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贏在商業模式

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2011年1月號

波特:創造共享價值

Creating Shared Value
麥可.波特 Michael E. Porter , 馬克.克瑞默 Mark R. Kramer
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  • "波特:創造共享價值"

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由於資本主義制度備受抨擊,社會對企業的信任度也減弱,促使政治領袖制定削弱經濟成長的政策,企業界因而陷入了惡性循環。現在,我們必須重新界定企業存在的目的,而關鍵就是再造資本體制,並解放創新與成長的浪潮。

資本主義制度正備受抨擊。近年來,人們愈來愈覺得,企業是社會、環境,以及經濟問題的主要成因。人們普遍認為,企業的成就,是以損害社會大眾利益為代價的。

更糟的是,企業愈是積極承擔社會責任,人們就愈傾向將社會問題歸咎於企業。公眾眼中的企業正當性,已跌至近代史上的最低水準。社會對企業的信任減弱,促使政治領袖制定損害競爭力、削弱經濟成長的政策。企業界陷入了惡性循環。

有很大一部分的問題出在企業本身,它們仍困在一個過時的價值創造模式中,這個模式是近數十年間形成的。企業繼續以狹隘的觀點看待價值創造,汲汲追求泡沫中的最佳短期財務績效,忽略最重要的客戶需求,罔顧攸關企業長期前景對社會的影響。也因為如此,企業忽視了顧客的福祉、攸關產業命脈的自然資源逐漸耗竭、關鍵供應商的生存能力,以至於企業產銷所在社區的經濟困境。企業也因此認為,不斷將業務運作遷往薪資較低的地方,是面對競爭挑戰的永續「解決方案」。政府與公民社會試著以犧牲企業利益的方式,來處理社會問題,結果往往讓問題變得更嚴重。數十年來,當我們在制定政策時,幾乎都假定經濟效能與社會進步之間,必須折衷取捨。

社會問題不是邊緣議題

企業必須帶頭,修復企業界與社會之間的裂痕。心思縝密的商業與思想領袖明白這一點,而一些新模式不錯的要素也逐漸浮現。但仍缺乏一個可指導我們的整體架構,大多數公司也仍囿於一種「社會責任」心態,視社會問題為邊緣而非核心議題。

解決辦法必須建立在「共享價值」(shared value)這個觀念上,這是指在處理社會的需求與難題時,不但創造經濟價值,也為社會創造價值。企業的業務必須將公司成就,與社會進步重新連結起來。共享價值並非社會責任、慈善事業,甚至也不是永續發展,而是取得經濟成就的新方式。共享價值位於企業運作的核心,而不是邊緣。我們認為,這個觀念能引發新一波的商業思想大變革。

愈來愈多以精明著稱的公司,包括奇異(GE)、Google、IBM、英特爾(Intel)、嬌生(Johnson & Johnson)、雀巢(Nestle)、聯合利華(Unilever)及沃爾瑪(Wal-Mart),已開始重新構想,如何才能對社會與企業表現都有好處,並推行一些重要措施,來創造共享價值。但我們對共享價值所能產生的改革力量,仍只有初步的認識。若要發揮共享價值的力量,領導人與經理人必須發展新的技能與知識,例如,深入了解社會需求和公司生產力的基礎,以及跨越營利與非營利界線,與各方合作的能力。至於政府,則必須學會以適當的方式規範商業活動,鼓勵而非妨礙企業創造共享價值。

資本體制是滿足人類需求、提升效率、創造職位,以及累積財富最強的工具。但由於對資本體制的理解過於狹隘,企業未能充分發揮這個體制的力量,去解決社會上較廣泛的難題。機會一直都在,但都被忽略了。處理當前難題最有效的方法是,讓企業擔任企業的角色,而不是慈善捐贈者。我們該重新認識資本體制了。不僅社會迫切需要重新認識資本體制,顧客、員工及新世代,也正要求企業發揮更大的作用。

企業的目的,必須重新界定為創造共享價值,而不是只追求利潤。這個觀念將推動全球經濟下一波的創新,以及生產力的成長。它並將重塑資本體制,以及這個體制與社會的關係。或許最重要的,是學習如何創造共享價值,這才是我們恢復企業正當性的最佳機會。

超越折衷心態

企業與社會彼此對立的觀念,已經流行太久了。這種對立的部分原因,在於經濟學家把下面這個觀念普及化:企業若要提供社會效益,就必須節制自身的經濟成就。新古典經濟學派認為,要求企業推動社會進步,就像保障安全或雇用殘障者一樣,對企業構成一種約束。根據這派理論,約束一家想盡辦法擴大盈利的公司,必然會增加該公司的成本,降低它的盈利。

另一個會造成公司成本增加的相關概念,是「外部效應」(externality)。企業製造出它們不必承擔的社會代價(如汙染)時,就產生了外部效應。當產生外部效應時,社會必須藉由徵稅、規範及處罰等手段,使企業將此效應「內部化」,而這個觀念會影響政府的政策制定。

