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職場競爭力專刊《向上管理》

職場競爭力專刊《向上管理》

「管理」你的上司

Managing Your Boss
約翰.賈巴洛 John J. Gabarro , 約翰.科特 John P. Kotter
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如果能在相互尊重、彼此了解的基礎上,建立與上司的關係,不管是你還是你的上司,都能創造出比現在更好的績效。

二十多年前,約翰.賈巴洛及約翰.科特就經理人與上司間的關係,提出一個極有價值的新視角,確認兩者相互依賴的關係。

其實,上司需要合作、可靠、誠實的直屬部屬,經理人則仰賴上司聯繫公司其他人士、確定優先事項,以及取得關鍵資源。如果你跟上司的關係不佳,必須由你主動把關係調整好。如果你能了解上司的優缺點、優先事項和工作風格,然後耐心地跟上司建立有效的工作關係,對大家都有好處。

本文面世後,二十多年來真正改善了管理實務。它簡單卻有力的建議,改變了人們的工作方式,幫助無數經理人與上司改善關係,實實在在地提升了企業獲利。這些年來,本文的建議已成了世界各地商學院,以及企業培訓課程中,不可或缺的內容了。

有自覺地與上司合作

對許多人來說,「管理你的上司」這種說法,可能顯得不尋常,甚至可疑。大多數組織向來強調由上而下的管理方式,因此,你或許不太明白,為什麼需要管理跟上司的關係;當然,除非你是出於個人或權謀考量而這麼做。但我們要講的,並不是權術操作或拍馬逢迎。我們使用這個說法,是指你應有自覺地與上司合作,致力為自己、上司,以及公司爭取最佳績效。

最近一些研究顯示,高效能的經理人不僅會將時間和精力,花在管理跟部屬的關係上,也很重視跟上司的關係。這些研究還顯示,管理對上關係雖然是經理人的關鍵工作之一,但一些有能力,也很積極進取的經理人,卻忽略了這個環節。有些經理人雖然積極有效地管理部屬、產品、市場、技術,卻以近乎完全被動的方式面對上司。這種態度,幾乎總是對這些經理人,以及他們的公司造成傷害。

如果你懷疑管理與上司的關係是否真有那麼重要,或是真有那麼困難,請看以下這個可悲但發人深省的例子。

法蘭克.吉本斯(Frank Gibbons)是業內公認的製造部門天才,而且無論以哪一種獲利標準來衡量,他都是效能一流的高階主管。1973年,他憑著實力,升任主管製造部門的副總裁,當時他的公司在業內規模排名第二,獲利能力則最高。但身為主管的吉本斯,並不擅長管人,而且不只他知道這一點,公司及業內人士也都知道。考慮到這個弱點,公司總裁總是選擇擅長與人合作的主管,來擔任吉本斯的直屬部屬,以彌補吉本斯的不足。而這樣的安排,也都運作得很好。

1975年,菲利普.邦內維(Philip Bonnevie)獲得擢升,直接向吉本斯報告。總裁選擇邦內維,是延續先前的做法,因為他過往的表現優秀,而且以擅長與人合作著稱。但總裁做這個決定時,忽略了一件事:邦內維在公司快速升遷的過程中,碰到的都是很優秀的上司。他從不曾遇到難相處的上司。邦內維事後檢討時坦承,他從不曾想過,管理上司是他工作的一部分。

在當了吉本斯直屬部屬14個月後,邦內維遭解雇。就在那一季,公司七年來首度出現淨虧損。跟這些事件關係密切的許多人都表示,不清楚確實發生了什麼事。但我們知道,那家公司推出一項重要的新產品,需要業務、工程、製造部門緊密協調決策,但在那個過程中,吉本斯與邦內維之間發生一連串的誤解與不快。

例如,邦內維指稱吉本斯知道、並同意他選用一款新機器,來製造新產品,但吉本斯卻堅稱沒這種事。此外,吉本斯宣稱,他很清楚地告訴邦內維,這項新產品近期內對公司非常重要,不能冒任何重大風險。

因為諸如此類的誤解,業務規畫出了問題:公司蓋了一間新工廠,但無法按工程部的設計來製造新產品,產量無法滿足業務部的需求,而且超出高階主管委員會核准的成本水準。吉本斯和邦內維互相指責對方應為這個錯誤負責。

