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復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

2010年3月號

印度式領導

Don't Integrate Your Acquisitions, Partner with Them
彼得.卡普利 Peter Cappelli , 哈比爾.辛哈 Harbir Singh , 吉坦德拉.辛哈 Jitendra V. Singh , 麥可.烏辛姆 Michael Useem
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  • "印度式領導"

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向印度的最佳企業借鏡,看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人,都以獨到的方式,與國家、文化和員工緊密結合,進而創造卓越的績效。而且,這種做法非常普遍,甚至構成新領導模式的核心,值得效法。

文尼.納雅(Vineet Nayar),印度資訊科技服務業巨擘HCL公司的執行長,總是喜歡打破常規。有人問他,五年後希望留下什麼,他毫不猶豫地回答:「我摧毀了執行長這個職位。」在他的帶領下,HCL出現了一句令人振奮、但可能讓許多經理人頭皮發麻的標語:「員工第一,顧客第二。」他還請員工評量上司,以及上司的上司的表現,然後在公司內部網路上昭告自己的評量結果,並催促其他人跟進。

納雅想做什麼?他說,他努力讓公司有足夠的「透明度」和「授權」,以便「讓該做決策的人做決策」,也就是說,是由接觸客戶的員工做決策。他說,理想的情況是,「組織是上下顛倒的,高層對基層負責,因此,執行長的職務就變得不重要了。」

或許,一般人會將納雅這番話視為空談,不值得討論,但他的公司擁有55,000名員工,市值高達240億美元,成長速度甚至超越印度火熱的經濟。我們針對印度高階經理人做了一年研究後發現,他的所作所為是對的,而且領導手法和印度那些規模最大、成長最快速的企業行為模式極為相似。

好員工,才是績效來源

為了明白印度企業領導人如何推動組織,以獲得卓越的績效,我們的研究團隊,訪談了98家印度最大企業的高階經理人(見邊欄:「我們的研究方法」)。我們和印福思科技公司(Infosys)、信實工業(Reliance Industries)、塔塔集團(TaTa)、馬辛卓公司(Mahindra & Mahindra)、安萬特製藥(Aventis Pharma)等公司的領導人進行訪談時,發現了一套別具特色的印度模式。受訪的主管都沒有表示,他們的公司會成功,是因為自己的策略非常高明,甚至是因為高階團隊的努力。他們並未提到在金融市場操作的技巧、收購和合併,或是敲定交易的長才,這些都是西方國家企業執行長在談到自家公司績效時,經常列為根本要素的事項。這些印度企業領導人就跟納雅一樣,幾乎都表示,他們的競爭優勢來自企業內部,也就是員工。

這話聽來可能像是惺惺作態,但我們的研究確實發現,在投資員工上,印度企業領導人有獨到之處。這些領導人和他們的組織,遠比西方企業領導人更專注在內部的長遠觀點。他們努力創造一種社會使命感,當企業成功時,使命也就達成了。儘管勞力市場緊縮,而且許多員工不斷跳槽,這些企業仍積極投資來培植員工,努力提升員工的敬業精神與開放態度。

我們並不是說,印度企業和企業領導人格調高尚。印度企業界也有貪汙腐敗和違法瀆職的情事,就像世界上其他地方一樣(薩蒂揚電腦〔Satyam Computer〕及董事長暨創辦人拉瑪林加.拉于〔Ramalinga Raju〕捲入的醜聞就是一例,他因誤導投資人的罪名而下獄)。並非所有的印度企業經理人都是聖賢,就像並非所有美國執行長都只追求股東價值,而忽略社會關懷。不過,最成功的印度企業領導人,確實是以獨到的方式,與國家、文化和員工緊密連結;這是他們績效卓著的一個重要因素。這種做法非常普遍,因此我們認為,它構成一個新領導模式的核心,西方企業領導人可從中效法學習。

