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群的策略

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2011年7月號

人脈鋪出發達之路

A Smarter Way to Network
羅伯.克羅斯 Rob Cross , 羅伯.湯瑪斯 Robert Thomas
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  • "人脈鋪出發達之路"

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一個成功的高階主管,會慎選自己結交的對象,也會從這些盟友身上充分獲得益處。由於人脈對經理人如此重要,更沒有犯錯空間。因此,本文提出容易陷入社交陷阱的六種經理人類型,以及成功開展人脈網絡的四大步驟。

在我們認識的高階主管中,有一位既快樂也極成功的女性,她的名字叫黛比。她任職於一家大型科技公司,並負責一個員工超過七千名的全球事業單位。當你問她如何爬上高位,以及為何喜歡自己的工作時,她的回答很簡單:一切都是因為人。她指的是:她的執行長老闆,同時也是個「總在背後支持她」的良師;一個配合單位的主管史提夫,她每個月和他共進午餐腦力激盪,平日偶爾會碰面互吐苦水;以及銜命負責部門主要業務的得意門徒湯姆。在公司之外,黛比的人脈網絡包括:她在三個策略伙伴公司裡的對等人員,他們常提出很有啟發性的新構想;轉戰其他產業的舊同事席拉,會提供她坦誠的意見;以及她的先生鮑伯,目前在一家慈善機構擔任高階主管。另外她也擔任「高危險群高中生計畫」的志工,以及參加網球社團、讀書俱樂部等,和這些組織的成員建立密切的關係。

黛比這個真實而非虛擬的人脈網絡,對她的職涯幫助很大。但她的人脈網絡之所以這麼有效,並不是因為這個團體很大,或是充滿了活力十足的成員,而是因為這些人不但支援她,也給她帶來挑戰。黛比的人脈協助她取得影響力、擴充專業知識、學習新技能,並幫忙她找到生活的目的,擁有平衡的生活。黛比重視和培養這些關係,「平時就結交朋友,他日需要時才會有朋友。」這句話是她的座右銘。

她解釋說:「我目前的角色,其實是建基在十年前開始經營的人脈關係;後來這些人脈關係總是適時助我一臂之力。人們可能會將它歸因於幸運,但我認為幸運之所以降臨,通常是透過人脈網絡而來,在這些網絡中,人們會先付出,而且對自己所做的一切都很真誠。」

重量更重質的人脈

過去15年來,我們在超過三百家公司裡,和許多像黛比這樣的高階主管共事,一開始是對組織的研究,也就是協助管理團隊,了解和利用員工正式與非正式的人脈網絡,之後變成個人計畫,也就是教導個別高階主管,運用個人的人脈來增進效能。

俗話說:「重要的不是你知道什麼,而是你認識誰。」這是實話,但實際情況更微妙。儘管大部分自助書籍都大力鼓吹這種觀念,但人脈的大小通常並不重要,其實,我們發現,交遊廣闊的人,較不可能獲得突出的績效,因為他們試圖同時做太多事情。與企業和產業領袖連結甚廣的政治動物,也不會成功。沒錯,認識有力人士很重要,但如果他們占了你人脈的絕大部分,你的同儕和部屬通常會認為你過於重視自己的利益,你可能因此失去支持。

就我們收集的資料看來,有一個與眾不同的建立人脈模式。在績效和福利上持續名列公司前20%的高階主管,擁有類似黛比這種多樣、但經過精挑細選的人脈,這種人脈由優質關係組成,結交的對象來自各種不同領域,以及公司的上下階層。我們發現,這些績效卓越的人,運用六種關鍵的連結,以各種方式加強個人的職涯和生活。

我們對個別經理人提供諮詢,透過這項工作,我們也提煉出有助於高階主管發展這類人脈的四大步驟,但我們先來看看,一些在建立人脈上常見的錯誤。

誤立失衡的人脈

許多人在建立人脈時,採用錯誤的方式。他們建立不平衡的人脈,追求錯誤的關係類型,或是未有效運用關係,因而誤入歧途(見邊欄:「你的人脈有缺陷嗎?」)。這些人可能暫時保持成功,但後來通常會停滯不前,或是在個人職涯上出問題,因為他們的人脈,不能促成或支援關鍵的轉型。

