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策略大改造

策略大改造

2010年1月號

邁向價值創新

Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth
金偉燦 W. Chan Kim , 芮妮.莫伯尼 Renée Mauborgne
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邁向價值創新
面對目前風暴暫歇、各行各業漸次復甦的大環境,公司該怎麼做,才能建立強大的競爭優勢,打造具獲利性的高度成長?在這個關鍵時刻,公司應揚棄過時的策略,轉向價值創新的路,唯有如此,才能確實掌握每一次的商機。

大多數企業強調的是追趕並擊敗對手,因此它們的策略往往著重在類似的面向,結果導致企業面對激烈競爭,而競爭主要憑藉的是在成本和品質上的漸進式改善。然而,本文兩位任教於歐洲工商管理學院(INSEAD)的作者則採用不同的觀點,研究創新企業如何探索截然不同的新市場,以求脫穎而出,也就是說,創造沒有直接競爭對手的產品或服務。若要運用這種「價值創新」的做法,企業必須採用不同的競爭心態,並且有系統地尋求機會。經理人不應在產業競爭的傳統界限內尋求機會,而應跨越那些界限,運用有系統的方式來尋求真正價值創新的處女地。例如,法國旅館雅果(Accor),為了提供大部分顧客「以低廉代價獲得一夜好眠」的期待,而放棄了平價旅館業的傳統做法。經過多年蘊釀,本文作者發展出「價值創新」的概念,本文是這個概念最原本、最基礎的根源。

■ 繁體中文版編按:兩位作者後來根據本文中提出的「價值創新」概念,發展成為「藍海策略」,不但在本刊英文版發表過相關文章,之後更出版暢銷書《藍海策略》(Blue Ocean Strategy,繁體中文版由天下文化出版)。本文為藍海策略奠定基本架構,原刊於英文版《哈佛商業評論》1997年1.2月號,後來在2004年重刊,中文版則未曾刊登過。本文中所舉的例子,歷經許多產業內外的變遷,如今又有不同發展,但當時的情況正足以說明「價值創新」的概念。

策略方式決勝負

在歷經了十年的規模縮減與日益激烈的競爭後,有獲利的成長(profitable growth)已經成為許多企業面對的巨大挑戰。為何有些公司的收入與獲利能維持高成長?在針對高成長公司與較遜色競爭者進行了五年的研究後,我們發現,答案就在它們看待策略的方式不同。其中的差異,並不在於管理者選擇的分析工具不同,或是策略規畫模式不同,而在於它們對策略的基本內在假設不一樣。表現較遜色的公司採行傳統的方式,主宰它們策略性思維的,是保持領先競爭對手的想法。高成長公司的方式則完全不同,它們不太在意迎擊或打敗競爭對手。相反地,它們透過我們所謂「價值創新」(value innovation)的策略邏輯,致力使競爭者無從競爭起(見邊欄:「研究高成長根源」)。



我們來看看波特克雷斯公司(Bert Claeys)的例子,它是一家經營電影院的比利時公司。從1960到1980年代,比利時的電影院業界,呈現穩定衰退的現象。隨著錄放影機和衛星及有線電視的普及,比利時人每年上電影院的次數,由八次遽減為兩次。到了1980年代,許多電影院業者都被迫歇業。

仍在勉力支撐的電影院業者,發現自己是在逐漸縮小的市場,和對手硬碰硬地競爭。他們的做法都大同小異:把電影院改建成多達十座銀幕的複合式場地;擴大所放映電影的風格,以吸引所有的顧客區隔;擴充電影院內食物與飲料的服務;並增加放映場次。

到了1988年,也就是波特克雷斯公司設立凱那波利斯電影城(Kinepolis)的那年,上述種種善用既有資產的做法,都變得沒有意義了。凱那波利斯並不是普通的電影院,也不是複合式劇院,而是世界第一家配備有25座銀幕、7,600個座位的超大型劇院(megaplex)。凱那波利斯提供電影觀眾絕佳的視聽經驗,因此在成立後的第一年,便贏得布魯塞爾(Brussels)50%的市場,並把市場擴大了40%左右。今日,許多比利時人不說晚上去看電影,而是說晚上到凱那波利斯消磨時光。