當然,你可以說,問題在於吉本斯沒能力管好部屬。但你也可以說,問題在於邦內維沒能力處理好跟上司的關係,這麼說同樣言之成理。別忘了,吉本斯跟其他部屬都合作愉快。邦內維個人已為此付出代價,包括丟掉工作,以及業內聲譽嚴重受損,因此即使將問題歸咎於吉本斯不擅長管理部屬,也於事無補。而且,那本來就是大家知道的事。

我們認為,要是邦內維更了解吉本斯,並處理好跟他的關係,這件事可以有不同的結局。在這個案例中,經理人無法管好對上關係,代價異常沉重。公司損失兩百萬到五百萬美元,而邦內維的事業發展也被擾亂了,至少暫時是如此。每家大企業應該也常發生代價較輕的類似事件,但它們的累積效應,仍可能造成重大的破壞。

誤解上司與部屬的關係

人們往往認為,我們前面描述的這種事,只不過是因為性格衝突而造成的。這的確可能是貼切的說法,因為上司與部屬有時會因為心理或個性上的衝突,就是無法好好合作。但我們發現,性格衝突往往只是問題的一部分,有時還是非常小的一部分。

邦內維不僅和吉本斯性格不同,他對上司與部屬關係的性質,也有一些不切實際的假設和期望。確切來說,邦內維並未意識到他跟吉本斯的關係,包括了兩個會犯錯的人之間的相互依賴關係。經理人若未意識到這一點,往往會迴避嘗試管理自己跟上司的關係,或是未能有效管理這種關係。有些人表現得好像上司並不十分依賴他們。他們看不出來,上司很需要他們的幫忙及合作,才能有效完成工作。這些人不願承認:他們的行為可能嚴重傷害上司,上司需要合作、可靠、誠實的部屬。

有些人則表現得好像自己並不十分依賴上司。他們掩飾了一個事實:為了做好自己的工作,需要上司提供大量的協助與資訊。如果經理人的工作與決定,會響組織的其他部門,這種膚淺的觀點,特別可能造成嚴重的後果,邦內維的情況就是這樣。經理人的直屬上司,可以發揮以下的關鍵作用:幫經理人跟組織中的相關人士建立聯繫、確保經理人的優先任務符合組織需要、為經理人取得有效完成工作所需的資源。但有些經理人覺得,只要靠自己大致就夠了,不需要上司提供的關鍵資訊及資源。

許多經理人跟邦內維一樣,假定上司很神奇地知道部屬需要哪些資訊及協助,然後主動提供給他們。確實有一些上司非常擅長以這種方式照顧部屬,但經理人如果期望所有的上司都這樣,就是不切實際的,後果堪慮。經理人期待上司會提供有限的幫助,是比較合理的。畢竟,上司也只是人。高效能的經理人大多接受這個事實,並為自己的事業與發展承擔主要責任。他們堅持主動尋求完成任務必要的資訊與協助,而不是等待上司伸出援手。根據以上所說的,我們認為,兩個會犯錯的人,如果想處理好彼此互相依賴的關係,必須做到

以下兩點:

1. 你很了解自己和對方,尤其是彼此的長處、弱點、工作風格,以及需求。

2. 基於這份了解,你和對方發展並維持健康的工作關係,這種關係與雙方工作風格及資源都相合,彼此互有期望,同時能滿足對方最關鍵的需求。

我們發現,高效能經理人基本上正是這麼做的。

了解上司

如果想管理好自己的上司,必須充分了解上司,以及他與自己的處境。所有經理人或多或少都會這麼做,但許多人做得不夠周全。

你至少必須了解上司的目標與壓力、長處與弱點。上司有哪些組織及個人目標?他受到哪些壓力,尤其是來自他的上司及同儕的壓力?上司有哪些長處與盲點?他喜歡什麼樣的工作方式?他喜歡藉由備忘錄、正式會議,還是電話交談獲取資訊?他樂見衝突,還是盡可能避免衝突?如果缺乏這些資訊,經理人跟上司打交道時,就會無所適從,勢必出現不必要的衝突、誤解及問題。