這觀念也影響企業本身的策略,致使企業將社會與環境考量排除在經濟考量之外。企業常理所當然地認為,可利用所在的環境來經營業務,並抗拒對自己不利的法規標準。企業界將解決社會問題的工作,交給了政府及非政府組織。企業的社會責任計畫,成了回應外界壓力的措施,主要是為了改善企業聲譽,經營者將此視為一項必要的費用。任何更進一步的作為,都會被許多人視為濫用股東資金。至於政府規範商業活動的方式,則常妨礙創造共享價值。因此,雙方都假定對方會妨礙自己達成目標,並據此假定來採取行動。

共享價值的觀念則截然不同,它承認,界定市場的不僅是一般經濟需求,還有社會需求。這個觀念也承認,社會公害或缺陷往往會讓企業承受內部成本,例如,能源或原料的浪費、代價很高的事故,以及因正規教育不足,而必須提供額外訓練。此外,處理社會公害及束縛,未必會增加企業的成本,因為企業可藉由應用新的技術、營運和管理方式來創新,提升生產力,並擴充市場。

因此,共享價值並不是個人價值觀的問題,也不是「分享」企業已創造出來的價值,後者是一種再分配手段。共享價值追求的,是擴大經濟與社會總價值。採購上的公平貿易運動,是彰顯這種觀念差異的好例子。公平貿易的目的,是增加貧窮農民的農產品營收比例,方法是以較高的價格,收購他們同樣的產品。這雖然是情操高尚的做法,但基本上,公平貿易是一種再分配的手段,而不是致力擴大相關交易創造的總價值。如果從共享價值的角度出發,行動焦點應是改善種植技術、強化當地供應商及其他組織的群聚,以支援農民,如此才能提升農民的效率、產出、產品品質,以及永續性。如此一來,營收及利潤的規模就可擴大,農民及向他們採購的企業都能受惠。針對象牙海岸可可農的初步研究顯示,公平貿易可提高農民收入10%到20%,而共享價值投資,則可提升農民收入超過300%。實行新採購模式,以及發展出支援的群聚,雖然要耗費一些初始投資及時間,但報酬是所有參與者可共享更大的經濟價值,以及更廣泛的策略利益。

共享價值的根源

基本上,企業的競爭力,與它所在社區的健康,是緊密相連的。企業需要一個健康的社區,因為健康的社區不僅能創造產品需求,同時還能提供企業關鍵的公共資產,以及有利的經營環境。社區則需要成功的企業,為居民提供就業及創造財富的機會。這種互相倚賴的關係,意味著公共政策如果損害企業生產力及競爭力,必定會弄巧成拙;尤其現在經濟全球化,營運設施及職位可輕易遷移,情況更是如此。有時候,非政府組織及各國政府會忽略了這種關係。

根據狹隘的舊資本主義觀念,企業透過賺錢貢獻社會,因為營利活動支持就業、薪資、採購、投資、稅收。企業的正常運作,就已貢獻了足夠的社會效益。基本上,企業是獨立自足的個體,社會或社區問題超出了企業應考量的合理範圍;米爾頓.傅利曼(Milton Friedman)批評企業社會責任這個觀念時,就是持上述觀點,而且他的說法頗具說服力。

近二十年來,企業管理思想深受這個觀點影響。企業誘使消費者不斷購買他們的商品。面對日趨劇烈的競爭,以及來自股東要求短期績效的壓力,企業經理人訴諸一波波的重整、裁員,以及遷移到低成本地區,同時提高財務槓桿,以歸還資本給投資人。結果往往導致產品變成大宗商品、價格競爭、缺少真正的創新、緩慢的有機成長(organic growth,譯注:靠企業本身發展,而非併購所獲得的成長),以及缺乏明顯的競爭優勢。

在這種競爭中,企業的盈利即使成長,企業所在的社區也感受不到什麼好處。相反地,大眾覺得企業的盈利,是以犧牲他們的利益為代價。在這波經濟復甦中,這種感覺尤其強烈,因為雖然企業盈利增加,但對壓低失業率、紓緩地方經濟不景氣,以及紓解企業所承擔的社區服務工作,幾乎毫無幫助。

情況並非一直如此。曾有一段時期,優良企業承擔多種任務,致力滿足員工、社區,以及支援企業的需求。但隨著其他社會組織的出現,企業逐漸卸下這些任務,有時候,是託付給其他組織。人們的投資年期愈來愈短,有關何謂適當投資的想法,也變得愈狹隘。隨著垂直整合的企業愈來愈仰賴外部供應商,外包及產業外移削弱了企業與社區的關係。企業的活動漸漸變得分散在各處,最後,往往就好像跟任何地方都不再有關係。其實,許多公司不再承認有故鄉,它們視自己是「全球型」企業。

這種轉變大大促進了經濟效率。但在過程中,我們錯失了一些極為重要的東西,也就是許多更根本的價值創造機會。策略思考的範圍萎縮了。

策略理論認為,企業若想成功,必須提出獨特的價值主張,滿足目標客戶群的需求。企業的競爭優勢,源自價值鏈的設計;所謂的價值鏈,是指企業設計、生產、銷售、交付商品、支援自家產品或服務的一連串活動。數十年來,商人致力研究企業定位,以及設計與整合營運活動的最佳方法。但企業界忽略了滿足社會基本需求的機會,而且曲解了社會公害與缺陷對價值鏈有何影響。我們的視野太狹窄了。