相對來說,印度經濟開放競爭還不算久,但企業領導人已建立起一套慷慨寬厚的傳統:堅定支持那些利己利人的社會目標。舉例來說,這種心態深植於印度利華公司(Hindustan Unilever)的沙克提專案(Project Shakti)中;這個專案運用微型貸款原則,在印度最偏遠、最窮困的地區,打造出一支銷售生力軍。其他頂尖企業在印度各地設立的醫院、小學與虛擬大學,也展現了這樣的心態。

印度vs.西方:領導比一比

我們的調查顯示,印度和西方企業領導人專注的焦點大不相同。我們要求印度企業領導人按優先順序排列他們的各項職責,以下,是他們列出的四大優先要務:

1. 企業策略的主要制訂者。

2. 組織文化的保存者。

3. 員工的引導者、老師或角色楷模。

4. 企業主和投資人利益的代表。

令人驚訝的是,他們把股東排在第四位,而美國高階經理人幾乎都得說,股東利益是他們最關切的事。在我們研究的印度企業中,甚至連最全球化的那些公司,儘管運用國際資金市場,甚至在美國上市,仍把股東列在第四位。像阿南德.馬辛卓(Anand Mahindra)、桑尼爾.巴提.米塔爾(Sunil Bharti Mittal)、艾辛.普蘭吉(Azim Premji)等企業領導人,都是自家公司的大股東,也是持這種態度。

這些高階經理人把維持企業文化和指導員工,列為較優先的職責,凸顯出他們著重人力資本的培育。就像「印度領導人最重視……」這個表顯示的,他們對另一個問題的回答,也呈現這樣的重點,那個問題是:「過去五年來,在你擔任企業領導人期間,最重要的兩項領導能力是什麼?」

印度企業領導人非常重視企業文化與人力資本,因此,他們回答策略是他們的最優先要務,可能令人訝異。但在我們的另一項調查中,策略也呈現同樣的重要性;那項調查主要是探究過去五年中,美國和印度高階經理人在時間分配上有什麼變化。就像「關注焦點大不同」這個表顯示的,美國企業主管變得愈來愈注意外部要求,例如,法規問題、董事會、股東;而只有不到半數的印度企業領導人,會特別注意那些項目,他們絕大多數都說,在制定策略上花了更多時間。

很重要的一點是,要了解印度企業領導人,如何看待自己在研擬策略上的角色。西方企業領導人往往把這項工作交給利潤中心的負責人,但印度企業領導人傾向自己負起制訂策略的責任、設定議題,並在調整部屬經理人提出的策略上,扮演吃重的角色。他們比較不重視西方式的策略規畫與分析,而是著重在創造誘因、組織架構和企業文化,以便視情況靈活制定策略。他們把策略看成一組與競爭有關的、可長可久的廣泛原則,例如培養各種能力、支持社會目標,並採取長遠的眼光,而這正是他們個人塑造企業文化的做法。這個模式既能強化企業在市場上的靈活度,又能讓企業領導人培植高階經理人,因此,策略和「指導」是相輔相成的優先要務。

堅持全球化的個人遠見

拉坦.塔塔(Ratan Tata)在1991年接掌塔塔集團時,制訂了一項新策略。當時,塔塔集團幾乎未在印度境外做生意。他不顧內部反對意見,堅持公司必須走向全球化,部分原因是要降低依賴單一國家經濟的風險。從2000年開始,他帶領集團旗下的96家公司,進行一系列的收購,以個案辦理、嘗試—錯誤的方式,成功收購了泰特萊集團(Tetley Group)、大宇商用汽車(Daewoo Commercial Vehicle Company),以及波士頓的麗池卡登酒店(Ritz-Carlton Hotel;目前已改名為波士頓塔伊,Taj Boston)。如今,塔塔集團的半數營收來自其他國家。這波全球化,不是透過精心規畫的明確策略來達成,而是靠拉坦.塔塔個人對跨國競爭的遠見。