不競爭,更有競爭力

想想看凱那波利斯與比利時其他複合式劇院的差異:一般比利時複合式劇院的放映廳較小,座位不超過一百個;銀幕約為七公尺乘以五公尺見方,採用35釐米的投影設備。而凱那波利斯每一個放映廳的座位最多可達七百個;前後座位的距離很寬敞,即使有人從座位前面經過,座位上的觀眾也不必移動。波特克雷斯公司設置的超大型座位,都附有個別的扶手;而且座位是成斜坡狀逐級向上排列,以免觀眾的視線受到妨礙。凱那波利斯的銀幕寬達29公尺乘以10公尺見方,每個銀幕還有獨立的底座支撐,銀幕因為音效而震動時,不會傳導到別的銀幕上。凱那波利斯的許多放映廳,都有七十釐米的投影設備,以及最先進的音響設備。凱那波利斯設立的地點也與業界的傳統做法不同。傳統做法是把電影院設在市中心的黃金地段,但凱那波利斯卻位於布魯塞爾市外圍環狀道路附近,距離布魯塞爾市中心約15分鐘車程。顧客可免費把車子停在照明良好的大型停車場。為了解決大多數布魯塞爾市電影觀眾最頭痛的問題:停車位不足與停車費用太高,該公司明白,如此可能會在步行距離方面不如對手便利。

波特克雷斯公司沒有提高票價,卻能提供觀眾絕佳的視聽經驗,是因為超大型劇院的概念,使得它擁有該產業最低的成本結構。凱那波利斯每個座位的平均成本,大約是比利時法郎七萬元,不到布魯塞爾市同產業平均成本的二分之一。原因何在?因為凱那波利斯位於城市外圍,土地較便宜;它的規模很大,降低了採購成本,與各大影片經銷商議價時的談判力量較大,而且整體獲利性較佳;25個放映廳的門票,都是由中央訂票系統與大廳的售票處出售,因此凱那波利斯的人事與間接成本都合乎經濟。此外,該公司的廣告費用很低,因為它的價值創新,產生了相當多的好口碑。

在這個原本被視為不具吸引力的產業中,凱那波利斯達成了令人驚豔的成長與利潤。現在,比利時的電影觀眾比以前更常去看電影,都是拜凱那波利斯之賜;甚至有些從來不看電影的觀眾,也開始光顧電影院。波特克雷斯公司不與競爭對手競逐目標市場區隔,而是讓原本的競爭變得不具任何意義(見表1)。



為何其他的比利時電影院業者無法掌握這種機會呢?波特克雷斯公司與其他同業一樣,都是既有業者,也都有既定的投資,也就是遍及全比利時的電影院網絡。其實,相較於某些電影院業者,波特克雷斯公司投資凱那波利斯的負擔更重。大部分的電影院業者的思考邏輯是(不論他們是否明顯地表示出來):這一行正在逐步萎縮,所以不應再作大手筆投資,尤其不該再投資於固定資產。但我們若在各個關鍵競爭面向都超越對手,就能改善我們的績效。因此,我們必須擁有較佳的影片、服務與行銷手法。

波特克雷斯公司則採用完全不同的策略邏輯,該公司打算提供的影視經驗,並非優於競爭者,而是一種完全不同的、消費者難以抗拒的經驗。該公司從新進業者的角度來思考,把重心放在滿足大多數人共同的需求,設法吸引為數眾多的電影觀眾。為了提供大多數觀眾高度重視的配套措施,該公司拋開了一般人對戲院面貌的想法,而且是在降低成本的情況下完成的。這就是價值創新背後的邏輯。