企業經理人在了解經營環境時,注意力大多只集中在自己所處的產業,或是與自己競爭的產業。這是因為產業結構對企業獲利能力的影響極為重大。但企業所在的環境,對生產力及創新可能產生的重大影響,卻遭到忽略。企業不明白,它們主要業務周邊的廣闊商業環境有多重要。

社會價值通到經濟價值

企業藉著創造社會價值來創造經濟價值,主要有三種方法:重新構想產品與市場、重新定義價值鏈中的生產力、在公司所在地區建立產業支援群聚。它們都是共享價值良性循環的一部分;改善其中一個領域的價值,就可為其他領域創造機會。

共享價值的觀念,重新界定了資本體制。這個觀念更有助於運用企業成就,來推動社會進步。也為企業廣開門路,讓它們得以滿足新需求、提升效率、產生差異及擴大市場。

創造共享價值的能力,同樣適用於已開發及開發中國家,儘管每個國家的機會有些差別。各類產業、各家公司的機會也有顯著不同,但大家都有機會。此外,這種機會的廣泛程度,遠超過人們過去所知(共享價值的概念,是麥可.波特及馬克.克瑞默在〈公司與社會有福同享〉〔“Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility,” HBR, December 2006;全球繁體中文版同步刊登〕一文中提出探討的)。

方法1:重新構想產品與市場

當前社會的需求既多又大,包括健康照護、更好的居所、改善營養、照顧老人、加強經濟保障,減少損害環境。這些可說是全球經濟中最大的未滿足需求。在企業界,我們花了數十年的時間,學習如何分析及製造需求,卻忽略了最重要的需求。太多公司忘了最基本的問題:我們的產品對顧客有益嗎?又或者,對顧客的顧客有益嗎?

在先進經濟體,滿足社會需要的產品與服務需求,正快速成長。食品公司向來偏重口味及數量,以刺激消費量成長,現在,它們重新聚焦在人們對更好營養的基本需求。英特爾及IBM都設法協助公用事業公司,利用數位智能技術節省用電。富國銀行(Wells Fargo)已推出一系列產品與工具,幫顧客編列預算、管理信貸,以及償還債務。奇異「綠色創想」(Ecomagination)計畫下的產品,在2009年的營收高達180億美元;若是一家獨立的公司,這樣的成績可躋身《財星》雜誌企業排行榜前150位。奇異估計,綠色創想產品營收未來五年的成長率,將是公司整體營收的兩倍。

全新的創新方式正陸續出現,並創造出共享價值,以上只是少數幾個例子。企業創造出的共享價值,將使得社會獲得更大的效益。因為與政府及非營利組織相比,企業的行銷能力往往更強,能更有效地鼓勵消費者,接受那種可創造社會效益的產品與服務,例如,較健康的食品,或是對環保有利的商品。

服務弱勢社區與開發中國家,可帶給企業相同、甚至更好的機會。雖然這些地方的社會需求較已開發國家更迫切,但它們一直未被視為可發展的市場。如今,世人的焦點落在印度、中國,以及日益受到重視的巴西,它們讓企業有機會接觸金字塔底層數十億新顧客;普哈拉(C.K. Prahalad)已經就這點,提出很有說服力的說明。但其實,這些國家一直都有巨大的需求,就像許多開發中國家一樣(編注:參見普哈拉和馬謝卡(R.A. Mashelkar)所撰〈普哈拉的創新境界〉〔“Innovation's Holy Grail,”HBR, July 2010;全球繁體中文版同步刊登〕一文)。

先進國家的非傳統社區,也有類似的機會。例如,我們都知道,在美國,服務最不足的市場是城市貧民區,那兒居民高度集中的可觀購買力常遭忽視(見「非營利組織的內城競爭力計畫」〔Initiative for a Competitive Inner City〕相關研究,網址為www.icic.org)。

為低收入及弱勢消費者提供適當的產品,可產生巨大的社會效益,而企業也能賺得豐厚的利潤。例如,提供行動銀行服務的低價手機,現正幫助窮人安全地儲蓄,並大大提升小農生產及銷售農產品的能力。在肯亞,伏達豐(Vodafone)的M-PESA行動銀行服務在三年內,就獲得一千萬名顧客的支持,目前處理的資金量,相當於該國國內生產毛額(GDP)的11%。在印度,湯姆森路透(Thomson Reuters)為年收入平均兩千美元的農夫,開發了一項充滿希望的每月資訊服務。這項服務每季收費五美元,提供氣候與農產品價格資訊,以及耕作建議。這項服務估計接觸到兩百萬名農夫,初步調查顯示,有超過60%的農夫收入因此改善,有些人收入甚至增加兩倍。隨著資本體制在較貧窮的社區開始順利運作,經濟發展及社會進步的新機會呈指數式增加。

對公司來說,創造這種共享價值的第一步,是找出公司產品包含、或可能包含的所有社會需求、效益與公害。這種機會並非固定不變,而是隨著科技演變、經濟發展,以及社會要務的轉變而不斷改變。持續探索社會需求,可幫助企業發現,在傳統市場推行產品差異化,以及重新定位的新機會,並看出以往忽略的新市場潛力。

企業若想滿足遭忽視的市場需求,往往需要重新設計產品或配銷方式。這種要求,可能觸發同樣適用於傳統市場的重大創新。例如,微型貸款(microfinance)最初是為服務開發中國家遭忽視的融資需求,如今卻在美國快速成長,因為它滿足了遭忽略的重要市場缺口。

