公平給薪凝聚散沙

在核定團隊成員薪水時，究竟應該根據個人或集體的績效，向來讓經理人很難抉擇。我的研究顯示，在做這個決定時，一項基本的因素常遭忽視，就是團隊中互信的程度。

證據顯示，互信度低的團隊，應該根據個人的努力情況來給薪。在現今的全球化商業環境中，信任度低的團隊日益增加，對公司來說，這更是不容輕忽的訊息。短期、虛擬性質，以及不同文化的團隊，在很多公司中愈來愈常見，但這種編組，讓團隊成員沒有機會逐漸建立對彼此能力、誠實與可靠性的信任。

很多公司都接受傳統的智慧，認為按團隊的績效給薪，是鼓勵合作的最好方式。根據南加州大學效力組織中心（Center forEffective Organization）的調查，2005年時，約85％的《財星》（Fortune ）一千大公司或多或少是依據團隊績效來核薪，比1990年時的59％比率大幅增加。然而，團隊的合作，往往需要透過大家對公平的認知來培養，而能被成員接受的公平報酬分配，便是達成認知的第一步。

我和我同事對49個從美國各商學院學生徵召而來的團隊進行研究，他們從事四個月的專案合作，每個團隊的成員四到七人。那些對同僚能力、誠實與可靠性較不信任的團隊，通常都偏向以個人的表