再以塔塔集團小型車Nano為例。西方企業的策略焦點主要是在產品的定價和市場定位,但這款經濟型汽車對於這兩個項目的決策,是偶然產生的:一位記者問到售價,塔塔當場推估Nano車價可能是十萬盧比(約兩千美元),隔天,這個價位成了各報頭條新聞。於是塔塔決定,不妨以十萬盧比為目標來製造Nano汽車,於是公司的經理人和工程師開始工作,但當時還沒有把握如何才能達成目標。他們不斷地視情況克服各種困難(也就是jugaad這個印度字的含意—隨機應變),盡可能削減成本,例如,改用速克達機車零件,並去除電動窗等額外配備。

激勵員工四法

為取得有關印度企業領導人領導風格的具體資料,我們要求研究對象所屬公司的人力資源主管,利用一份在美國廣為使用的「多元因素領導行為問卷」(Multifactor Leadership Questionnaire,簡稱MLQ),來評估他們的大老闆。我們發現,印度企業領導人在轉型領導或魅力領導方面得分很高,這個項目,是鼓勵員工關心企業領導人與組織的目標,這點也許不令人意外。我們比較這份資料和美國執行長的MLQ資料,結果發現,美國執行長比較常採用交易型領導的作風,也就是說,他們和員工訂定協議,來激勵員工做出對企業有利的行為(例如,如果你想獲得晉升,就得達成某些業績目標)。

我們調查的印度企業領導人,大多把公司的成功,歸功於員工積極任事、努力不懈,以及互惠互利的態度;為了培養員工這些態度,領導人採用四種具體做法。

方法1:創造使命感

印度企業領導人長期參與社會事務,早就在社區服務與基礎設施上進行投資。拖拉機與農機設備公司(Tractors and Farm Equipment)主管瑪莉卡.史瑞尼華珊(Mallika Srinivasan)告訴我們,在印度營運的公司,不論位在何處,幾乎都被一群群貧民包圍,那些人的需求很明顯,而政府做的並不夠。這家公司就像印福思等大企業一樣,在印度擁有類似已開發國家的優良辦公園區,但四周卻是開發中國家的貧民窟。史瑞尼華珊說:「企業社會責任和良好的公司治理,都與國家的發展程度有關,我們都看到了,這些繁華的島嶼,四周被廣袤的貧窮圍繞著。」她解釋說,她的公司覺得有責任盡一份力;我們也聽到其他許多經理人表達同樣的看法。

當然,有些企業社會責任是不得不做的;國家的安和樂利,以及對社會目標與人力資本的投資,都攸關企業的競爭力。印度市場的快速成長,以及衛生與教育制度的規模不足,因此印度企業不得不培植並協助照顧自己的人才。

對社會的投資,也在其他方面收效卓著。對塔塔鋼鐵公司(Tata Steel)董事總經理穆瑟拉曼(B. Muthuraman)來說,企業社會責任是一項聲譽資產。他指出:「我們過去在企業社會責任方面的作為,強化了集團的品牌。」對某些人來說,讓政府監管人員看到企業的負責任作為,是絕對必要的,因為在美國,取得工商執照和環境合格證明,都有一定的程序,清清楚楚,但在印度,有時可能要看企業是否有善盡社會責任的聲譽。

西方公司會發表改善顧客生活、令人感覺良好的聲明,不同的是,印度企業的社會使命,是構成企業策略的必要部分,而且往往是獲利的途徑。一個很好的例子,是醫師戴維.謝帝(Devi Shetty)設立的納拉雅納醫院集團(Narayana Hrudayalaya),幫助了成千上萬需要動心臟手術、卻負擔不起費用的印度病童。但該集團很快就發現,提供高品質、低費用手術的唯一辦法,是將手術標準化,所以集團開始學習大規模進行這類手術。目前,納拉雅納集團進行的心臟手術,數量是美國最大醫院的兩倍以上,效果與美國差不多,費用大約只需美國大醫院的十分之一,但利潤率比美國的同類醫院略高。另外,阿波羅醫院集團(Apollo Hospitals)這家首屈一指的民營健康照護公司,創辦人普拉薩普.瑞迪(Prathap Reddy)在言談中,傳達了以使命為手段的類似方針,他說:「我們首先要負責的對象,是我們的病人,其次是我們的員工,然後才是我們的債權人和投資人。」