方法2:價值鏈生產力再定義

企業的價值鏈必然影響眾多社會議題,同時也受這些議題影響。這些議題包括:自然資源及水的使用、健康與安全、工作環境,以及工作場所的平等待遇。社會問題可在企業的價值鏈中製造出經濟成本,創造共享價值的機會由此而生。即使企業不受任何規範,也無需繳納資源稅,許多所謂的外部效應,實際上仍會讓企業承受內部成本。產品過度包裝,以及排放溫室氣體,為此付出昂貴代價的不僅是環境,還有企業。例如,沃爾瑪藉由簡化商品包裝,以及重新規畫卡車行走路線,2009年減少車程一億哩,因此當年雖然賣出更多商品,相關費用卻減少兩億美元。此外,公司以新方式處置自家商店使用的塑膠,省下數百萬美元的垃圾掩埋費用。

新觀念比舊想法更強調:社會進步與價值鏈中的生產力是息息相關的(見表:「競爭優勢vs.社會議題」)。企業若能從共享價值的角度,發明新營運方式來處理社會議題,綜效會更強。但截至目前為止,極少公司能藉著改善健康、安全、環境績效、人才挽留及員工能力等方面,而充分提升生產力。

但情況的確正在改變。人們一度認為,減少汙染必然會加重商業成本,而企業是因為法規要求與賦稅考量,才會致力減少汙染。但現在有愈來愈多人認同以下的共識:環境績效的重大改善,往往可藉由應用更好的科技就能達到,不必耗費多少額外成本,甚至可透過改善資源利用、流程效率與品質,來節省整體成本。

在「競爭優勢vs.社會議題」表中顯示的每個領域,隨著人們更加理解生產力,並日益察覺只顧減少成本的短視做法是錯誤的(實際上,這類行動往往讓生產力降低或無法持續),新的營運方式正陸續浮現。以下,說明共享價值觀念改造價值鏈的一些重要方式,它們不只不是彼此獨立,還往往有相輔相成的效果。相關嘗試雖仍未有明確的結果,但未來幾年後,應會產生影響力。

改變1:能源消耗與物流

企業界正在檢視價值鏈各環節的能源消耗,包括生產過程、運輸、建築物、供應鏈、配銷通路,以及支援服務。早在碳排放問題成為全球焦點之前,由於能源價格飆漲,加上人們重新意識到有效使用能源造就的機會,就已觸發這場檢討。結果,企業界藉由應用更好的科技、回收利用、廢熱發電,以及許多其他方法,大幅提升能源效率,並創造了共享價值。

我們正逐漸認識到運輸的昂貴代價,這不僅是因為能源成本及碳排放問題,還因為運輸耗費時間,讓業務運作變得更複雜,增加庫存及管理成本。企業界正開始重新設計物流體系,以求縮短運輸距離、簡化流程,改善運輸路線等。這些措施都能產生共享價值。例如,英國零售商馬莎百貨(Marks & Spencer)的供應鏈改造計畫雄心勃勃,但一些措施非常簡單,像是停止採購運輸距離長達半個地球的商品,估計到2016會計年度,可替公司節省1.75億英鎊,並大幅減少碳排放。在檢討物流運作的過程中,企業對外包及營運地點的想法也會改變(我們稍後將談到這一點)。

改變2:資源使用

環保意識增強,加上科技進步,正促使企業革新水及原料的使用、產品包裝方式,並擴大資源回收與重複使用。這種機會適用於所有資源,而不只是環保人士指出的那些。科技進步促成資源的更有效利用,會滲透價值鏈每一環節,並擴及供應商及配銷通路。垃圾掩埋場的壽命將因此延長。

例如,可口可樂(Coca-Cola)已將公司的全球用水量,自2004年的基準降低9%,接近達成2012年前減量20%的一半目標。陶氏化學(Dow Chemical)推行節約措施,最大工廠的淡水使用量因此減少十億加侖:這個量夠讓近四萬名美國人使用一年,足足省下四百萬美元。印度的吉安灌溉(Jain Irrigation),是滴水灌溉系統的全球領導廠商,產品有助於節省灌溉用水,拜市場對省水技術的強勁需求所賜,近五年來,營收年複合成長率高達41%。

改變3:採購

傳統經營方式要求企業將產品大宗商品化,並且在與供應商談判時,要發揮最大的議價能力,即使是向小企業或勉強維持生計的農民採購也不例外。近年來,企業迅速轉為向低薪資地區的供應商採購。

今天一些企業開始明白,遭邊緣化的供應商,無法維持高水準的生產力或品質,更遑論提升品質。藉由協助供應商取得投入要素、分享技術及提供融資,企業可改善供應商的品質與生產力,同時確保產量增加時供給無虞。改善生產力往往勝過壓低價格。隨著供應商日益壯大,環境影響通常會大幅減輕,而這將進一步提升它們的效率。共享價值由此而生。

雀巢咖啡品牌Nespresso,是彰顯這種新採購思維的好例子。這是雀巢成長速度最快的業務之一,自2000年以來,年成長率高達30%。Nespresso使用精密的濃縮咖啡機,以及單杯量的「鋁箔膠囊」,內裝來自世界各地的咖啡粉。這產品結合品質與便利性,擴大了優質咖啡的市場。

