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重建信任好關係

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2009年6月號

哈佛個案研究評論篇:感謝要怎麼說

麥可.馬科勞 Michael McCullough , 艾倫.帕克 Alan Parker , 威廉.波拉德 C. William Pollard
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哈佛個案研究評論篇:感謝要怎麼說
評論1:說謝謝還不夠 評論2:執行長該下台 評論3:發展溝通策略

評論1:說謝謝還不夠

難怪班會惴惴不安。艾曼建議銀行拿到五十億美元救命錢之後,向廣大的納稅人表達感謝。她的構想如果奏效,就可以提高客戶的忠誠度,並減少客戶對政府動用人民納稅錢協助銀行的不滿。如果計畫失敗,信合銀行會顯得比以往更笨手笨腳、自私自利和不負責任。

班若要作出適當決策,應該先問,為什麼人們會心存感激。進化心理學家認為,在人類的各種情緒當中,感激已成為共同特性,因為它可以促進合作:今天你幫我,我會覺得很感激,這種經驗促使我日後報答你,而我報答你時,你的感激之情會促使你對我回報,一直循環下去。就像250年前偉大的亞當.斯密(Adam Smith)說的一樣:「有一種情緒會立即、直接促使我們報答他人,那就是感激。」

但要解釋人們自然表達感謝的心理,需要比亞當.斯密更強烈的理論,也就是達爾文的理論。如果表示感激唯一的作用,只是要讓施惠者清楚看到受惠者心中的虧欠,人們就不會發展出表示感激的傾向。物競天擇不會留住對人類沒有好處的認知機制。

具體說明如何運用紓困款

一般來說,表示感激得到的好處會大於成本。我認為這其中的道理是:如果向你表示感謝,你就會確信我日後一定會報答你,也許你就會再次給我好處;即使我還沒有機會報答你第一次的協助,你仍會再次幫助我。比方說,顧客到餐廳用餐,費用中本來就包含了服務生一部分的薪水,但只因為服務生在帳單上寫了「謝謝您」,顧客就把小費提高到 11%,這根本就不理性,顧客卻這麼做了。不管怎樣,物競天擇都不會顧慮到理性問題。

有些產業會有一些同意債務人無限期延後償債的傻瓜,在這種產業裡,物競天擇也不會顧及理性問題。在交易關係中,人們會積極尋找別人試圖占自己便宜的證據。所以,一定要有另外一套計算方式,讓人們可以用來評估(可能是潛意識地進行),表示感激的受惠者最後確實會還債的可能性,人類才可能繼續保留「感激」這種情緒(它仍然存在),並讓「表達感激」的做法鼓勵資助者提供更多資助(他們確實會提供更多資助)。

雖然感謝活動是艾曼的點子,但佛農似乎比她更了解,感謝活動應該包含一份清楚的聲明,解釋信合銀行準備運用這五十億美元,以具體方式強化對大眾的服務。在此提供一份初稿:「我們知道各位都經歷了個人的經濟困境,但我們並非輕率地要求各位提供財務協助,我們正在重建經營方式,以便能盡快開始提供貸款,讓各位能擴展事業、購屋、買車,或是送子女上大學。我們完成整頓後,就會變得更壯大、更明智,而且也會把各位獻給我們的五十億美元,分文不差地奉還。」

論2:執行長該下台

感謝活動其實是某種形式的道歉,高階主管通常不輕言道歉,部分原因是面對興訟風行的環境,這種舉動可能會有法律風險。高階主管一旦扛起過失責任,恐怕就沒辦法捲土重來,因為他們多半不久後就丟掉飯碗。這也說明了,為何高階主管表達遺憾的聲明,往往措辭謹慎。例如,最近英國國會針對銀行危機舉行聽證會,身處困境的蘇格蘭哈里法克斯銀行(HBOS)前董事長史蒂文森勳爵(Lord Stevenson)在會中發表聲明,審慎地表示遺憾,不過他遺憾的是「事件的變化」,而不是他的銀行和銀行高階主管的行為和決策。

如今金融體系崩潰,在追究責任時,銀行家雖然不得不站在前線承受責難,卻不願意扛下所有責任,這是可以理解的。因為他們是在法律範圍內,以及適用的管理架構下行事。不論在美國或歐洲,銀行業的做法都得到客戶、管理當局、媒體和股東的贊同,尤其股東通常會遊說爭取更高的投資報酬。銀行家從資金和財富的創造者,一下子變成經濟蕭條的代罪羔羊,由於事出突然,捲入其中的人都覺得很難調適。

但要在這樣的危機中向前邁進,就必須作好準備,展現真心悔悟的態度。即使如此,我還是懷疑,那樣做是否足以讓信合銀行的災難劃下句點。接受政府紓困款的銀行,大多會換掉執行長。信合銀行若要重新開始,可能需要新的領導人,特別是因為班背負了兩個包袱,也就是國會聽證會上的負面形象,以及康乃狄克州的豪華會所曝光。外界根本不會注意到,其實他的形象遭到扭曲,而且購買會所的決定的確有經濟效益。