在我們研究的某個案例中,某位績效紀錄出色的頂尖行銷經理,獲聘為某家公司的副總裁,負責「解決行銷及銷售問題」。這家公司陷入財務困境,最近為一家規模較大的公司收購。總裁急於扭轉頹勢,他放手讓行銷副總裁自由發揮;至少起初是這樣。基於以往的經驗,新任副總裁做出正確判斷:公司必須擴大市占率;而要做到這一點,就必須加強產品管理。因此,他做了一些定價決策,希望刺激大銷量業務的營業額。

但隨著利潤率下跌,而公司財務狀況未見改善,總裁對行銷副總裁施壓。副總裁相信情況最終將因公司市占率回升而改善,便頂住了壓力。

但到了第二季,利潤率及獲利仍未見改善。於是,總裁直接控制所有的定價決定,不管銷量如何,為所有產品定下固定的利潤率。行銷副總裁開始發現自己遭總裁排斥,兩人關係惡化。副總裁認為總裁的行為很怪異。不幸的是,總裁的新定價方式也未能提升利潤率。到了第四季時,總裁及副總裁都遭到公司解雇。

副總裁太晚才發現,改善行銷及銷量不過是總裁的目標之一。總裁最急迫的目標,是改善公司的獲利狀況,而且必須很快辦到。

副總裁也不知道一件事,就是總裁以改善獲利為短期內的首要任務,既有生意上的原因,也有個人的考量。總裁是大力鼓吹母公司收購這家公司的人,因此這件事攸關他的個人聲譽。

知其然不知其所以然

副總裁犯了三個基本錯誤。他對表面的訊息照單全收,缺乏訊息的地方就自己假定,而最糟糕的是,他從不曾積極嘗試釐清上司的目標。結果他所做的事,和總裁的優先要務與目標背道而馳。

能和上司有效合作的經理人,是不會這麼做事的。他們會搜集有關上司的目標、問題及壓力的資訊。他們會把握機會,向上司及他身邊的人提問,印證自己的假定。他們會注意上司行為隱含的線索。高效能經理人剛開始與新上司合作時,一定要做到上述那些事。但他們不僅在碰到新上司時才這麼做,平時也會持續進行,因為他們知道,上司關心的事及當務之急,是會變的。

了解上司的工作風格有時極為重要,特別是在碰到新上司時。舉一個例子,某公司總裁換人,新任總裁做事重條理與形式,前一任則比較不重形式,喜歡憑直覺行事。新總裁獲得書面報告時,工作成效最好。他也喜歡設定好議程之後召開正式會議。

他底下一名部門經理發現這一點,因此與新總裁商討,了解新總裁想要哪些種類的資訊和報告,以及提報的頻率。這名經理人在和總裁討論事情前,還特意送上背景資料及簡要議程。他發現,做了這些準備後,他們的會面非常有用。他還發現一個有趣的結果:在準備充分的情況下,就各種問題進行腦力激盪時,新上司比不重形式、重直覺的前上司,表現得更好。

相反地,另一名部門經理並不完全了解,新上司的工作風格跟前任有何不同。他的確感覺到有些不同,但他認為是新上司管太多了。因此,他極少為新總裁提供他需要的背景資料,而總裁跟他會面時,總是覺得自己準備不足。總裁跟他見面時,大部分的時間都是用來取得一些資訊,而總裁認為那些資訊應該在開會之前就提報給他的。結果,上司覺得這種會面很沒效率、令人氣餒,而部屬則發現,上司常突然提出一些令他為難的問題。最後,這位部門經理辭職了。

這兩位部門經理的差別,主要不是工作能力,甚至不是適應能力的問題。他們的差別,只在於前者對上司的工作風格及需求更敏感而已。

了解自己

在上司與部屬的關係中,上司只是其中一半,另一半是你,而這一半的關係是你比較能直接控制的。若想建立有效的工作關係,你必須了解自己的需要、優缺點,以及個人風格。

你並不需要改變自己或上司的基本性格,但可以更清楚地了解,本身有哪些個人因素會妨礙,或是有助於自己跟上司共事,並據此採取行動,讓雙方的工作關係更有成效。

例如,在我們觀察的一個案例中,某位經理人跟上司一旦意見不合,總是會陷入困境。上司的典型反應,是強化立場、誇大其辭。經理人則是強化主張,並增強自己論點的力道。經理人在怒氣之下,加強攻擊上司言論中的邏輯謬誤,而這使得上司更固執己見。可想而知,這種惡性循環,會讓部屬盡可能迴避任何可能引發與上司衝突的議題。