但獲得可靠的專用咖啡豆供給,是極為困難的事。咖啡種植者大多是非洲及拉丁美洲貧窮農村的小農,他們陷於低生產力、低品質、環境惡化限制產量的惡性循環中。為了處理這些問題,雀巢改造了採購模式。公司與咖啡農密切合作,就種植方式提供意見、為農民擔保銀行貸款,並協助他們取得咖啡苗、殺蟲劑,以及肥料等投入要素。雀巢在採購地建立設施,測量咖啡的品質,對優質咖啡豆支付較高的價格,來激勵咖啡農。每公頃的產量增加,加上咖啡豆的品質改善,種植者的收入因此成長。同時,雀巢穩定的咖啡豆供給顯著增加。共享價值由此而生。

雀巢的例子,其實內含更深遠的道理,那就是向有能力的本地供應商採購,好處很多。轉向其他地區和國家採購,會衍生交易成本,而且有許多效率不足的地方,可能會抵銷低薪資和投入成本的好處。有能力的本地供應商,可幫企業避開這類成本,還可縮短週期時間、增加彈性、提升學習速度,以及促進創新。在地採購不僅涉及本地企業,還包括全國性或國際企業的本地分支。企業若實行在地採購,供應商會日益強健,在獲利成長下可增聘人手,並支付更高的薪酬,而這一切,都可讓社區內的其他企業受惠,共享價值正是由此而生的。

改變4:配銷通路

企業正開始從共享價值的角度,重新檢視配銷通路。像是iTunes、Kindle,以及Google學術搜尋(Google Scholar,在網路上提供學術文獻)證明,有利可圖的新配銷模式,可大大減少紙和塑膠的使用。微型貸款則創造了一個向小企業提供金融服務、符合成本效益的新模式。

在非傳統市場,新配銷模式的商機可能更大。例如,印度聯合利華(Hindustan Unilever)正在建立一個新的直接到家通路系統,由弱勢女性創業者經營,服務人口少於兩千人的印度鄉村。聯合利華提供微型貸款及培訓,如今有超過45,000名創業者,在印度15個邦,服務約十萬個鄉村。這個通路系統取名「夏緹專案」(Project Shakti),不僅讓弱勢婦女學到經營技能,家庭所得往往因此倍增,還將衛生用品帶進農村,有助於減少傳染病的流傳,當地社會因此雙重得益。

這個例子彰顯企業行銷能力對社會的影響:企業有開拓偏遠市場的獨特能力,為有需要的消費者,提供能改變生活的產品,進而使當地社會受惠。

現在,夏緹專案為印度聯合利華貢獻5%的總營收,並為公司開拓了農村市場,在媒體貧乏的地區建立品牌,為公司創造了巨大的經濟價值。

改變5:員工生產力

企業已開始不再將焦點放在壓低薪資、縮減福利、業務外移上。經營者逐漸認識到,為員工提供合理的薪資、安全與健康保障、培訓及升遷機會,對生產力是大有幫助的。例如,許多公司習慣性地致力壓低「昂貴的」員工健康保險成本,有些甚至完全取消這種福利。如今,許多龍頭企業已體認到,員工健康不佳,造成缺勤及生產力下滑的成本,比員工醫療福利的代價更高。想想嬌生的例子:透過協助員工戒菸(過去15年中,吸菸的員工減少三分之二)及推行許多其他員工保健計畫,在2002到2008年間,節省2.5億美元的醫療費用,每一元保健支出的報酬,高達2.71元。此外,嬌生也因員工較少缺勤及生產力提升而受益。如果工會也能更重視共享價值,這種對待員工的方式將能更快普及。

改變6:地點

企業界現在已認為地點不再重要,但這是一個迷思。他們認為地點不再重要是因為,物流成本是低廉的、資訊是快速流通的,以及市場是全球性的。因此,營運地點的成本愈低愈好。經營者已不再那麼關心公司所在的社區。

這種想法過度簡化,且如今正遭到質疑。人們會質疑這想法,一部分是因為能源及碳排放的成本上升,一部分是因為企業更清楚體會到,高度分散的生產體系會造成生產力損耗,以及稍早提到的遠距採購的隱藏成本。例如,沃爾瑪的食品部在採購農產品時,正逐漸轉向鄰近該公司貨倉的本地農場。公司發現,在地採購節省的運輸成本,加上少量補貨的彈性,可補償遠方工業化農場價格較低的好處。雀巢正建立離市場更近的較小型工廠,並更努力增加使用在地原料。

企業在開發中國家的布局考量,也正在改變。腰果大廠奧蘭國際(Olam International)以往習慣將腰果從非洲運到亞洲,由勤快熟練的亞洲工人加工。如今,奧蘭在坦尚尼亞、莫三比克、奈及利亞、象牙海岸建立加工廠,訓練當地工人,因此節省加工及運輸成本多達25%,而且,當然也大幅減少了碳排放。這麼做,也幫奧蘭鞏固與當地農民的合作關係。公司直接雇用當地17,000人(95%為女性),間接受雇的人數也差不多,而且這個轉變,就發生在就業機會極度稀少的農村地區。