紓困不是餽贈

儘管如此,我仍不確定刊登感謝廣告是否有效。美國和其他國家使用「紓困」一詞來說明這類援助,是有問題的,它暗示政府覺得,銀行和銀行員工值得援救。政府對其他產業提供的某些協助也許真的是如此,例如,美國汽車業者獲得紓困,確實是為了保住人們的工作,並維持美國汽車業的獨立性。但在銀行業,美國和其他國家政府的目的,是讓信用市場繼續活絡,並對金融體系注入流動性。

如果班同意,銀行要重獲股東信任,他最後勢必得下台,就應該安排一個乾淨俐落的退場方式。比方說,他可以公開表示對股東蒙受的重大損失,感到遺憾,並保證他和所有高階主管絕不會透過龐大的分紅,或是優渥的提早退休方案,取得紓困款的任何一毛錢。傳達這些訊息之後,再提出辭呈。銀行一些其他高階主管可能也應該辭職,其中或許包括佛農,佛農身為財務長和班的親信,應該有參與許多涉及銀行風險策略的關鍵決策。只有透過全新的領導團隊,信合銀行才能以可靠的方式,和投資人及利害關係人重新合作,邁向未來。

評論3:發展溝通策略

我同意艾曼說的,信合銀行必須規畫一個和大眾溝通的策略。但對於溝通的內容,我比較支持佛農的觀點,而非艾曼。感謝活動必須著重在管理職責、透明化和重獲信任。信合銀行必須清楚交待紓困款的用途、如何重新開始放款,並成為更安全的存款地方。它也應該清楚說明,本身的政策和做法如何轉化成各項決策,以強化銀行業務。即使感謝活動強調信合銀行的人都是好人,我也不會因此就認為,那些高階主管一定會妥善管理我的納稅錢。

就像任何公開上市公司,信合銀行算是已經完全公開財務和營運策略。

問題在於,這些溝通大部分是針對分析師和專業投資人,一般大眾則是透過新聞媒體取得那些訊息,而新聞媒體主要的興趣,是揭發罪行和挖掘祕辛。信合銀行和其他接受政府協助的大型銀行面臨的挑戰是,必須習慣和一般大眾談論銀行的資產負債表、管理和策略。

哪種溝通方式最有效?信合銀行當然可以在各大報紙刊登廣告,在屬於它重要業務地區的社區,也可以在當地報紙刊登廣告。不過,即使是全版廣告,讀者通常也不會詳細閱讀。

換作是我,會進一步請銀行高階經理人,透過全國和地方的電視台、廣播電台傳達訊息。他們應該參與網路論壇的討論,發布播客(podcast;就是讓網友訂閱、自動接收和下載的個人網路廣播),成立一個專門網站,告知大眾紓困款和銀行策略的相關事宜,而且應在各分行舉行鎮民大會式的會議和「咖啡早會」,親自回答人們的問題。

董事會要負起責任

信合銀行要非常審慎地安排參與這項活動的人員。從班在參議院聽證會的表現來看,他可能不是最適合對外代表銀行的人。艾曼或佛農都有扮演那個角色的潛力,他們都具備溝通技巧,也了解大眾的疑慮。不論由誰來代表信合銀行對外發言,那個人都必須能深入淺出地說明複雜的事物,這其實是高難度的任務。

我認為班不應該辭職,除非他過去的表現極差。但是,他雖曾大肆併購,卻沒有跡象顯示他過去表現很差。在這種情形下,辭職這樣的「崇高」舉動,只會使情況更糟。即使有些主管人才已經準備好接班,但新團隊要穩定下來,並擬出解決之道,需要花一些時間,而信合銀行沒有時間可以等。

此外,如果班必須要下台,不只是象徵性的犧牲,也是為了提高信合銀行的績效和領導能力,那就該由董事會決定他的去留,而不是由他自己決定。由於董事會最終必須為銀行績效負責,最迫切的問題可能是,目前的董事是否有能力承擔這項重責大任,帶領銀行迎向未來。



麥可.馬科勞 Michael McCullough

麥可.馬科勞 Michael McCullough (mikem@miami.edu) 邁阿密大學心理學教授,並主持社會和臨床心理學實驗室,最新著作是《復仇之外:寬恕本能的革命》(Beyond Revenge: The Evolution of the Forgiveness Instinct, Jossey-Bass, 2008)。


艾倫.帕克 Alan Parker

艾倫.帕克 Alan Parker 博然思維集團(Brunswick Group)董事長,現駐於倫敦。該集團是企業公關諮詢服務公司,在全球擁有15個辦事處。


威廉.波拉德 C. William Pollard

威廉.波拉德 C. William Pollard 威務公司(ServiceMaster)前董事長及執行長,著有《企業的靈魂》(The Soul of the Firm, Zondervan, 2000;繁體中文版由東觀國際文化公司出版)。


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