傳統邏輯vs.價值創新

傳統的策略邏輯與價值創新邏輯,在策略的五個基本面向上的想法都不同。這些差異,決定了管理者應自問的問題、他們觀察到並尋求哪些機會,以及他們對風險的看法(見表2)。



差異點1:產業的假設

許多公司認為產業的狀況無法更改,毫不質疑就接受,並根據產業的狀況制定策略。價值創新者卻不是如此。不論別人怎麼做,價值創新者都追求轟轟烈烈的想法,與價值的大幅躍進(quantum leap)。舉例而言,若是波特克雷斯公司自認無法改變所屬產業的情況,就永遠也不會設置超大型劇院了。也許,它會採取競賽接近尾聲時的策略,也就是還能作多少生意,就盡量作;或是零和策略(zero-sum strategy),也就是在逐步縮減的市場中,與他人競逐占有率。但波特克雷斯公司都沒有這麼做,而是透過凱那波利斯,一舉超越了產業的狀況。
 
差異點2:策略焦點

許多企業都任由競爭者設定策略思考的各項要素。它們把自己的優缺點和競爭者相比,並把重心放在建立優勢。讓我們看看下面的例子:多年來,美國主要電視網的新聞節目,都採用相同的形式。所有節目都在同一時段播放,並且在事件的分析、報導新聞的專業性,以及主播受歡迎的程度等方面,彼此競爭。1980年,CNN初成立時,把重心放在創新價值的大幅躍進,而不是與其他電視網競爭。CNN並未採用其他電視新聞的形式,改為一天24小時報導全球即時新聞。CNN不僅躍居全球性新聞報導的領導者(以及創造了全世界的新需求),而且還能以一般電視網新聞每小時所需成本的五分之一,製作出24小時的即時新聞。

傳統的邏輯是,以擴大市場占有率而獲利的方式競爭。價值創新的邏輯,則是以支配市場的企圖心為出發點,做法是提供大幅提高的價值。價值創新者絕對不會說:我們因應競爭對手之道就是,跟他們做同樣的事。他們會密切注意競爭者的動態,但不會視對方為標竿。商業應用軟體的全球領導廠商思愛普(SAP)副董事長哈索.普拉特納(Hasso Plattner)說:「我對我們公司是否優於競爭者,並不感興趣。真正的考驗是,即使我們對產品不做任何行銷,大多數顧客仍會指定購買我們的產品嗎?」

價值創新者的重心不在競爭,因此能夠區隔哪些因素可以提供優異的價值,哪些則是該產業所有的競爭因素。他們不會只因競爭對手提供某種產品與服務特色,就耗費資源提供同樣的產品與服務特色。舉例而言,CNN決定不加入其他電視網的知名主播挖角大戰。遵循價值創新邏輯的企業,會把資源用在找出並完整傳遞價值的新資源。諷刺的是,價值創新者原本並不打算建立競爭優勢,結果反而建立最大的競爭優勢。
 
差異點3:顧客

許多企業都靠著留住與擴張客層,以追求成長。這常會導致產品或服務的區隔更為精細,與更大程度的客製化,以符合各種特殊需求。價值創新依循不同的邏輯,沒有把重心放在顧客間的差異,而是建立在顧客重視的各項特色中強而有力的共通點上。法國雅果旅館集團(Accor)高階主管的說法是:「我們把重心放在能結合顧客的事物上面。只看顧客的差異性,你往往會忽略最重要的事物。」價值創新者相信,假如能得到大幅提高的價值,大部分的人都會把差異性拋在一邊。這些企業瞄準的是市場的核心,即使這麼做會失去某些顧客,也不改變。
 
差異點4:資產與能力

許多企業從現有資產與能力的角度來檢視商機。他們會問:就現有的資產與能力來看,我們能做到最好的是什麼?相反的,價值創新者會問:假如我們重新開始的話,該做些什麼?英國維京集團(Viking Group)在1980年代末期,就是這麼問自己的。當時該公司在全英國擁有規模龐大的小型音樂連鎖店,但考慮設立音樂與娛樂的超大型商店,可提供顧客大幅躍進的價值。該公司認為,無法透過旗下的小型音樂店來掌握上述的機會,因此決定出售整個連鎖系統。就像某位維京集團主管的說法:「我們不會讓今天可做的事,限制了我們明天的致勝觀點。我們會採取重新出發的方式。」

這並不是說,價值創新者永遠無法善用現有的資產與能力,其實它們常常這麼做。但更重要的是,它們在評估商機時,並不會受到當下的時空因素影響,而產生偏見,或受到限制。因此,價值創新者不僅更深入了解顧客的價值在哪裡,以及那些價值如何變化,而且更有可能依據這種見解來採取行動。
 
