(Fortune)雜誌,以及《華爾街日報》的話,就不可能會獲得很多真正有趣的想法。你需要更廣泛地閱讀和思考。最偉大的投資人絕對都做到了這一點。

我也建議持續不斷地尋找,世界上多樣性受到威脅的地方。哪裡的人似乎都具有相同的信仰,或者同樣的觀點?這件事並非意味著你該看壞這個地區,但如果那種情況導致了錯誤的定價或帶來機會,你就可以採取行動了。

這樣做,就好像是徹底調整了你對複雜性的理解,然後說:「如果這會導致好的結果,什麼事情會導致壞的結果?讓我們好好地運用這些東西吧。」

(蘇偉信譯自“Embracing Complexity,”HBR, September 2011)



麥可.莫柏辛 Michael J. Mauboussin

美盛資金管理(Legg Mason Capital Management)首席投資策略師,哥倫比亞商學院(Columbia Business School)財務學兼任教授。本文取材自即將出版的《成功方程式》(The Success Equation, Harvard Business Review Press)。


提姆.蘇利文 Tim Sullivan

哈佛商業評論出版公司(HBR Press)編輯總監,與雷.費斯曼(Ray Fisman)合著有《市場的內在生活》(The Inner Lives of Markets )。


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