看看丹的例子就知道,他在一家全球化的大型生命科學組織擔任資訊長。丹經常面臨壓力,得找出能激勵創新,以及加速公司內藥物商業化流程的新技術,而且他需要能協助他的人脈。不幸的是,他信任的諮詢對象中,有70%任職於他當上資訊長之前服務的單位,他們不僅強化他對某些解決方案,以及供應商的偏見,而且缺乏他需要的外部知識。他告訴我們:「我開始誤以為友誼、信任和容易親近,是新領域中真正的專業能力。這番話並不表示我準備甩掉這些人,因為對我而言,他們在其他方面扮演重要的角色,但我需要進一步鎖定能影響我思維的對象。」

高階主管人脈中常見的另一個重要錯誤,是無法兼顧促進職涯晉升的人脈關係,和增加自己參與感與滿足感的人脈關係。許多研究顯示,較快樂的高階主管,擁有更高的績效。

以一家主流專業服務公司的某大服務區主任提姆為例,表面上,他做得很好,但工作壓力已造成傷害。他體重超重四十磅,膽固醇和血糖值過高,而且很容易出現大起大落的情緒變化。工作上一切順遂時,他很快樂;但如果工作不順利,他就會不開心。其實,提姆的妻子最後終於受不了,說她認為他已成為滿腦子只有事業的蠢人,應該要關注其他事情。在她的鼓勵下,他加入非營利組織「仁人家園」(Habitat for Humanity),並開始和他們的女兒一起划船。結果,他的人脈網絡擴充,納入不同觀點和價值觀的人,這些人協助他專注在更健康和令人滿足的目標。

他說:「當我花較多的時間,和不同的團體相處時,我關切的事物變得多元化。在身體上,我體態改善很多,或許避免了心臟病。但我認為自己也變成更好的領導人,因為我更廣泛思考問題,而且更有彈性。我們的同儕反應意見系統也清楚顯示,人們更能託付全新的我來處理事情。」

打造多元的人脈

為進一步了解有效人脈的組產生成因素,我們回頭看看黛比的例子。她有一小群核心人脈,也就是14位她真正仰賴的人。一般來說,有效的核心人脈網絡,規模大致介於12到18人,但真正重要的是結構:核心連結必須連接更小、更多類型的團體,並跨越階層、組織、功能和地理的界線。核心關係應促成更多學習、減少決策偏見,以及更大幅的個人成長和生活的均衡。在你核心人脈內的人們,也應是那種塑造正面行為模式的人,因為如果那些人很熱情、真誠和慷慨,你也會變成這種人。

更明確地說,我們的資料顯示,績效高的人,與以下類型的人有很好的關係:

1. 能提供新資訊或專業知識的人。包括增進自己市場知識的內部或外部顧客;在其他職務、部門,或是地區中分享最佳實務的同儕;其他產業中啟發創新的人脈。

2. 實質權威人士與非正式權威人士。實質權威人士提供指導、解讀、政治支援、資源;非正式權威人士提供影響力、協助協調專案、支援基層員工。

3. 提供促進我們成長的意見、質疑你的決定,並激勵自己進步的人士。在職涯階段初期,員工可能會從上司或顧客那裡得到這些;之後,則往往是從企業教練、可靠的同仁,或是配偶那裡得到的。同時,滿意度最高的高階主管,與以下類型的人有很好的關係:

1. 能私下提供支援的人。例如,當自己運氣不佳,或是遇到靠不住的朋友時,能幫忙重回正軌的同仁。

2. 增加自己目的感或價值感的人。例如,確認自己工作成效的上司和顧客,以及讓自己看到工作有更寬廣意義的家人和其他相關人。

3. 促進自己工作與生活均衡的人。這類人促使我們參與多種活動,以改善個人身體健康(例如運動)、心智投入(例如嗜好或教育課程),或是精神健康(音樂、宗教、藝術、志工)。

要如何建立這種多元的人脈?我們建議一項包含四點的行動計畫:分析、去除關係層、多元化、運用。

步驟1:分析

一開始,先檢視你人脈網絡中的人。他們位在何處?是在你的團隊、單位、公司,還是在你的組織之外?你與他們的互動會有哪些好處?那些互動的激勵效果如何?