差異點5:產品與服務的內容

傳統的競爭,發生在明確的範圍內,由該產業傳統上提供的產品與服務來界定這個範圍。價值創新者常會跨越這個範圍的界線。它們思考的角度是顧客追求的全方位解決方案,而且試圖克服該產業迫使顧客接受的重大妥協;就像波特克雷斯公司提供免費停車場的做法一樣。某位康柏電腦(Compaq Computer)的高階主管說明這種做法:「我們不斷自問,在顧客的一連串整體解決方案中,我們的產品與服務適用於其中哪個部分?我們設法解決顧客所有的重大問題,即使這麼做會讓我們進入新的行業。我們不受限於產業所界定的業者該做什麼、不該做什麼。」

創造新的價值曲線

如何把價值創新的邏輯,轉化成公司提供給市場的產品或服務?看看雅果旅館的案例:1980年代中期,法國的平價旅館業面臨成長停滯與空房率過高的困境。雅果的兩位董事長保羅.杜伯(Paul Dubrule)和傑拉德.派立森(Gerard Pelisson),要求該公司的經理人為顧客大幅提高價值。他們鼓勵經理人忘掉產業裡所有的現行規則、做法與傳統,並且問他們:假如雅果旅館重新開始的話,他們會怎麼做?

1985年,雅果推出了一個名為佛繆樂(Formule 1)的平價旅館系統。當時在平價旅館這個行業,有兩種不同的市場區隔。其中一個區隔是無星級與一星級的旅館,每個房間的平均收費約在六十至九十法郎之間;選擇這種旅館的顧客只是為了低廉的收費。另一個市場區隔是二星級的旅館,平均每個房間收費約兩百法郎;這些收費較高的旅館,提供比無星級與一星級旅館更好的休憩環境,以吸引顧客上門。顧客預期得到,他們付出多少錢,便可得到哪一種享受:多付一點錢,換取一夜好眠;或是少付一點錢,但必須忍受較差的床舖,與較吵雜的環境。

首先,雅果旅館的經理人列出所有平價旅館(無星級、一星級、二星級)顧客的期望:以低廉的價格享受一夜好眠。把重心放在滿足廣大共同的需求後,雅果旅館的經理人發現,有機會克服該產業迫使顧客作出的重大妥協。他們提出以下四個問題:

■ 必須消除哪些在業界視為理所當然的因素?
■ 哪些因素必須降低到業界的標準以下?
■ 哪些因素必須提升到業界的標準以上?
■ 應該創造出哪些業界前所未有的因素?

第一個問題督促經理人思考,企業目前競爭的因素,是否確實將價值傳達給消費者。這些因素常被視為理所當然,即使不具任何價值或減損了價值,仍被視為理所當然。有時顧客重視的事物已經徹底改變,但彼此以對方為比較標竿的公司,都沒有因應那些變化而採取行動,甚至根本未體認到這種變化。第二個問題督促經理人判斷,公司的產品或服務是否「過度設計」,以趕上或超越競爭對手?第三個問題促使管理人員找出、並消除產業迫使顧客接受的妥協之處。第四個問題,協助經理人打破產業既定的界線,為消費者尋找全新的價值來源。

在回答這些問題的過程中,雅果旅館想出了旅館業的新概念,於是推出了佛繆樂旅館。首先,該公司刪除了一些標準的旅館設施,例如,豪華的餐廳與吸引人的休息室。雅果認為,即使這麼做會流失一些顧客,但大部分顧客會覺得沒有這些設施也無所謂。

雅果的經理人認為,平價旅館還有一些服務也太多餘。針對那些項目,佛繆樂旅館提供的服務,比許多無星級的旅館還少。例如,接待櫃台只在登記入住與退房的尖峰時刻,才有人員值班。其他時段,顧客可使用自動櫃員機完成手續。佛繆樂旅館的房間不大,只有一張床,以及少得不能再少的必需設備,沒有文具用品、書桌或裝飾品,也沒有衣櫥與衣櫃,只在房間一角設有開放式層架與吊桿,供房客吊掛衣物。房間本身是在工廠以模組化方式製造而成,這麼做可以產生製造的規模經濟、高度的品管,以及良好的隔音效果。