這種趨勢極可能促使企業改造價值鏈,將部分業務活動遷到較接近總部的地方,並減少主要生產基地的數目。直到現在,許多公司仍認為,全球化意味著將生產流程遷移到勞工成本最低的地方,並改造供應鏈,追求即時的成本節約效果。但在現實中,最強的國際企業,往往是那些在重要社區有較深根基的公司。企業若能欣然接受這種有關營運地點的新觀念,將可創造出共享價值。

上述例子顯示,以共享價值的觀念再造價值鏈,可為企業帶來重要的創新機會,創造大多數企業錯過的新經濟價值。

方法3:促進地方群聚發展

沒有企業是完全獨立自足的。每家公司的成就,都會受到提供支援的公司,以及相關的基礎設施影響。企業生產力及創新能力極受「群聚」(clusters)影響。所謂群聚,是指某領域的業者、相關企業、供應商、服務提供者和物流基礎設施,都集中在某一地區。矽谷的資訊科技業、肯亞的切花業、印度蘇拉特(Surat)的鑽石切割業,都是群聚的例子。

群聚並不都由企業組成,還包括像學術課程、產業組織,以及標準組織等機構。群聚也仰賴所在社區的各種公共資產,例如,學校與大學、乾淨的水、公平競爭法、品質標準,以及市場透明度。

成功且成長中的區域經濟體,都有引人注目的群聚,它們在促進生產力、創新及競爭力上,扮演關鍵的角色。如稍早所述,有能力的在地供應商能提升物流效率,讓合作更順暢。本地區若在培訓、運輸服務及相關產業方面,擁有較強的能力,也有助於提升生產力。相反地,如果欠缺支援群聚,生產力就會受損。

群聚的基本條件若有不足,也會讓企業承受內部成本。例如,低劣的正規教育,會讓企業承受員工生產力偏低、必須提供額外訓練的代價,而低劣的交通基礎設施,則會增加物流成本。性別或種族歧視,會削弱企業的人才庫。貧窮會限制商品的需求,並導致環境惡化、員工健康不佳,以及保全費用攀高。隨著企業與社區日漸疏離,儘管上述問題的代價日趨沉重,企業對解決這些問題的影響力卻衰減了。

企業建立群聚以改善生產力,同時處理群聚基本條件的缺陷或不足時,就能創造共享價值。例如像前面提到的,企業培養或吸引有能力的供應商,可產生許多採購方面的效益。管理思想幾乎從不曾集中探討群聚與地點的問題。許多經濟發展方案也忽略了群聚問題,它們只仰賴個別的改善措施,忽略關鍵的配套投資,結果以失敗收場。

無論在開發中還是已開發國家,建立群聚的關鍵,就是形成自由、透明的市場。市場效率不彰或遭到壟斷時,勞工會被剝削,供應商收取的價格不合理,價格也不透明,生產力在這樣的環境下會受損。建立公平自由的市場,通常需要許多伙伴的配合,若能辦到,企業將可獲得可靠的供給,而供應商則有改善品質與效率的動機,本地居民的收入及購買力可大幅提升。經濟與社會發展的良性循環由此而生。

公司在自家的主要營運地點建立群聚時,公司的成就便愈能帶動社區的繁榮,反之亦然。企業的成長對社區繁榮有加乘的效果,因為公司接著會需要支援服務,因此在相關產業創造出工作機會,同時促使新企業誕生,而對輔助服務的需求也將增加。一家公司致力改善群聚的基本條件,可嘉惠其他業者及當地經濟。例如,一家公司的人才培養計畫,可讓市場上有技術的勞工增加,讓許多其他業者受益。

雀巢也致力為Nespresso建立群聚,大幅增強了公司新採購方式的效果。公司著手在每個咖啡產區建立農業、技術、財務和物流企業,培養當地的相關實力,以進一步支持高效率及高品質的在地生產。雀巢帶頭幫農民取得咖啡苗、肥料,以及灌溉設備等必要的投入要素;強化地區農業合作社,協助它們融資,購買生產優質咖啡豆所需的共用濕磨機;並支持一個為所有農民提供種植技術建議的計畫。雀巢並和知名的國際非政府組織雨林聯盟(Rainforest Alliance)合作,教授農民較能持續的種植方式,提升產量的可靠性。在這個過程中,雀巢改善了生產力。

Yara是一個企業致力改善群聚基本條件的好例子。Yara是全球最大的礦物肥料廠商,它發現,非洲許多地區因物流基礎設施不足,農民難以有效率地取得肥料,以及其他必要的農業投入要素,收成也很難有效率地運往市場。Yara正在處理這個問題,辦法是投資六千萬美元進行港口及道路改善計畫,希望能在莫三比克及坦尚尼亞創造出「農業成長通道」。Yara與當地政府合作推動這項計畫,並獲得挪威政府的支持。光是在莫三比克,農業成長通道預計將讓超過二十萬名小農受惠,創造35萬個職位。這項計畫將有助Yara開拓市場,但成果將支持整個農業群聚,產生巨大的加乘效果。