這名經理人跟同儕討論這個問題時發現,他對上司的反應,其實就是他面對反駁時的典型反應,唯一的差別是,他能在爭辯中壓倒同儕,但無法壓倒上司。他嘗試跟上司討論這個問題,但無功而返。他因此認為,改變局面的唯一方法,是控制自己的本能反應。因此,一旦他和上司討論問題時陷入僵局,他會抑制自己的不耐煩情緒,建議擱置爭論,彼此回去想想後再討論。等到恢復討論時,他們通常已能理性看待分歧,較容易達成共識。

要達到這種程度的自知之明,並據以行事,是相當困難的,但並非不可能。例如,某位年輕的經理人反省自身經歷後發現,自己不擅長處理涉及人的困難或情緒問題。他因為討厭這種情況,而且知道自己對這種問題的本能反應通常不是很好,便養成了一旦發生這類問題,就跟上司聯繫的習慣。而跟上司的討論,總能帶給他一些自己沒想過的觀點與方法,很多時候,他們還能想出上司可伸出援手的具體方式。

別反應過度

雖然上司跟部屬之間,是一種互相依賴的關係,但部屬對上司的依賴,往往高過上司對部屬的依賴。部屬的行動或選擇,受制於上司的決定時,部屬總是會對自己對上司的依賴,感到某種程度的挫折,甚至是憤怒。生活中難免會碰到這種情形,最好的關係當中,也無法避免這種狀況。經理人如何處理這種挫折,大致取決於他的性格傾向:需要仰賴掌權者時,他多半會怎麼反應?

在這種情況下,有些人的本能反應,是對上司的權力忿忿不平,並反抗上司的決定。部屬有時會將衝突提高到不合理的程度。這種經理人幾乎將上司視為體制上的敵人,往往會不自覺地為對抗而對抗。這類部屬受制於上司時,反應通常很大,有時還會很衝動。他視上司扮演的角色為阻礙進步的力量,是必須避開的障礙,充其量也只能勉強忍受。

心理學家將這種反應,稱為反依賴行為。對大多數上司來說,反依賴型部屬很難管理,而這類部屬跟上司的關係,通常也很緊張。而且,這類部屬若碰上喜歡支配人或有些專制的上司,往往會惹上更多麻煩。這類經理人流露負面情緒時,往往採取微妙、非言語的方式,在這種情況下,有時真的會把上司變成敵人。上司如果感覺到部屬的潛在敵意,會不再信任部屬或他的判斷,而且會變得更不開放。

弔詭的是,有反依賴傾向的經理人本身,往往是好上司,多半會額外出力為部屬爭取必要的支持,而且會毫不猶豫地對部屬伸出援手。

另一種極端的經理人則截然不同:他們知道上司做了差勁的決定時,會忍氣吞聲,順從行事。即使上司可能歡迎有人提出異議,或是上司只要獲得更多資訊,就會輕易改變決定,這類經理人仍會附和上司。如果他們跟眼前局面無關,他們這種順從的反應,就跟反依賴型經理人一樣,都是過度反應。他們不把上司當敵人,反而否認自己的憤怒,這就是另一種極端反應,他們多半把上司當成英明的家長,理應了解一切、為部屬的事業發展承擔責任、訓練部屬學會該學的一切,並保護部屬免受野心勃勃的同儕傷害。

反依賴或過度依賴,都會讓經理人對上司的角色,抱持不切實際的看法。這兩類經理人忽略了一個事實:上司跟所有人一樣,都有缺點,而且會犯錯。他們並沒有無限的時間、無比淵博的知識或超感官知覺,他們也不是邪惡的敵人。他們有自己的壓力,以及關注的事,有時會跟部屬的期望有衝突;而這往往是有充分理由的。

如果不經過密集的心理治療,權威依賴傾向幾乎不可能改變,尤其是極端類型的,更是如此。因為精神分析理論及研究顯示,這種傾向深深植根於個人的性格及成長經歷中。但若能了解這些極端類型,以及中間類型,有助於了解自己的個性傾向,以及這種傾向如何影響你面對上司時的行為表現。