服務多一點,價格少一點

佛繆樂旅館為雅果提供相當大的成本優勢,例如房間的建造成本,只有產業平均成本的二分之一,人事成本占銷售額的比例,也從業界平均水準的25%到35%之間,降為20%到23%左右。雅果用這些節省下來的成本,來改善顧客最重視的服務項目,超越法國一般二星級旅館的平均水準,但收費只略高於一星級旅館而已。

顧客已對雅果的價值創新給予肯定。雅果不僅爭取到大多數法國平價旅館的顧客,也擴大了市場,幫平價旅館吸引到新顧客,像是以前習慣睡在車內的卡車司機,以及需要休息幾個小時的生意人。佛繆樂旅館使原本的競爭方式變得無關緊要。根據最新的統計,佛繆樂旅館在法國的市場占有率,比其次的五家旅館總和還高。

雅果偏離產業傳統思維的程度有多大,可由我們的「價值曲線」(value curve)來觀察。價值曲線是一個圖形,呈現企業在整個產業各項關鍵成功因素上的相對表現(見表3)。依照傳統的競爭邏輯,產業的價值曲線,會遵循一種基本的形狀。競爭對手試圖透過「服務多一點,價格少一點」的方式,來改善價值;但大部分業者不會試圖改變曲線的形狀。



就像雅果一樣,我們研究的所有高績效企業,都創造了嶄新且優異的價值曲線。它們的做法是結合多項措施,包括刪除與創造產品特色,以及降低或提高產品特色到該產業前所未有的水準。舉例來說,1970年代早期,五位曾任職於德國華爾道夫(Walldorf)IBM分公司的員工,創立了商業應用軟體公司思愛普,已經成為全球的市場領導者。在1980年代之前,商業應用軟體的製造商一直把重心放在市場的次級區隔(subsegment)與產品客製化,以符合顧客對各項功能的需求,例如生產管理、後勤管理、人力資源,以及薪資系統。

大部分的軟體公司,都把重心放在改善特定應用軟體產品的功能,思愛普卻把目標放在數量較多的主流顧客上。思愛普並不以顧客的差異性做為競爭基礎,而是追求顧客重視的共通點。該公司很正確地假設,對大部分顧客而言,高度客製化的個別軟體模組所擁有的功能優勢,被高估了。這種模組不具備整合性系統的效率與資訊優勢,後者可以讓全公司即時交換各種資料。

1979年,思愛普推出了電腦主機使用的即時、整合性商業應用軟體R/2。R/2不限制顧客使用哪一種主電腦硬體(host hardware),因此顧客可以採用當時最佳的硬體設備,並大幅降低維修成本。最重要的是,R/2大幅提高了正確性與效率,因為公司只需要輸入資料一次即可。而且,R/2也改善了資訊的流通。舉例而言,銷售經理交互參照(cross-referencing)生產資料庫,便可知道某個產品何時會出貨,以及為何會延遲。思愛普的成長與利潤,都超越了產業的水準。1992年,思愛普推出為主從架構市場(client-server market)設計的軟體R/3,又帶來了新的價值創新。

落入競爭的陷阱

一旦公司創造了新的價值曲線,接下來會發生什麼事?競爭者遲早都會設法模仿。在許多產業中,價值創新者好幾年都不會遭遇到具威脅性的挑戰,但在有些產業中,競爭對手出現的速度比較快。然而,價值創新者的成長與獲利,總有一天會受到威脅。屢見不鮮的狀況是,為了保衛辛苦得來的顧客,價值創新的公司採取反擊行動,但模仿廠商往往仍會如法炮製。接著,原本動機合理的價值創新者,可能會陷入與競爭者纏鬥的競賽之中,一心只想著市場占有率,可能會使公司落入傳統策略性邏輯的陷阱。假如公司找不到擺脫陷阱的方法,價值曲線的基本形狀,就會開始看起來與競爭者很像。