建立群聚不僅能為新興經濟體創造巨大效益,對先進國家也一樣。北卡羅萊納州的研究三角區(Research Triangle)就是個重要例子,彰顯了政府與民間的合作,如何透過發展資訊科技與生命科學等領域的群聚,創造出共享價值。當地政府與民間部門的持續投資,讓該地區獲益匪淺,就業、所得與企業業績都大幅成長,而且在這次經濟衰退中,表現優於大多數地區。

為了支持所在社區發展群聚,企業必須找出物流、供應商、通路、培訓、市場組織,以及教育機構等領域的不足。接下來,是聚焦在那些對公司生產力與成長構成最大障礙的問題,並分辨清楚,公司在哪些地方可直接發揮影響力,哪些地方與各界合作更符合成本效益。公司創造共享價值的最好機會,就在這裡。企業排除群聚中的弱點以促進成長,其效果遠比強調社區的企業社會責任方案好得多;後者的效果通常非常有限,因為它們處理太多問題,並未將焦點放在價值上。

但雀巢、Yara,以及研究三角區的例子顯示,如果想改善一個地區的基礎設施或體制條件,往往需要多方的集體行動。企業應設法尋找合作伙伴,以便有人分擔成本、提供支援,並貢獻必要的技能。最成功的群聚發展計畫,是由民間部門、產業組織、政府機構,以及非政府組織協調合作的計畫。

實踐共享價值理念

企業各種獲利的價值並非都相等,金融市場狹隘短視的觀念,早已忘了這一點,而大多數管理思想也不例外。具社會意義的獲利,代表更高層次的資本體制;社會在這個體制下,得以進步得更快,企業則有更大的成長空間。企業與社會共同繁榮的良性循環由此而生,企業的獲利因而可長可久。

雖然共享價值的基本理念是:大家都遵循法規與道德標準,並設法減輕企業造成的危害,但當創造了共享價值後,效果不只是這樣而已。藉由創造社會價值,去創造經濟價值,將是推動全球經濟成長最強勁的一股力量。這個觀念讓我們對顧客、生產力,以及影響企業成就的外部因素,有了新的認識。它突顯人類有待滿足的巨大需求、有待耕耘的巨大新市場、社會與社區問題衍生的企業內部成本,以及處理這些問題可獲得的競爭優勢。直到現在,企業根本不曾以這個角度來檢視業務。

與現今大多數企業在社會領域的努力相比,創造共享價值將能獲得更大、更持久的成果。例如,企業若視環保工作為提升生產力的動力,而不是應付外部壓力、但求心安的措施,在這方面就能大有進步。再想想居住問題,實踐共享價值理念的金融服務業者,會推出有創意的產品,審慎協助人們購屋。墨西哥營建商Urbi明白這一點,開創了「先租後買」(rent-to-own)的房貸融資方式。美國的主要銀行業者卻採取相反的做法,它們大力推廣難以持續的融資方式,讓社會與經濟慘遭重創,然後還宣稱自己是對社會負責的企業,理由是它們已捐錢給公益事業。

企業創造共享價值的最佳機會,必然跟本身業務密切相關,而且是在對公司業務最重要的地區。這種機會可為企業貢獻最大的經濟效益,企業因此可長期投入。這種機會,也是企業可調動最多資源的地方,而其業務規模與市場影響力,讓企業有能力幫助解決特定社會問題。

有趣的是,許多率先實踐共享價值的企業,它們的資源卻很有限,它們是開發中國家的社會企業家與公司。這些局外人更能清楚看到相關的機會。在這個過程中,營利與非營利機構的分際變得模糊。

共享價值的理念,正界定出一整套所有企業都必須接受的全新最佳實務。它也將成為企業策略不可或缺的一部分。策略的關鍵,在於選擇獨特的定位,以及實踐此目標的獨特價值鏈。共享價值的概念,讓我們看到了許多有待滿足的新需求、有待推出的新產品、有待服務的新顧客,以及設定價值鏈的新方式。而且,創造共享價值產生的競爭優勢,往往比一般成本與品質的進步更持久,也將打破模仿及零和競爭的循環。

創造共享價值的機會相當普遍,而且日益增加。雖然並非每家公司在每個領域都有這種機會,但根據我們的經驗,只要企業的各事業單位了解這個概念,就會發現愈來愈多機會。例如,奇異的綠色創想計畫雖然花了十年時間,但如今正不斷為公司開發出非常暢銷的商品與服務。公司每一個重大決定,都可以從共享價值的角度檢視。我們的產品設計,能融入更多社會效益嗎?我們是否已提供服務,給所有可從我們產品受益的社區?我們的運作流程與物流模式,是否最能節約能源與用水?我們能改變新工廠興建方式,對社區做出更大的貢獻嗎?群聚功能未盡完善之處,正如何拖慢我們的效率與創新速度?一個營運據點能如何改善我們的社區?如果各個地點從經濟角度考量不相上下,哪個地點的社區能獲得最大的效益?企業若能改善社會環境,往往也就改善了商業環境,從而啟動正回饋環路(positive feedback loop)。

創造共享價值的三種方法相輔相成。例如,強化群聚可幫企業增加在地採購,減少供應鏈分散的程度。企業為了推出滿足社會需求的新產品,或是服務遭忽視的市場,必須在生產、行銷、通路等價值鏈環節上推陳出新。而新的價值鏈布局,將促使大眾對下列各領域產生需求,這些領域包括:節能、保護資源、支援員工的設備與技術。