如果認為自己有反依賴傾向,你就能了解,甚至預測自己可能會有的反應與過度反應。而如果認為自己有過度依賴的傾向,或許可探究一下自己過度順從,或是無力面對實質分歧,對自己及上司的效能造成多大損害。

發展及管理關係

清楚了解上司及自己後,通常可建立適合你們雙方的合作方式:彼此互有明確的期望,而且可以讓雙方的工作都更有成效。在「管理上司事項清單」這個表中,概略呈現了這種關係的一些要素,以下再另外提出一些。

要素1:工作風格相合

良好的上司與部屬關係,必須能妥善處理工作風格上的差異,這一點特別重要。例如,在我們研究的一個案例中,某位跟上司關係不錯的經理人發現,上司跟他開會時常變得心不在焉,有時還會顯得唐突。這位經理人的講話方式有些散漫,探究各種不同的主題。他常脫離主題,轉而探討背景因素、替代方法等等。他的上司則喜歡在討論問題時,盡可能省略背景細節,一旦部屬偏離主題,就會不耐煩,而且無法集中精神。

認清這個風格差異後,這名經理人跟上司開會時,講話變得比較簡潔直接。為了幫自己做到這一點,他在開會前擬定簡要的議程,以備參考。每次覺得有必要講一些題外話時,會解釋原因。像這樣略微改變風格之後,會議的效率提升了,這位經理人及他上司的挫折感也大幅減少。

部屬可根據上司偏好的接收資訊方式,來調整自己的工作方式。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)將上司分為「聆聽者」及「閱讀者」兩大類。有些上司喜歡接收以報告形式呈現的資訊,以便閱讀與研究。有些則喜歡聽取口頭報告,以便當場提問。就像杜拉克說的,這種差異的含意很明顯。上司若是聆聽者,你應親自向他報告事情,然後補上備忘錄。上司若是閱讀者,你應把重要事項或建議寫成備忘錄或報告,提交給上司,然後跟他討論。

部屬也應根據上司的決策風格,調整工作方式。有些上司喜歡在該做決策時,或者問題出現時,立刻就介入,他們是高度投入型經理人,希望時刻掌握營運動態。你若能跟這種上司時刻保持聯繫,通常最能滿足他及你的需求。喜歡介入的上司,總會以某種方式介入。因此,你若能主動讓他介入,通常對大家都有好處。有些上司喜歡授權,他們不想事事介入。他們希望部屬來找他們時,是因為要報告重大問題或情勢轉變。

上司與部屬若想融洽合作,還必須互補長短。在我們研究的某個案例中,某位經理人知道,自己的上司「工程副總裁」不擅長監控員工問題,因此主動承擔這責任。這件事關係重大,因為工程師及技術人員全是工會成員,公司仰賴客戶的委託合約,而公司在不久前,才經歷一次嚴重的罷工。

這名經理人,跟上司、人事部及排程部門的同事緊密合作,盡力預防可能出現的問題。他還安排了一種非正式的做法,跟上司討論人事及工作分配政策的改革提案,然後再採取行動。上司重視他的意見,誇獎他提升了部門績效,也改善了勞資關係。

要素2:互有期望

部屬如果消極地假定自己了解上司的期望,勢必會遭遇重重問題。當然,有些上司會非常具體、明確地說明自己的期望,但大多數上司不會這麼做。許多公司設有一些制度,上司和部屬可以透過那些制度來溝通彼此的期望,例如,正式的規畫程序、職業生涯規畫檢討,以及績效考核面談,但這種制度從不曾產生圓滿效果。而且,做完評估之後,到下次正式評估之前,期望難免還會改變。

了解上司期望這件事,責任終歸還是落在部屬身上。上司的期望可能很廣泛,例如,上司希望獲得報告的問題類型,以及何時獲得報告,也可能非常具體,例如,某個專案應在何時完成,以及完成之前上司需要哪些資料。

有些上司在表達時,往往很模糊或不明確,部屬可能很難讓這種上司明確說明期望。但高效能經理人會設法找出答案。有些人會寫一份詳細的備忘錄,具體說明自身工作的關鍵內容,提報給上司審核,然後找機會跟上司面談,逐點討論備忘錄中列出的事項。像這樣討論之後,通常即可大致釐清上司的期望。

