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人才策略大創新

人才策略大創新

2008年10月號

新世紀育才學

Talent Management for the Twenty-First Century,
彼得.卡裴利 Peter Cappelli
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放眼企業界目前的人才管理流程,還是半個世紀前的產物。現在,該是採取新模式的時候了。這個模式源自「供應鏈管理」概念。作者以此為基礎,提出四點原則,並進一步發展「人才隨選」系統這個人才管理新典範。

未能妥善管理人才,一直是現代高階主管心中的痛。過去這個世代,人才管理大多是失效的,在美國,這種情況尤其嚴重,導致企業陷入人才過剩與短缺的兩難困局中。

其實,人才管理工作的核心相當簡單,就是預估企業對人力資本的需求為何,進而擬出計畫,達成目標。目前企業大多用兩種截然不同的做法因應,但同樣無效。第一種做法最常見,就是完全不做「人才管理」。這些企業完全倚賴對外招募,沒有預估人力需求,也不擬定因應計畫,對他們來說,「人才管理」一詞毫無意義,因此,當人才難求時,這個方法就行不通了。第二種做法,在歷史悠久的大企業中比較常見,它們仰賴1950年代以來繁複的官僚模式,預測人才需求,建立接班與傳承系統。問題是,這套系統是在還能精確預測企業前景的時代發展出來的,套用在目前變動頻繁的環境裡,一來成本太高,再來難以準確評估,註定會失敗。

所以,現在,該是把企業面對的不確定性納入考量,發展出一個全新人才管理模式的時候了。還好,其他領域已經有了類似的模式可供參考,那就是「供應鏈管理」(supply chain management)。過去幾十年來,為了預估和因應環境變動的需求,企業不斷改善供應鏈管理。借重營運及供應鏈管理的經驗與研究,可以創造出更實用的人才管理模式。不過,在進一步討論前,必須先看看過去幾十年來人才管理的情況。

舊模式1:內部培訓

1950年代,企業奉行的準則是內部培訓,今天很多看來新穎的管理培訓制度,在當時都是很平常的;例如:高階主管個別培訓(executive coaching)、360度評量(360-degree feedback)、工作輪調(job rotation),以及高潛能人才計畫(high-potential program)等。

到了1970年代,由於企業無法因應市場日益不確定,除了一些規模龐大的公司,內部人才培訓制度終告瓦解。在那十年中,企業未能及早預見經濟衰退,人才庫卻仍依照不合時宜的經濟成長預測,持續產出人才。經理人供過於求,再加上不解雇白領階級的公司政策,造成企業虛胖。1980年初,經濟急速衰退,就連白領階層也難逃裁員命運,終身雇用制隨之崩壞;企業在重整過程中力行扁平化,大砍組織階層,那些專門培訓人才的措施以及相關員工也一併被裁掉了。畢竟,如果縮減職位(尤其是中階主管的職位)是企業的當務之急,那又何需維持培訓機制、填滿這些職位呢?

至於百事可樂(PepsiCo)和奇異(GE)這類老字號的公司, 雖因持續不斷投資人才發展而成為著名的學院式企業,卻只是沿用過去業界慣用的方法孕育人才。許多好不容易熬過1980年代企業重組風潮的公司,雖仍維持人才培育方案,但後來也因受不了縮減成本壓力而大費周章。

聯合利華(Uniliver)印度公司在2000年後碰到的問題,就是一個具體的例子。1950年代以來,聯合利華就以人才發展著稱,也是有名的模範雇主,但在2001年經濟衰退,該公司突然驚覺組織頭重腳輕,而且身陷泥沼,進退不得。因為,明明對經理人的需求已經下降了,但到2004年,聯合利華的人才庫裡仍有1,400位訓練有素的經理人,這個數字較2000年的1100位增加了27%。基於不解雇員工的不成文承諾,聯合利華只好為這些人在其他地區的分公司中安插位置,或予以資遣。