讓我們看看以下的例子。當康柏電腦在1983年推出第一部個人電腦時,大部分個人電腦的買主,都是已經很擅長使用電腦的企業用戶,或是熱中使用科技的人士。當時,該產業的價值曲線是由IBM定義的。康柏電腦的第一個產品是首部與IBM相容的個人電腦,這代表全新的價值曲線。康柏電腦的產品,不只具有優異的科技,而且價格大約比IBM的電腦低15%。那款電腦上市三年之後,康柏電腦便躋身《財星》五百大企業(Fortune 500)之林;之前從來沒有一家公司,能這麼迅速地達到這個地位。

IBM如何回應?它試圖比照,甚至超越康柏電腦的價值曲線。康柏電腦決心捍衛自己的地位,於是把重心放在打敗IBM。但當IBM與康柏電腦在加強產品特色上纏鬥不休時,大部分的顧客卻變得對價格較敏感。對顧客而言,「體貼使用者」(user-friendliness)變得比具有最新科技更重要。康柏電腦把重心放在與IBM競爭,結果對大多數顧客而言,該公司生產的電腦過度設計,而且價格過高。當IBM在1980年代晚期開始走下坡時,康柏電腦也步上後塵。

康柏電腦當初能否預見到應創造另一種價值創新,而不是與IBM正面競爭?假如康柏電腦有密切注意該產業的價值曲線,便會了解:到了1980年代的中、後期,IBM與其他個人電腦製造商的價值曲線,逐漸向康柏電腦靠攏。這對康柏電腦來說應該是一種訊號,顯示該進行另一次大幅躍進了。

企業若密切注意價值曲線,就會發現,當現行的產品仍可以帶來源源不絕的巨額利潤時,就不必追求創新。在某些迅速崛起的產業中,企業必須經常創新;但在許多其他產業,企業可長久享受成功的果實。截然不同的價值曲線,既有業者是很難模仿的;而且價值創新具有的數量優勢,也使模仿者必須付出昂貴的代價。例如,凱那波利斯、佛繆樂與CNN,都長期享有無人挑戰的優勢地位。CNN的價值創新,幾乎十年都未受到挑戰。然而,我們發現,有些公司為了創新而創新,因為他們承受了內部壓力,必須善用本身獨特的能力,或者運用最新科技。價值創新是要提供前所未有的價值,而不是提供科技或能力。它與率先進入市場不同。

如果某家企業的價值曲線,與其他同業截然不同(而且大部分顧客很重視這項差異),經理人就不應創新,反而應該著手擴展到其他地理區域,並且改善營運,以達到最大的規模經濟與市場版圖。這種方式可使模仿者知難而退,並使企業發揮現有價值創新的潛力。舉例而言,波特克雷斯公司迅速擴充凱那波利斯的概念到其他地區,並且加以改良,像是比利時安特衛普(Antwerp)的Metropolis超大型劇院,以及在歐亞許多國家的超大型劇院。雅果也已在歐洲、非洲與澳洲,建立了三百家以上的佛繆樂旅館,目前則把目標對準亞洲。

三種平台

價值創新可出現在三種平台之上,在我們研究的對象裡,成功地重複進行價值創新的企業,會利用所有三種平台,包括產品、服務、交付(delivery)。這三種平台的明確定義,會隨著產業與公司有所不同。但一般而言,產品平台指的是實體產品;服務平台指的各種支援活動,例如維修、顧客服務、產品保證、經銷商與零售商的訓練等;交付平台則是指將產品交付給顧客的後勤補給和通路。

試圖創造價值創新的管理者,往往把重心放在產品平台上,而忽略了其他兩種平台。長期來看,這種方式不可能帶來許多機會一再進行價值創新。隨著顧客與科技的改變,每一種平台都代表了新的可能性。就像好的農夫,會實施農作物的輪耕一樣,好的價值創新者,也會輪流運用自己的價值平台(見邊欄:「大西洋維京航空活用平台」)。