其他大多數印度企業也像這樣,把策略和社會使命結合在一起。巴帝電信公司(Bharti Airtel)認為,該公司的使命,是讓印度數億名不用手機就無法與他人聯絡的人民,人手一機。印度壽險保健集團「印度麥克斯」(Max India)的新壽險產品Max Vijay,結合了人壽保險與儲蓄,讓收入不穩定的人,可按自己的情況,在有能力付款時才付款。而高知特(Cognizant)和印福思等資訊科技公司曾說,它們的社會使命,有一部分是要讓全世界知道,印度和印度企業有能力在世界舞台上競爭,而且脫穎而出。

最後一點,印度許多傑出的公司,比大多數西方公司更有社會使命和對國家的責任,因為那有助於員工找到工作的意義。透過社會使命,可運用組織心理學家所謂的「任務的重要性」,也就是把小工作連結到大目標而產生的滿足感,藉此激勵員工。美國已故總統詹森(Lyndon Johnson)很喜歡說一個故事,那是在1960年代,他曾問一名在美國太空總署任職的卡車司機,對方的工作是什麼,那司機回答:「我在幫忙把人送上月球。」

方法2:強調透明度與責任感

印度企業領導人也藉由鼓勵開放與互惠的態度,來強化員工的敬業精神。他們照顧員工及員工家屬的利益,並含蓄地(有時是直率地)要求員工以照顧公司的利益做為回報。HCL「員工第一,顧客第二」的公司政策,正是如此。為了執行這項政策,公司設計了一些行動計畫,要讓員工更覺得自己該為公司的產品負起責任,同時,讓員工得以向高階主管提出意見。文尼.納雅公開多位經理人的360度評量內容,是另一個實例。

心林軟體公司(MindTree)把員工違反職業道德,以及違反公司政策的行為公布在網路上,並討論從中得到的教訓。該公司執行董事長艾修克.蘇塔(Ashok Soota),在公司簡介《事關誠信》(All About Integrity)的前言中,告訴員工:「本簡介交到諸位的手中,就像是個成年禮……堅守誠信政策,成為我們彼此共生的基本社會條約。」那本簡介中提到,「違反誠信的人,帶來一些黑暗而艱困的時刻」,像是說謊的會計、內線交易者、不當使用公司手機的高階經理人,以及數十位捏造先前工作經驗而被逮到的員工,全都遭到開除。這項誘導性的訊息很清楚:員工向管理階層負責,同樣地,管理階層也向員工負責。

法3:透過溝通來授權

印度企業領導人盡力授權給員工,好讓員工的參與轉化為行動,雖然這挑戰印度人對層級分明制度的依從。舉例來說,HCL設置一個網路系統,讓員工製造品質管制「票券」,這很像是裝配線上的做法。這些票券可標示產品的品質問題,甚至是和管理階層有關的個人問題,例如「我對我的紅利有疑問」或「我的上司很爛」。員工也可以把他們的意見與問題,貼到公司的「你和我」(U and I)網站上。納雅每個月會親自公開回答大約五十個問題。塔塔顧問服務公司也有類似的系統,員工可藉此提出他們對管理階層的怨言,這些不滿情緒可能透過仲裁來解決。