舊模式2:外部聘雇

找人才的另一個傳統方法,就是從外部聘雇。1990年代初期,外聘就像萬靈丹一樣,無往不利,這主要是因為企業都注意到被解雇的人才庫相當龐大且人才濟濟。隨著經濟逐漸成長,企業爭相向競爭對手挖角,造成人才留用的問題。當雇主眼睜睜看著自己培養出來的精英另謀他就,就更不願意投注在人才發展上了。我記得當時曾與一位醫療器材產業的執行長談到該公司人力資源主管提出的管理培訓計畫,他不但否決了這個計畫,還說:「既然對手會幫我們培訓人才,我們又何必麻煩呢?」1990年代中期,幾乎每家大型企業都宣稱,愈來愈容易挖動對手的人才,同時也更有本事留住精英。從個別企業的角度來看,這似乎是個可能實現的美夢;但從整體來看卻不可能。

1990年代晚期,在美國走過歷史上最長的經濟擴張期之後,企業把市場上所有的人才吸納殆盡,對外聘雇自然就碰到了瓶頸。企業發現熟練員工流失的速度,與引進有經驗人才的速度一樣快。向外求才的成本愈來愈昂貴,特別是如果透過獵才公司仲介,花費更大。而新來的空降部隊,又阻礙了內部的升遷管道,使留才問題更為惡化。吸引與留住適任人才的問題,成了企業經營者的當務之急,直到今天,依然如此。

往好的方面看,至少大多數公司很清楚地看到自己面臨的挑戰,那就是幾乎沒什麼公司真的在進行人才管理工作。例如,最近一項研究顯示,有三分之二的美國雇主,沒有任何人力計畫。往壞的方面看,這些公司得到的建議都是,回頭用1950年代的老招,建立一套長期的接班計畫,為員工規畫未來的職涯發展;問題是,這套方式始於企業環境與人才庫都很穩定的時代,但這些條件早已不復存在了。

可見,這是行不通的。傳統的接班計畫通常是一個長達好幾年的培訓流程,但現在,策略、組織圖、管理團隊都變了,就連企業精心培訓的接班人選,也可能會求去。此外,我們也常看到,每當有重要職缺時,企業最後總會認為,接班計畫中的人選不符該職位所需,於是另覓良才。這樣的結果,比完全沒有計畫還要糟糕。第一,接班人選會覺得公司背叛他;因為接班計畫也隱含了承諾的意味。第二,公司多年在這些候選人身上的投資也浪費了。第三,如此一來,只要工作改變、有人離職,企業每年都得更新接班計畫,浪費許多時間與精力。實際上,如果一個計畫年年都得變更,這個「計畫」還管用嗎?

更重要的是,人才管理本身並非最終的目的。它不只是培訓員工,或是建立接班計畫,也不是要把流動率降到一定比率,或達成任何戰略結果。人才管理其實是為了支援組織總體目標而存在的,對許多企業來說,總體目標就是賺錢。如果要賺錢,就要了解各種人才管理方法的成本及利益。1950年代,企業不在乎人才培訓要投入多少成本,因為當時講求終身雇用,跳槽就等於失敗;企業如果不自行育才,便一無所有。由於像工作輪替之類的培訓措施,在企業內已行之有年,很少人會想到它的成本。不過,當時的內部會計系統很糟,就算是想到了,可能也難以估出成本。

但是,今天的情況不同了,從目前顧客需求多變及競爭對手的產品快速更迭、高階經營者汰換率高達10%、企業各項營運都得獲利的壓力漸增等種種趨勢看來,內部培育人才太慢,風險也太大。對外招募則所費不貲,又會打亂組織布局的步調。

新觀點:人才隨選

供應鏈管理,不像人才管理一直停在舊有的模式,自1950年代以來,便徹底改進。過去,企業把好幾年要賣的產品所需的零件,儲存在自家的大倉庫中,慢慢組裝成品銷售,因為當時幾乎沒有什麼競爭,需求也明確可知。但這種情況不再。1980年代起,企業開始建立及時(just-in-time)製造流程,採用其他的供應鏈創新觀念,不時改進,以更精準快速地預測變化,讓產品更符合需求。我在這篇文章提出的主張,就是把這種類似及時製造的模式用在人才培訓上,建立「人才隨選架構」(talent-on-demand framework)。只要多想一下,你就會明白這多麼符合人力培育的需求。

供應鏈管理和人才培育有許多相似之處。預測產品需求,就跟估計人才需要一樣;衡量如何用最便宜、最快的方式製造產品,就好比設法找出最符合成本效益的方式培育人才;將某些製造流程外包,就好像向外徵才;確保及時交貨,則有如計畫接班事宜。人才庫管理的挑戰與課題,包括如何讓員工透過培訓選用及經驗累積而進步成長,與產品的供應鏈管理挑戰極為類似:兩者都需要減少會阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度以避免錯置。