康柏電腦成功捲土重來的部分原因是伺服器,這段故事說明企業長期可以如何交互使用這三種平台,以創造新的價值曲線(見表4)。在1989年下半年,康柏電腦推出第一部伺服器SystemPro,這部電腦可以執行五種網路作業系統(SCO UNIX、OS/2、Vines、NetWare與DOS),以及許多其他應用程式。大部分的伺服器跟SystemPro一樣,都有能力處理許多作業系統與應用程式。但康柏電腦觀察到,大多數顧客只使用伺服器處理能力的一小部分,於是找出大多數用戶的共同需求,然後決定製造一種大幅簡化的伺服器,它只適用於執行NetWare和建檔列印。1992年推出的ProSignia,是產品平台上的價值創新。這種新式伺服器的建檔與列印功能,是SystemPro的兩倍,但售價只有SystemPro的三分之一。康柏電腦這項價值創新,主要是靠減少一般的應用相容性(這麼做可以大幅降低製造成本)。



把重心放在顧客上

當競爭對手試圖模仿ProSignia,而且該產業的價值曲線開始趨於一致時,康柏電腦進行另一次的價值躍進,這次是由服務平台著手。康柏電腦並不把伺服器當成可獨立運作的產品,而是客戶整體運算需求中的一部分。康柏電腦發現,顧客的成本有90%用於讓網路運作,只有10%用在伺服器硬體。然而,康柏電腦與其他同業一樣,已將重心放在盡量擴大伺服器硬體的價格/功能比,這正是顧客付出最少代價的部分。

康柏電腦重新配置資源,推出結合兩種創新軟體的伺服器ProLiant 1000。第一種新軟體稱為SmartStart,可以配置伺服器硬體與網路資訊,以配合公司的作業系統與應用程式。它大大減少顧客花在配置伺服器網路的時間,並使得安裝設備的過程沒有錯誤,好讓伺服器從裝設的第一天起,就能可靠地運作。第二種軟體名為Insight Manager,它可協助顧客管理伺服器網路,例如,在機件故障前,便可偵測到過熱的主機板,與出問題的磁碟機。

康柏電腦在服務平台上創新,因而創造優異的價值曲線,並且擴大市場。缺乏資訊科技專業知識的公司,一直很懷疑本身在配置及管理網路伺服器的能力。SmartStart和Insight Manager可讓這些公司寬心不少。ProLiant 1000成為市場上的大贏家。

隨著愈來愈多公司購買伺服器,康柏電腦觀察到,顧客往往缺乏可適當放置這些設備的空間。顧客把這些昂貴的伺服器塞進櫥櫃中,或是放在地上,線路雜亂地交纏,結果造成伺服器損壞,也未受到安全的保護,而且難以維修。

重複的必要

康柏電腦把重心放在顧客價值(而非競爭對手)上,因此發現,該是在產品平台上進行另一種價值創新的時機了。於是康柏推出一種可安裝於托架上的ProLiant 1000伺服器,好讓客戶把這種伺服器放在窄而高的櫃子中。這項產品能有效率地利用空間,並確保機器受到保護,以及容易監控、修理與加強功能。康柏電腦設計的托架,適用於康柏的產品,也適合其他製造商的產品,因此吸引了更多顧客,並使得模仿者知難而退。隨著康柏電腦新的價值曲線,逐漸脫離產業的價值曲線,它的銷售與利潤都再度上升。

康柏電腦正打算透過交付平台來進行價值創新,這種創新可以大幅減少顧客下訂單到收到設備的前置時間(lead time)。因為需要前置時間,顧客不得不先預測需求,這實在是艱鉅的任務,而且顧客在等待設備送到之前,必須先把其他昂貴的解決方案湊在一起應急。由於伺服器已被廣泛使用,而且需求快速上升,因此康柏電腦相信,較短的前置時間,可為顧客提供價值上的大幅躍進。康柏設計的一項交付方案,可以按顧客指定的規格來製造,並在顧客下訂單後的48小時內出貨。這項價值創新,可以讓康柏電腦降低倉儲成本,並盡量減少過期庫存。