企業若想創造共享價值,必須在上述三方面,為每個事業單位量身設計具體的績效指標。雖然有些公司已開始追蹤各種社會影響,但直到目前為止,還是很少公司會將它們跟業務層面的經濟利益連結起來。

創造共享價值將涉及緊密的新合作方式。雖然有些共享價值機會是一家企業可獨自掌握的,有些機會則最好是多方合作,動用跨越營利與非營利、民間與政府界線的見解、技術與資源。如果企業嘗試獨自處理社會問題,往往會事倍功半,在著手發展群聚時更是如此。主要業者也可能需要聯手改善競爭前的基本條件;然而,在以塑造好名聲為目的的企業社會責任行動中,這種情況並不常見。成功的合作計畫會依據數字行事,說清楚該有哪些結果,跟所有利害關係人的目標緊密相連,並藉由清楚的績效指標追蹤進度。

政府與非政府組織可促進、增強共享價值,也可阻礙人們創造共享價值(詳情見邊欄:「政府規範與共享價值」)。

資本體制的下一波演化

共享價值是推動下一波商業創新,以及成長浪潮的關鍵。過去,因為狹隘的管理觀念與短線思維盛行,社會機構之間分隔加深,企業與社會早已失去連結。現在,我們要重新將企業成就與社會繁榮連結起來。

共享價值讓企業聚焦在正當的獲利上,也就是能產生社會效益,而不會危害社會的獲利。資本市場無疑將繼續迫使企業產生短期盈利,而一些企業也肯定將繼續以漠視社會需求、損害公眾利益的方式牟利。但這種獲利往往只是短暫的,而這些企業也將錯過更大、更好的機會。

此刻,我們應以更寬廣的視野,來看待價值創造。許多因素會帶給我們創造共享價值的空前機會,這些因素包括:員工與公眾的社會意識日益增強、天然資源日趨減少等。

我們需要一個更成熟的、不忘服務社會的資本體制。但這種服務社會的意志,不應是出於慈善考量,而應出於對「競爭」及「創造經濟價值」更深刻的認識。這是資本體制的新一波演化,它讓我們有更好的新方法,去開發產品、服務市場,以及建立有生產力的企業。

創造共享價值,可說是廣義的亞當.史密斯「無形之手」概念,它打開了製針廠大門(譯註:亞當.史密斯曾以製針廠的運作為例,說明分工的巨大經濟效益),納入更廣泛的影響因素。創造共享價值並不是慈善事業,而是一種自利行為,藉由創造社會價值,去創造經濟價值。如果每家企業都致力創造與自家業務相關的共享價值,社會整體利益將受惠。此外,在社會大眾的眼中,企業也會獲得正當性;因為當政府在制定扶植、支持企業的政策時,民主體制也得以順利運作。適者生存的法則仍有效,但市場競爭將讓社會普遍受惠,而這些方式,都是我們本已失落的。

創造共享價值,代表一種跨領域的新管理方式。受營利事業與社會機構之間的傳統隔閡影響,公共與私營部門的人,往往走向不同的教育與職涯途徑。結果,只有極少數的企業經理人,對社會與環境議題有深刻認識,因此未能超越現今的企業社會責任模式;而社會部門的領袖,極少擁有設計、實踐共享價值模式所需的管理訓練,以及企業家思想。儘管愈來愈多商學院畢業生渴望找到更大的意義,而且社會創業的概念也愈來愈吸引他們,但大多數商學院仍在傳播狹隘的資本主義觀。結果是大家錯失良機,甚至憤世嫉俗。

走出商學院象牙塔

商學院課程必須拓寬某些領域。例如,如何有效利用與管理所有資源,將主導下一世代的價值鏈思維。消費者行為及行銷課程,將不只教授遊說方法及創造需求,還必須學習人類的深層需求,以及如何服務非傳統客戶群。群聚及營運地點,對企業生產力及創新能力的影響,將成為商學院的新核心課程;經濟發展將不再只是公共政策,以及經濟系的課題。商業與政府課程,將檢視社會因素對企業的經濟影響,而不只是探討法規的影響與總體經濟。金融課程則必須重新思考資本市場,能如何實際支持企業創造真正的價值(這是資本市場的根本目的),而不是只讓參與金融市場的人受惠。

共享價值這個概念一點也不含糊。我們提議的商學院課程變革不是本質上的改變,也沒有背離創造經濟價值的原則。這種改變代表我們對市場、競爭,以及企業管理的認識邁進新階段。

並非所有的社會問題,都能靠共享價值方案解決。但共享價值讓企業有機會動用技術、資源及管理能力,帶領社會進步,那種方式,往往是最好心的政府與社會機構也無法辦到的。在這個過程中,企業可再度贏得社會的尊敬。



麥可.波特 Michael E. Porter

麥可.波特 哈佛大學校聘講座教授,常在《哈佛商業評論》發表文章,六度榮獲本刊麥肯錫獎(McKinsey Award)。


馬克.克瑞默 Mark R. Kramer

馬克.克瑞默 與麥可.波特教授共創全球社會影響顧問公司FSG,擔任該公司董事總經理。哈佛大學甘迺迪政府學院(Harvard's Kennedy School of Government)企業社會責任項目資深研究員。


本篇文章主題共享價值

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