向供應鏈管理取經:四項原則

這套人才管理模式最創新之處,是擷取營運及供應鏈管理精華的四大原則。其中兩項,是針對需求面的不確定性提出解決方案;一是在內部培訓與對外徵才之間取得平衡,二是降低人才需求預測不準的風險。另外也針對供給面的不確定性提出二項解決方案;一是改善培育計畫的投資報酬率,二是增加內部工作機會,鼓勵剛養成的新手主管留在公司,以確保人才投資不致白費。

原則1

內訓外聘並重,減少風險

半個世紀前,製造商最擔心的是零件短缺。同樣的,1950和1960年代,企業領導人都必須是自行培訓的,所以企業最擔心的就是人才短缺。當時,如果企業內老練的專案經理人不夠多,不是得讓比較沒經驗的人員硬著頭皮上陣,就是要放棄某些計畫與可能帶來的收益。雖然過去預測人力需求比現在容易得多,但畢竟無法做到十分精準。所以,企業唯一能夠避免人才短缺的方法,就是刻意高估人才的預期需求。一旦出現過剩現象,先把多餘人才儲備起來,等到有需要時再任用,這就跟企業把備份零件閒置在倉庫一樣。這種保持一定人才供應存量的建議,現在聽起來有點荒謬,但在「組織人」(organization-man;指企業塑造個人生涯、決定個人價值)的時代,卻相當常見。

時至今日,維持一個龐大人才庫的成本變得相當昂貴。更麻煩的是,這些儲備人才還可能棄你而去,另謀他就。畢竟,有雄心壯志的高階人才,既不願意也毋須在候補區等待。更糟的是,根據惠悅(Watson Wyatt)顧問公司的研究,剛受完訓練的儲備人才,是最可能叛逃的,因為他們急於抓住機會,讓自己剛學會的新技能派上用場。

只要能力許可,企業自行培育人才倒也合理,因為這樣成本較低,文化隔閡也比較少。向外招募則較為便捷,而且較能及時因應所需。因此,最適當的方式是雙管齊下,兩者併用,如何權衡輕重,則是一大挑戰。

做法1:放棄確實預測

首先,企業必須放棄可以準確預測人才需求的想法,體認這是不可能的事,而且,愈是長期性的預測,愈不可能準確。目前一項產品的年度需求預測錯誤率約為33%,組織不斷重組,公司策略也經常改變,在這種環境下,企業如想正確評估公司未來幾年的人才需求,根本是個迷思。像第一資本(Capital One)及陶氏化學公司(Dow Chemical)這些領導性的企業,早已放棄長期人才預測的做法,改採短期模擬。也就是說,高階營運主管盡量正確推估未來幾年人才的需求量,提供給人力規畫者;人力規畫者則以精確的模擬軟體,推斷企業需要什麼樣的新人才。之後,他們再以不同的假設重複模擬推算,以確認預估值的正確性。如果一個計畫牽涉到的人才需求太多,高階經營者往往會決定調整原來的計畫。

營運主管都了解,要解決需求不確定性的問題,關鍵在於了解高估及低估的成本。但培訓人才的成本,到底如何判斷多還是少?傳統上,人力規畫者會假設,成本與風險可以相互抵銷;換句話說,如果預估明年部門需要一百位電腦程式設計師,我們最後多招募十人,或少招募十人,一樣都會有問題。

實際情形卻不是這樣。而且,現在跟1950年代不同,員工可以輕易離開,高估可能比低估的風險還大。如果評估的人力需求過低,總是可以從市場招募人才來彌補缺額。雖然單一雇用成本較高,員工能力也不太穩定,但與留用過多人才的成本相比,還是比較合算。考慮到高估人才需求的龐大成本,我們希望內部培養的程式設計師少於一百位,不足的再向外招募。如果我們認為一百人的預測數字相當正確,也許會自行培養九十位,以免高估了實際需求,另外,再招募十位程式設計師。如果認為該項評估只是一種推測,則培訓的人才應該更少,也許是六十人左右,剩下的缺額再向外求才。

做法2:納入專業評估

至於,在自行培訓或招攬人才之間該如何斟酌拿捏?不妨納入專業評估,並涵蓋下列幾點:

■ 需要該人才的時間有多久?需要用的時間愈長,內部培訓的投資愈容易回收。

■ 對人才需求時間的預測準確度如何?預測的準確度愈低,內部培訓的風險及成本愈高,向外徵才便愈可行。

■ 是否有進階式的工作,可以讓缺乏某種必要職能的培訓人才,從工作中習得這些技能,如此就不用花大錢特別設置培訓課程。按職能劃分的領域比較會有這種情況,公司也比較容易自行培訓人才。

■ 對公司而言,維持現有組織文化,到底有多重要?高層職務一旦重用外來的空降部隊,必定會帶入不同的規範與價值觀,進而改變公司文化。如果改變文化是重要的事,外聘人才便有這個效果,即使有時結果難以預測。

在同一家企業裡,這些問題的答案,可能會因不同職能領域與工作而有所差異。例如,低階工作也許可以輕易地由外來者遞補,而且所費不多,因為這些人已經具備所需能力,所以即使低估人力需求,也不致付出太多代價。至於比較專精的工作職務,一旦低估了人才需求,企業要付出的成本就相對高多了,除了四處網羅徵才、市場溢價等費用,可能還包括整合新加入者、吸收相關風險(例如不適任)的成本。

原則2

適應人才需求不確定

如果你不小心買進了整批零組件放在倉庫中,如此大批的零組件,可能是你多年生產所需的分量,因此要事先預估未來幾年的需求。但如果小批買進,就不用預測如此久遠。同樣的原則,也可用於縮短人才預測的期間;而且,方法既有趣又簡單。

試想,將一大批新人帶入組織會產生什麼問題?企業若直接到大學徵才,6月時就會有整批新人報到。假設這批新人共有一百人,他們花了一段時間接受訓練課程,開始進入培訓階段,組織就必須同時提供一百個培訓職位,這對已有縮減成本及組織重整壓力的企業,的確是項挑戰。

事實上,許多大學畢業生不想在畢業後立即投入工作。因此,將這批新人分為兩組並不困難,其中五十人可從6月起培訓,另外五十人則從9月開始。這麼一來,6月時只需培訓五十人,這些新人還可以在三個月內輪流擔任不同職務。當6月這一梯隊結訓時,便由9月這一梯上場,同一時間,企業只需為6月這五十個人安排五十個正式職務。更重要的是,如果以小團體的方式展開頻繁訓練,企業便可預測出短期內對這些人才發展培訓的需求。這樣的預估不但更正確,也更能把新人的第一份及後續培訓任務更有效的整合;比方,讓一位測試工程師循序漸進地升至工程師、資深工程師,甚至是主任工程師。

縮短培訓時間,及時供應所需人才的另一個方法是,把長期訓練計畫切割分段,每一階段各自預估人才需求量。不妨先從目前一些企業仍採用的職能基礎培訓計畫著手嘗試。這些培訓計畫通常有共同主題,像是一般管理及人際溝通技巧,另外再輔以各職能領域的課程內容。企業大可先讓員工共同接受一般的訓練課程,再展開專精領域的培訓課程。過去以三年為一期的職能培訓計畫,可以分成兩套18個月的課程。在每個人完成第一套課程後,組織可以重新評估每項職能領域的人力需求,並依此配置人才。由於各職能培訓計畫只剩一半時程,人力需求的預測時程也縮短一半,結果自然會比較正確。這樣做的另一個附帶優點是,讓員工同時接受一般性的技巧訓練,可減少重複的訓練投資。

人資經理該向供應鏈主管學習的另一項降低風險策略,就是運用投資組合原則。在財務學上,只持有一項資產的缺點是資產價值會劇烈變動,導致投資人財富波動極大。投資顧問也提醒大家應該把錢放在不同的股票上。同樣地,在供應鏈管理中,若僅依賴一位供應商,也相當冒險。