面對含糊其辭的上司,有些高效能經理人會持續主動跟上司非正式討論「優良管理」及「我們的目標」這種議題。還有一些經理人會較間接的方式,尋找有用的資料,例如,詢問上司以前的部屬,或是透過正式的規畫制度(上司在這種程序中,必須對自己的上司做出承諾)。當然,你應根據上司的風格,來決定該採用哪種做法。

若想跟上司制定可行的相互期望,你還必須向上司傳達你自己的期望,釐清它們是否實際可行,並嘗試影響上司,讓他接受那些對你重要的事項。上司若是成就超群的人,影響上司,讓他重視你的期望,尤其重要。這種上司往往會設定不切實際的高標準,必須加以調整以切合實際。

要素3:資訊流通

上司對部屬在做些什麼,需要了解到什麼程度,視上司的風格、處境,以及對部屬的信任程度而定,差異可以很大。但不少上司需要的資訊,超過部屬自發提供的分量,而許多部屬也會高估上司掌握的資訊量。高效能經理人明白,自己很可能低估了上司需要的資訊量,會設法以符合上司工作風格的方式,持續提供相關資訊給上司。

上司如果不喜歡部屬呈報問題,維持資訊向上流通常會極為困難。儘管許多人不承認這一點,但有些上司的言行,其實常會讓人覺得他們只想聽到好消息。有人提出問題時,他們會顯得非常不高興;這通常是以非言語的方式表達出來。他們甚至可能忽視個人成就,給那些不向他們提出問題的部屬更好的評價。

但為了組織、上司及部屬的利益,上司必須兼聽好壞消息。面對只想聽好消息的上司,有些部屬會以間接的方式傳達訊息,例如透過管理資訊系統。有些部屬則堅持即時反映潛在問題,不管那是意外驚喜,還是壞消息。

要素4:可靠及誠實

部屬為人不可靠、工作不可信,會嚴重損害上司的辦事能力。幾乎沒有人刻意要成為不可靠的部屬,但許多經理人因忽略或未能了解上司的優先要務,不經意地成了不可靠的人。樂觀地承諾快速完成工作,或許能取悅上司於一時,但若承諾未能兌現,難免會令上司不滿。一再未能按時完成任務的部屬,會讓上司很難信賴。某位總裁談論一位部屬時就這麼說:「我寧願他表現更穩定一些,即使少一些突出成績也沒關係;這樣的話,至少我可以信賴他。」

當然,也很少有經理人會故意對上司不誠實。但遮掩真相、淡化問題,是經理人一不小心就會做的事。眼前的隱憂,常在往後演變成意外問題。上司若無法仰賴部屬大致準確地反映情況,就幾乎不可能有效工作。不誠實會破壞信用,因此可能是部屬最令人頭痛的特質。上司若對部屬缺乏基本信任,就不得不檢視部屬的每個決定,如此便很難授權。

要素5:善用時間及資源

上司的時間、精力及影響力,很可能跟你一樣有限。你對上司的每個請求,都會用掉上司的部分資源,因此,慎用這些資源,才是明智的做法。這似乎是明顯不過的道理,但許多經理人就是會為了一些次要的事,耗盡上司的時間,也因此而破壞了自己的部分信譽。

某位副總裁不遺餘力地遊說上司,設法開除另一部門愛管閒事的秘書。上司動用了可觀的影響力,才辦成這件事。當然,那個部門的主管不太高興。後來,這位副總裁想處理一些更重要的問題時,就陷入了困境。之前他已將籌碼耗費在次要事情上,造成這回他自己和上司難以達成更重要的目標。

在忙於種種職責之餘,還得耗費時間、精力來管理跟上司的關係,必會讓某些部屬感到不滿。這類經理人未能體認管理對上關係的重要性,也未能看到跟上司保持良好工作關係,可排除潛在的嚴重問題,讓自己工作得更輕鬆。高效能經理人則明白,這是他們應盡的職責之一。他們認為,有必要對自己在組織中的工作結果,承擔最終責任,因此知道必須跟所有自己仰賴的人,建立並維持良好關係,而那當然包括跟上司的關係。



約翰.賈巴洛 John J. Gabarro

約翰.賈巴洛 哈佛商學院人力資源管理講座教授。


約翰.科特 John P. Kotter

約翰.科特 哈佛商學院領導學講座教授,著有多本書籍,最新著作為《與獅子對話》(Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot down ,繁體中文版由天下文化出版)。


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