最後一個問題相當重要。激勵者會讓周遭每個人展現最好的一面,我們的資料顯示,在人脈網絡中納入這些人,是假以時日獲得成功的強大指標。這些人不一定性格外向,也不一定有領袖魅力,而是即使在困境中也總能看到機會,並為他人製造空間,讓他們作出重大貢獻。良好的激勵者值得信任,而且總是超越自身利益,此外,他們喜歡人。相反地,「洩氣者」很快就指出障礙,只管批評,而不是就事論事,同時他們的思考也欠缺彈性、未能創造機會、沒有兌現承諾、對別人毫不關心。不幸的是,耗費精力的互動,比激勵人的互動影響更大:根據研究,前者的影響力是後者的七倍。我們自己的研究顯示,大約90%的工作焦慮,由人脈網絡中5%的人製造出來,而這些正是讓人消耗精力的人。

其次,根據人脈關係提供的好處,將它們分類。一般來說,好處可分為六種基本類型:提供資訊、增加政治支援和影響力、促進個人發展、提供私下的支援和鼓舞、增加目的感或價值感,以及促進工作與生活的均衡。在人脈網絡中,擁有提供每一種好處的人們,是很重要的。將你的關係分類,可讓你更了解人脈是否使自己的能力擴充,或是停滯不前。你會看到自己欠缺和多餘的部分,以及對哪些人太過依賴,或是不夠依賴。

我們以一家投資銀行的明日之星喬作為個案研究。喬有24位關係密切的諮詢對象;表面上,是相當可觀的數字,但他仰賴的人當中,有許多人和他屬於同一個部門,而且經常彼此仰賴,如果排除那些多餘的人,他的人脈就縮小到五人。經過一番思考,同時觀察同儕的人脈網絡後,他發現自己缺少與幾種重要類型人士的連結。包括專注在他本身產品以外金融產品的同事,這些同事能協助他為顧客提供更廣泛的金融解決方案;在不同地區的同事,這些同事可提升他對全球顧客銷售的能力,特別是在倫敦和亞洲的同事;在重要企業客戶裡,他需要董事會層級的人脈關係,他們能引介顧客和影響採購決策。喬的偏狹限制了選擇,並損及他晉升為總經理的機會。他了解應該專注於培養人脈,而不是讓人脈從日常工作需求中自然產生。

步驟2:去除關係層

一旦分析過自己的人脈網絡,就要做出一些艱難的決定,判斷要避開哪些關係。首先,考慮不接觸或盡量少接觸會消耗你的精力,或是促進不良行為者的人,你可以做的,是重新塑造自己的角色,以避開他們,減少和他們相處的時間,努力改變他們的行為,或是改變你的反應,這樣就不會老是想著這些互動。

約翰是一位學者,他了解自己人脈網絡中的兩位大學行政人員,造成他極度焦慮,這使他對學校的觀感惡化,甚至想離職。因此,他決定花較少的時間,投入與那兩位負面人士相關的專案和委員會,並避免一直去想他們對他提出的任何抨擊。一年後,他變得更有生產力,而且更快樂。約翰說:「我轉換自己的角色,以及改變面對那兩個笨蛋的反應,將負面的情況扭轉過來。事後想來,顯而易見的做法應該就是那樣,而不是離開我喜歡的地方,但情緒會以你渾然不覺的方式逐漸升高。」

下一步是自問,這六種類型中,有哪一類的人數太多。例如,新手領導人往往會太過專注於資訊,沒有注意到個人發展,若是如此,就應擺脫給他們太多資訊的一些人,把更多時間分給那些協助他們個人發展的人。

除此之外,考慮哪些人與你聯絡最頻繁,這些人屬於哪些職務部門、階層,或是地區。你和他們聯絡那麼頻繁的原因是什麼呢。是結構化的原因,因為工作程序需要你參與?或是你自己的行為造成這種失衡?你可以作何改變,來更正這種情況?我們太常看到領導人失敗的原因,是接受或製造太多協同合作的需求。