這種投資組合的原則,也適用於人才管理。許多大型組織,特別是非集中化管理的組織中,每個部門都是一個責任中心,都要對自己的獲利與損失負責,也各有自己的人才培訓計畫,但能夠依其預估、培訓出恰好需要的經理人數的部門,卻少之又少。不是有些部門的經理人過多,就是有些部門的經理人不足。這些有各自為政的人才培訓計畫如果可以合而為一,一旦某部門突然出現人才過剩,就可與另一單位的臨時人才短缺相互抵銷,這就跟分散式的股票投資組合一樣,持有個別股票的風險大為降低。這樣看來,整合人才培訓計畫,的確有許多優點,但讓人不解的是,目前許多大企業因組織疊床架屋,許多職位都是重複的,卻繼續採行分散式的培訓方法,讓各部門各自為政。實際上,有些企業已建立跨部門的人才庫,全力培養員工更廣泛且可用於不同職務的多元化能力。這些能力也許無法完全契合職務所需,但只要加上一些及時的訓練及個別指導,就能縮小職能供需的落差。

原則3

改善培訓員工的投資報酬率

如果企業只能靠內部培訓養成管理人才,輕忽成本也許還情有可原。企業甚至可以理直氣壯地認為,昂貴的培訓計畫,是不可避免的成本。但今天人才忠誠度低落,員工來來去去,反而讓企業更有機會降低員工培訓的成本,進而改善培訓人才的投資報酬率;這效果就跟企業減少低回收的研發投資,投資報酬率即可提高一樣。

面對挑戰,最創新的做法或許是讓員工一起分擔成本。由於員工可以靠職場經驗賺錢,他們可說是培訓計畫最大的受益者。因此,要求他們有所貢獻並不為過。美國法律雖不許領時薪員工分攤工作所需的任何訓練成本,卻未限制企業讓雇員、甚至是領時薪的員工貢獻自己的時間,學習未來擔當其他角色時所需的生涯發展經驗。

也就是說,員工可以在日常工作之餘,自願參加學習計畫,分擔企業的培訓成本。假設這些員工對原本的工作就付出一定心力,也多少都有些貢獻,在薪水沒有增加的情況下又去接受額外的發展訓練,企業等於沒有在他們身上多花錢。以匹茲堡為總部的PNC金融服務集團(PNC Financial Services)便是一例。它讓有潛力的明日之星員工,有機會成為高階經營者主導計畫的志工,有時公司還限制員工只能參加自己的計畫。這些員工因此得以接近公司領導人,與其共事,擴展經驗與專業人脈,以上種種收穫必定有助於他們的日後發展。表面上看起來,這些員工雖然沒有付錢參與訓練,卻付出了寶貴的時間。

目前,雇主正多方嘗試鼓勵員工長期留任,或鼓勵他們至少待上一段時間,以改善培訓計畫的投資報酬率。大約有20%的美國雇主,要求正準備接受培訓計畫的員工簽署合約,合約中特別言明:若是員工在一定期間內離職,便得賠償訓練費用。這就好像在碳排放信用(carbon credits)市場中,之前並未計算的成本,會被轉化為貨幣價值。以下這種做法在某些國家(例如,新加坡與馬來西亞)特別常見:反正員工早晚會離職,新雇主乾脆幫挖來的員工償付他們積欠前一任雇主的訓練費用。

另一個更有趣的方式是,花一點錢與離職員工保持聯絡。例如,德勤(Deloitte)會告知一些夠格的離職員工,老東家最近舉辦那些重要的訓練課程,甚至還自掏腰包替他們付費,好讓這些離職員工的職能可與時俱進。如此一來,一旦這些員工想轉換工作,他們自然會想重回德勤這個仍有聯繫的老東家。而且,因為他們具備足夠且最新的專業技能,對公司也很了解,復職後馬上可以上手。

原則4

讓雇主員工雙贏

員工可隨時跳槽換工作的風氣,讓企業花錢內訓的成果危危可及。這種情形,在企業內訓盛行的時代不曾發生。過去,通常是經理人及高階主管替員工做職涯決定,指派員工擔任某種職務。在員工一切都聽命於企業的時代,企業為了訂定組織長期的人力計畫,會判斷哪些人選已準備好哪些經驗,員工幾乎或根本沒有選擇的餘地。拒絕接任新職務,等於是自斷職涯之路。

今天,員工當然可以自己挑選工作,或因為在組織內的發展不順心時一走了之。愈有能力的人,愈能如此。根據求職者紀錄公司Taleo最近的調查,大多數企業(占80%)為了改善留任率,已揚棄由公司安排職缺人選 的方式,改為公告內部職缺,員工可自行申請空缺,並要求調動職務。例如,陶氏化學公司改採內部公告空缺方式後,流動率減了一半。