康柏電腦在全部三種平台上都進行價值創新,因此價值曲線持續與其他業者保持差距。雖然產業競爭的速度很快,但因康柏電腦不斷重複進行價值創新,所以能維持全球伺服器製造廠商第一名的地位。自從康柏轉變做法改善營運之後,銷售額與利潤幾乎達到原先的四倍之多。

讓公司邁向高成長

我們的研究有一項驚人的發現,那就是:雖然公司的策略邏輯有很大的影響力,但公司往往沒有明白宣示那套邏輯。而由於那套邏輯沒有明白宣示,且未經檢驗,因此公司各個事業單位未必能運用一致的策略邏輯。

高階主管要如何推行價值創新?首先,他們必須確認並清楚表達公司最主要的策略邏輯。接下來他們必須提出質疑,停下腳步,思考產業的假設、公司本身的策略重點,以及對顧客、資產與能力、產品與服務內容的各種既定做法。根據價值創新來重新塑造公司的策略邏輯之後,高階主管必須提出四個問題,把這種想法轉化為新的價值曲線:產業內視為理所當然的因素,哪些應該去除?哪些因素應降到遠低於產業的水準?有哪些因素應提升到遠高於產業的水準?應創造出哪些產業從未提供過的因素?提出這一整組的問題,而不是挑選其中一、兩個問題,才有機會創造有獲利的成長。價值創新為顧客追求絕佳的價值,同時也為企業追求較低的成本。

多角化企業的經理人,可以運用價值創新的邏輯,為所有的事業組合,找出最具前景的成長機會。我們研究的價值創新企業,都屬於該產業的先驅者,它們不見得開發出新科技,也有些企業是把提供給顧客的價值,擴展到新疆界。若延伸先驅者背後蘊含的意義,有助於探討目前與未來事業的成長潛力。

公司的「先驅者」,是指能提供前所未有價值的事業;它們是有獲利的成長最有力的來源。而另一個極端則是「安穩者」(settler),這是指價值曲線與產業價值曲線基本形狀一致的事業;一般而言,安穩者對公司的成長貢獻並不大。而「遷移者」(migrator)的潛力,則介於上述兩者之間;這種事業提供顧客「花費較少,享受較多」(more for less)的產品,藉此延伸產業的曲線,但並未改變曲線的基本形狀。

追求成長的管理團隊可以採取一種有用的練習方法,就是把公司目前與計畫中的業務組合,畫在一張名為「先驅者—遷移者—安穩者」的圖表上(見表5)。如果目前的業務組合與計畫中的產品內容,主要是由安穩者組成,公司便具有較低的成長軌跡,因此必須進行價值創新;公司也許早已落入競爭的陷阱。如果目前與計畫中的產品,是由許多遷移者組成,公司就可望會有合理的成長;但該公司並未好好發揮成長的潛力,而且很有可能被價值創新者邊緣化。這樣的練習,對想要設定超越目前業績數字的經理人,可說是特別有價值。營收、獲利能力、市場占有率和顧客滿意度,都是衡量企業目前地位的指標。傳統的策略思考誤以為,這些衡量指標可以指出通往未來之路,但事實並非如此。「先驅者—遷移者—安穩者」圖表可協助企業預測、計畫未來的成長與獲利;在快速變遷的經濟中,這是一項極為艱鉅、但十分重要的任務。




金偉燦 W. Chan Kim

金偉燦(chan.kim@insead.edu) 芮妮.莫伯尼(renee.mauborgne@insead.edu) 兩位都是法國歐洲工商管理學院(INSEAD)策略與管理學教授,並擔任該校藍海策略中心(Insead Blue Ocean Strategy Institute)共同主持人。兩人合著有《藍海策略:開創無人競爭的全新市場》(Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant;繁體中文版由天下文化出版)。


芮妮.莫伯尼 Renée Mauborgne

金偉燦(chan.kim@insead.edu) 芮妮.莫伯尼(renee.mauborgne@insead.edu) 兩位都是法國歐洲工商管理學院(INSEAD)策略與管理學教授,並擔任該校藍海策略中心(Insead Blue Ocean Strategy Institute)共同主持人。兩人合著有《藍海策略:開創無人競爭的全新市場》(Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant;繁體中文版由天下文化出版)。


本篇文章主題創新

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