保羅是一家消費產品公司的研究部門主管,他的工作上的人脈網絡就有將近七十人。不過,有些人需要更常借重他,但因搶不到他,而頻頻向他抱怨。他和他單位的生產力受到影響。他分析自己的人脈網絡後,了解他缺少「一、兩個層級的人們和計畫」。為了解決這一點,他決定授權,遠離不需要他的互動,並在特定專業領域中,培養「能排難解紛」的替身。他也改變自己的領導風格,從「來者不拒」變成「提供協助但保持距離」,這促使部屬與他周遭的人連結,以解決他們自己的問題。保羅說:「身為領導人,你會發現自己置身這一連串的活動中,從一場會議趕到另一場會議,覺得好像很多事正在發生。你其實可以設法善用這種情況,讓一切好好發展。我必須超越這一點,我們單位的運作才會更有效,我也才能更具前瞻性地思考。」

步驟3:多元化

既然已在人脈網絡中空出一些位置,你應補上合適的人選。工作表之類的簡單工具,可協助你開始著手。例如,也許你可以擬定一份包含六種關係的清單,並思考有哪些同事可填補每種關係空缺。記得要鎖定正面、有活力、無私的人身上,而且要確實向人脈網絡內外的人士徵詢建議。

你也要思考如何將自己的人脈與專業,和個人目標連結,以下是另一個簡單的練習:寫下你希望在明年達成的三個具體成果(例如,使銷售額加倍,或是贏得一位亞洲客戶),然後,列出因具備專業知識、資源控制權,或是提供政治支援能力,而可協助你達成目標的人員清單(依據姓名或一般角色排列)。投資銀行家喬發現,公司亞洲及歐洲營運部一些和他職位相當的同仁,與他鎖定的客戶有關,便安排和他們進行定期電話會議,以使彼此的行動一致。他說:「在一些個案中,這種做法協助我找到可積極投入的機會。在其他個案中,這種做法只是協助我們,在和其他銀行競爭時,我們的行動會更一致。」對消費產品主管保羅而言,一個重大挑戰,就是管理在中國的一處新設施和創新產品線。由於他信任的諮詢對象都沒有到過中國,他連絡一家已進行類似行動的大型生命科學組織的研發主管。

步驟4:運用

最後,要確定你會盡可能有效運用聯絡人。你在政治支援等某個領域仰賴的人員,是否也能讓你用來填補另一領域的需求,例如個人發展領域?如果你花更多精神在他們身上,可以從某些關係得到更多好處嗎?例如,我們的研究顯示,所有層級的高績效人士,往往會運用提供訊息給他們的人脈,來取得其他好處,比方說得到新構想。互惠關係往往也更有成效;最成功的領導人總是會尋求方法,對他們的人脈提供更多好處。

一家全球保險公司的高階主管艾倫了解,雖然他的人脈良好,仍是在相當獨斷的情況下做決策。他無法取得其他人的見解,因此達成目標的速度很慢,所以,他開始邀請較資淺的人脈(他公司裡非正式的意見領袖)共進午餐,向他們詢問開放式的問題。這些對話促使他簡化決策,並在公司層層的階級中發現創新。艾倫說:「當我和一位女士碰面時,我很震驚地發現,她幾個月來一直在推動一項卓越的新產品構想,卻無法找到適當的人聽她說明。我因此能介入,並協助讓事情實現。對我而言,這樣的探索方式,就是挖掘人才潛力的好方法;不論他們提出的是關於策略見解,或只是他們對我在工作某些層面上表現如何的看法,這方法都管用。我藉此得到新的思考和做事方式,我知道,它讓我的效率遠高於比我聰明的人。」

運用這四個步驟,人脈網絡便會漸漸自然成形。在適當的時候,它會確保最佳的機會、構想和人才出現在你面前。



羅伯.克羅斯 Rob Cross

羅伯.克羅斯(robcross@virginia.edu) 維吉尼亞大學麥金太爾商學院(McIntire School of Commerce)副教授。


羅伯.湯瑪斯 Robert Thomas

羅伯.湯瑪斯 埃森哲全球卓越企業研究中心(Global Institute for High Performance Business)執行董事。


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