印度最大的汽車製造商馬魯蒂.伍迪渥汽車公司(Maruti Udyog)前董事總經理賈迪希.卡塔爾(Jagdish Khattar),提到藉由幫助員工找到解決辦法,來授權給員工,呼應了印度企業領導人的一個共同看法:「把問題丟給員工,讓他們檢視一番後,再回頭來向你提出解決辦法。我已一再這麼做,員工的解決辦法中,會有85%和你心中所想的不謀而合……讓他們以為:解決辦法全是他們自己想出來的,這樣執行起來會既快速又順暢,而且他們會覺得很自豪,但這可以達到你的目的。」印度政府持有的一家古老銀行巴魯達銀行(Bank of Baroda),也採用類似的策略,結果成功地東山再起。原本在印度的改革後時代,巴魯達已逐漸被認為是社會主義的遺物。坐領高薪且長期任職的員工,非常抗拒改革;在靈活度較高的私人銀行競爭下,巴魯達銀行發現自己黯然失色。艾尼爾.坎德華(Anil K. Khandelwal)在2005年接下執行長職位後,立即創造了一種使命感。他會見分行經理,給他們看財務分析師建議投資人不要買巴魯達股票的分析報告,然後訴諸經理的自尊心(在專家評價很低的機構任職,是很難堪的事),並以促進印度福利為更高的目標(巴魯達對這個目標的貢獻不足)。

為了更符合顧客需求,巴魯達的管理階層決定延長營業時間。坎德華要求參與試點計畫的分行員工,都到總部參加他稱為「從經理人到信使」的會議,請他們協助,讓他們決定如何執行新計畫。這些分行的員工們同意,從上午8點到晚間8點都有人上班,但不領加班費,他們還自行設計行銷活動,對外公布延長營業時間的計畫。坎德華每週寫信給那些員工,解釋銀行的目標,並說明計畫進展,而且常到各分行和員工會面,宣揚改革的必要。結果這項計畫非常成功,後來巴魯達銀行在好幾個地點加派人員,24小時營業。一路走來,坎德華採用許多授權員工的創新做法,例如,讓員工可直接聯絡到他本人,了解他對問題的看法。

方法4:投資人員培訓

最後,我們的質化和量化資料都顯示,印度企業大手筆培植員工,往往比西方公司的投資還多。部分原因是為了確保員工掌握了把工作做到最好的工具,另外也是為了強化他們對公司的參與。

我們問印度企業領導人一個培育人力資源的開放式問題時,他們的回答都提到四個主題:管理及培養人才、塑造員工的態度、管理企業文化,以及國際化。其中大多數回答都與第一個主題有關,最常提到的詞是「員工留任」,其次是「招募」。這些高階經理人大體上都認為,在招募員工和培植員工之間,並沒有取捨問題,公司對兩者都很重視。

許多美國公司已放棄培訓員工的投資,尤其是在培植經理人方面,因為擔心一旦員工離職,投資就白費了。統計數字顯示,美國大約有四分之一的新進員工,在受雇的頭兩年內未接受任何訓練。相反地,儘管印度的勞動市場競爭很激烈,人員流動率估計近30%,印度企業卻積極培訓員工,但或許,高流動率也正是企業積極培訓員工的原因。印度的技術工人短缺,在培植員工方面作的重大投資很划算,因為這有助於確保留任員工的素質。在印度,會評量並追蹤員工技能發展的公司,數量是美國的三倍,這一點,和雙方對員工訓練所持的不同態度相符。

考夫曼基金會(Kauffman Foundation)不久前做的一項研究指出,印度的資訊科技業,提供新進人員約六十天的正式訓練。有些公司做得更多:塔塔顧問服務公司有長達七個月的培訓計畫,對象是出身科學領域、但將受訓成為企業顧問的員工,此外,所有員工每年都接受14天的正式訓練。即使在技術層次較低的產業,像是商業流程外包與電話服務中心公司,通常也提供三十天的訓練,零售業公司則大約二十天。參與這類計畫的並不限於基層員工。印度第二大製藥公司瑞迪實驗室(Dr. Reddy''s Laboratories),讓外聘員工接受一年的訓練,其中包括調派到海外十週,最後的重頭戲,則是加入一個跨部門專案,向最高主管提出報告。印福思公司經理人的考績指標之一,是依據所屬團隊中,有多少新進員工在新知識測驗中得到「甲等」(A)、有多少新人取得各式能力認證,以及有多少外聘或平調人員,在首次考核中達到「佳」(good)等級。此外,高階經理人的考評指標還包括:部屬的工作滿意度,以及部屬當中,主管職務已有內定接班人的比例。