這些安排,有效將個人職涯管理問題轉移到員工身上。也因為如此,雇主更難掌控旗下人才。此外,由於員工的選擇不見得與雇主利益一致,而且,半數美國雇主不再要求員工轉任新職前必須先得到頂頭上司的同意,企業內部衝突也逐漸增加。

因此,企業的當務之急,就是找出有效的方式,確保培訓人才的投資可以回收。解決問題的關鍵,就是協商出能平衡各方利益的方案。麥肯錫分派任務給企業諮詢顧問時,不僅參照員工對張貼在網路上的諮詢計畫偏好,還會參考計畫領導人對員工的評比。最後,再由資深合夥人決定資源如何分配。他會在尊重雙方偏好的原則下,盡量讓負責專案的諮詢顧問能力,做最佳的組合,並充分發揮。貝爾史登(Bear Sterns)則成立調解辦公室,專門協調解決員工跨單位轉調時所引起的主管爭議。

對策:化解三方利益衝突

人才問題對員工、雇主,甚至整個社會造成的影響是相互糾葛牽連的。雇主希望在企業需要某種能力時,便能以負擔得起的方式得到具備該項能力的員工。員工則希望看到前景,掌握自己的職涯。雇主、員工身處的社會及整體經濟,則需要更高層次的技能(特別是更高階的管理能力)才能進步成長;培養這種能力最好的地方,則是企業內部。

用供應鏈角度檢視人才管理

以供應鏈的角度檢視人才管理,可以依循四項原則。其中兩項是用以降低預測人才需求的風險,另外兩項則用以解決人才供應面的不確定性。

原則1:內訓外聘並重,減少風險

龐大的人才庫代價昂貴,因此企業應低估需求預測,並計畫向外招才來彌補缺額。有些職缺較容易招攬外界人才,因此,企業必須仔細思考,應該把寶貴的資源配置在哪些培訓領域。人才管理是投資,而不是福利補助。

原則2:適應人才需求不確定

以目前環境來說,人才需求並不固定,但聰明的公司自有辦法適應這種情形。方法之一,是把培訓計畫分為較短的時間單位;而不是要求接受管理訓練的員工,接受為期三年的各種職能練計畫。例如,企業可把不同職務的員工,聚集在一個為期18個月的課程,授予一般技能,然後把他們送回個別的專業領域。另一個方法,則是建立全組織的人才庫,一旦需求增加,人才便可配置各事業單位中。

原則3:改善培訓員工的投資報酬率

改善培訓投資回收的方法之一,是讓員工也一起分攤培訓成本,也許,企業可要求員工自願承擔額外的培訓工作。另一個方法,則是與離職的員工保持關係,希望他們日後能歸隊,並帶回你過去投資培養他們的技能。

原則4:讓雇主員工雙贏

我們可以說,優秀員工離職的主要原因,是他們在別處發現更好的機會;這也使得人力培訓效用難以長久。企業想長時間保存在人才培訓上投資的成果,關鍵是讓雇主及員工分享人才培訓的決策,來兼顧雙方利益。

問題是,員工、雇主、社會之間往往會利益衝突,現有的人才培訓方式不能解決這些衝突。雖然很少公司真的採行「組織人」模式,但這種模式的語言及架構持續至今,而且別無其他選擇。組織人模式來自工程領域,總以為只要透過計畫就能達到明確的目標;這是過時的想法,但要將它推翻,就得找出比舊典範更能具體描繪新挑戰的方式。如果說主導舊典範的是工程及計畫性的語言與思維,那麼,主宰人才隨選架構新典範的,就是更能因應不確定性挑戰的市場供需管理及營運工具。人才隨選模式,不但可讓雇主解決人力需求,投資在人才培訓上的成本也得以回收,既是兼顧員工及雇主利益的方法,也是提升社會整體職能水準的法門。

(李惟平譯自“Talent Management for the Twenty-First Century,” HBR, March 2008)



彼得.卡裴利 Peter Cappelli

彼得.卡裴利 (cappelli@wharton.upenn.edu) 賓州大學華頓商學院教授及人力資源中心主任。他在《哈佛商業評論》已發表數篇文章,著作《適才適所》(Talent on Demand)將由哈佛商學院出版社(HBP)出版。這本書會進一步發展這篇文章描述的概念。