印度企業對員工的投資,也展現在領導力的培養上;正式追蹤領導力訓練結果的印度企業家數,幾乎是美國企業的兩倍。資訊科技公司威普羅(Wipro)有一套詳細的計畫,按照12項領導力評量標準為主管評分,而且把個人分數和公司的平均分數作比較,接受評分的經理人和高階主管約有一千位。其中得分最高的三百位領導人,接受董事長艾辛.普蘭吉的評量,為期五天。之後,公司為每位領導人擬定培植計畫,包括指導、訓練、職位輪調。這整個流程建立了一個人才庫,可填補未來可能出現的職缺。

這種方式聽起來,和美國一些俗稱「學院公司」(academy company),也就是培養出許多人才的大企業很像,但威普羅公司的做法還有其他特色,像是追蹤公司外的可能人選,一旦有職位出缺,就有機會去網羅他們。

心林公司共同創辦人、現任副董事長兼園丁的蘇博托.巴格奇(Subroto Bagchi),花了許多時間,指導公司的百大領導人。瑞迪實驗室的經理人都受過企業教練的訓練,公司要求他們要對員工指導與考評。正如塔塔顧問服務公司前執行長拉瑪多萊(S. Ramadorai),在談到塔塔的成功經驗時所說:「說到底,最重要的就是人力資本。」

印度式領導能否移植?

我們很難釐清這些印度大企業的成功,究竟有多少可歸功於他們在領導上的種種做法。把重點放在員工上,是否反映出企業受限於當地環境?換句話說,這些企業是為因應員工的高流動率,所以必須在人力資本上大手筆投資嗎?印度大企業的成功,是否不僅因為企業領導人親自推動策略,也因為他們搭上了印度經濟成長的浪潮?他們強調社會使命,是否也是為了營運順暢,而不只是為了激勵員工?上述每一個問題的答案,都可能在某種程度上是肯定的,然而,這些做法都提高了人力資本的價值,讓企業占有優勢。

印度式領導,源自印度經濟與社會的獨特環境(見邊欄:「印度式領導的根源」)。但根源獨特,並不表示這種經驗無法移轉,大家都知道,許多源自美國或日本的管理做法,已傳布全世界。印度式領導的各項做法並不新;個別來看,這些做法在許多環境下都很有效,只是印度企業領導人把那些做法有系統地整合成一套制度,並始終將這套制度列為當務之急。

話雖如此,對美國的企業執行長來說,由於投資人期待獲利,印度這一套幾乎不可能做到,尤其是不可能宣布股東利益不再是優先要務。而且,對美國執行長來說,當併購的誘惑向他們招手,或是金融圈以短期重整交易來引誘他們時,要他們長期不斷花時間、心力去管理企業文化與培植員工,是相當困難的。但有一些做法,像是評量及追蹤員工培訓的成果,卻是簡單可行的。比較困難一點,但還可以做得到的,是創造一種真實的社會使命感,讓員工感受到他們的工作有影響力,而且成為員工的楷模。西方企業領導人若能充分了解那些促成印度大企業崛起的管理方法,並用心轉化,加以運用,一定收穫良多。



彼得.卡普利 Peter Cappelli

彼得.卡裴利(cappelli@wharton.upenn.edu) 華頓商學院(Wharton School)管理學講座教授,暨人力資源中心(Center for Human Resources)主任。


哈比爾.辛哈 Harbir Singh

哈爾柏.辛恩(singhh@wharton.upenn.edu) 華頓商學院管理學講座教授,暨麥克科技創新中心(Mack Center for Technological Innovation)共同主任。


吉坦德拉.辛哈 Jitendra V. Singh

吉坦德拉.辛恩(singhj@wharton.upenn.edu) 華頓商學院管理學講座教授。


麥可.烏辛姆 Michael Useem

麥可.尤辛(useem@wharton.upenn.edu) 華頓商學院管理學講座教授,暨領導力與變革管理中心(Center for Leadership and Change Management)主任。


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