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台灣企業突破關鍵五力

台灣企業突破關鍵五力

2008年8月號

搶救變革大作戰

Choosing Strategies for Change
約翰.科特 John P. Kotter , 羅伯.阿姆斯壯 Robert W. Armstrong , 里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger
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  • "搶救變革大作戰"

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變革,是組織日益精進、永續發展的要素。在面對瞬息萬變的大環境,組織變革更是勢在必行。然而,變革往往會遭遇來自四面八方的抗拒,經理人應該體認一些抗拒改變最常見的理由,包括:人們不希望失去某些重要的事物、誤解變革會產生的影響、認為這種改變對組織沒有道理、對改變的容忍度很低。經理人要先弄清楚自己面對的是哪一種,才能巧妙運用策略,成功克服阻力,在變革的路上務實前進,打造更優質的組織。

馬基維利(Niccolo Machiavelli)在他的著作《君王論》(The Prince)中曾說:「沒有什麼任務比建構新秩序更艱鉅,因為執行起來更困難,更沒有把握,也更冒險。」

1973年,世界大型企業聯合會(The Conference Board)請13位知名的權威人士預測,未來二十年會出現哪些重要的管理議題和問題。在他們提出的報告中,最關注的主題就是組織因應環境改變的能力。有人這麼寫道:「環境改變的速度加快,會導致組織變革的需求增加。人們通常很怕組織變革,因為會擾亂現狀,威脅到人們工作上的既得利益,並破壞已經建立起來的行事方式。因此,必要的組織變革經常會拖延,以致效能不彰,成本也增加。」

每四、五年一次大變革

其後世事的演進,證實組織能否變革確實關係重大。今天,愈來愈多經理人必須應付層出不窮的問題,包括新的政府法規、新產品、成長、競爭加劇、科技發展,以及工作人力的改變。面對這種情況,大多數公司或大企業的各部門發現,每年至少必須作一次適度的組織變革,而每四、五年要作一次重大變革。

組織變革很少會完全失敗,但也很少完全成功。變革大多會碰到麻煩:像是比預期或理想中更花時間、有時會戕害士氣;而且經常得耗費大量時間甚或引發情緒起伏。因此,許多組織甚至根本不願嘗試必要的變革,因為相關經理人怕自己無法成功推動這些計畫。

本文一開始,會描述各種抗拒變革的理由,然後提出一些有系統的方法,選擇適當的變革策略,最後提出一套推動組織變革的明確做法。這些做法是在分析幾十種成功和不成功的組織變革後,歸納出的結論。

診斷:抗拒變革的四大理由

組織尋求變革的努力,經常會遭遇人為抗拒。雖然有經驗的經理人通常都很清楚這個事實,卻只有極少數在組織展開變革計畫前,肯花時間有系統地評估哪些人可能會抗拒,以及為何抗拒。相反地,他們往往只根據過去的經驗,就歸納出一套簡單的想法,例如「工程師比較可能會抗拒變革,因為他們都是獨立作業,又對高級管理階層抱持猜忌」。這種畫地自限的做法,可能會造成嚴重的問題。由於個人和團體面對改變時,可能作出各種不同的反應,要正確評估,仔細思考,不能單靠顯而易見的直覺。

當然,受到變革波及的人,難免會產生情緒波動。就算看似「正面」或「合理」的變革,都可能造成損失和不確定的情況。基於不同理由,個人或團體對組織變革的反應可能大不相同,從消極反抗、積極地試圖破壞,到誠心接受都有可能。

經理人要預測會遭遇到什麼抗拒,必須謹記下列四個抗拒變革最常見的理由:人們不希望失去有價值的事物、誤解變革本身及所帶來的影響、認為變革對組織沒有意義,以及對變革的容忍度很低。

理由1:偏狹的自利心態

一般人抗拒組織變革的一大理由,就是認為他們會因此失去某些重要的東西。在這種心態下,他們只在意本身的利益,不理會整個組織的利益,因而經常會導致「玩政治」或「政治行為」。

請看以下這兩個例子:

■ 一家公司經過幾年的快速成長後,總裁決定成立新產品規畫和開發部門,由一位新任命的副總裁主持。為了因應這項變革,將取消行銷、工程、生產等部門副總裁對新產品大部分的決策權力。對公司來說,開發新產品非常重要,變革是理所當然;但這麼作,也降低了相關部門副總裁的地位和權力。而對他們來說,地位和權力當然十分重要。

因此,在總裁宣布設立新產品副總裁構想後的兩個月內,這些現任副總裁分別提出六、七個理由,指出新安排可能無法發揮作用。在反對聲浪愈來愈高的情況下,總裁最後被迫打消原意。

■ 一家製造業公司有個行之有年的做法,就是雇用大批人資專才,充當生產員工的顧問和「告解神父」。通常,這些顧問的士氣都很高昂,因為他們以專業協助同仁解決問題,並因此和同仁建立起良好的關係,這讓他們很有成就感。但後來,公司有一套新的績效評估制度,規定顧問每六個月要提一次書面報告,評估每位員工的「情緒成熟度」、「升遷潛力」等。

其中一些顧問馬上體認到,這會改變他們與大部分員工的關係,彼此會從同伴和協助者,變成像上司和評估者。可以想見的是,顧問們開始抗拒改變。他們公開辯稱,新制度不像原有做法對公司那麼有利,私下則拚命向主管人事的副總裁施壓,直到他大幅更動這套新制度為止。

一旦個人或團體的最佳利益,不符合整個組織、其他個人或團體的最佳利益,政治行為就會在組織變革前和推動期間出現。

政治行為呈現的方式不一,可能是兩個或更多武裝陣營間的公開對抗,但多半是用比較微妙的方式進行。這些政治活動,往往暗藏在公開對話的表象之下。雖然權力鬥爭看似都由工於心計的狠腳色發動,實際上涉入的多半是一群怕自己因變革而蒙受損失的普通人;他們往往會認為,變革破壞組織和他們間的約定(不論是明文規定,或是心理上的默契),覺得這樣並不公平。

理由2:誤解和缺乏信任

當一般人不了解變革的意義,覺得這對他們可能弊遠大於利時,也會產生抗拒。只要發起變革的人與員工彼此缺乏信任,就常出現這種情況。

請看以下這個例子:

■ 美國中西部一家小公司的總裁,在管理研討會上學到彈性工時的概念,決定用來改善公司的工作環境,他認為,這對文書和工廠裡的員工尤其有用。於是他向主管們宣布,公司將全面施行這項措施。沒想到,卻遭到大規模的抗拒。

總裁宣布後不久,工廠的員工開始謠言四起,雖然沒有人真的了解彈性工時是怎麼回事,許多人根本不信任製造部門副總裁。例如,有個謠言說,實施彈性工時後,只要上司要求,大部分人必須隨時來上班,包括晚上和週末。工會於是迅速召開會議,要求管理當局放棄這個構想,而且毫無商量的餘地。總裁想不到事情會演變成這樣,最後只好同意。

很少有組織能作到勞資雙方高度信任,因此引進變革時,很容易出現誤解。除非經理人將誤解端上檯面,並迅速澄清,否則很容易引來抗拒,類似的反應常常出乎變革發起人的意料之外,尤其當他們誤以為,只有變革不符合員工的最佳利益,才會招致抗拒,更會對那些強烈的反彈感到意外。

理由3:評估大不同

一般人抗拒組織變革另一個常見的理由,就是他們對狀況的評估,與經理人或發起變革的人不同。他們認為,不論是對自己或公司,改變的代價都會大於好處。

請看以下這個例子:

■ 美國一家中型銀行總裁,對幕僚分析該公司房地產投資信託基金(REIT)貸款的結果極度意外。這項複雜的分析顯示,銀行在這項業務的損失很可能多達一千萬美元,而每個月持續以20%的幅度增加。一個星期內,總裁就擬定REIT部門的改組計畫。但由於擔心影響銀行股價,他決定不公開這項分析報告,只告知REIT部門新上任的經理。

結果,這項改組計畫立刻遭到相關人員的強力抗拒。有個員工的發言,大致上可以反映整個團隊的感受:「他瘋了嗎?為什麼要拆散我們這個部門?他的做法已經害我們失去三個非常優秀的人(憤而辭職),還害我們正在施行(但總裁並不知道)的貸款損失減少計畫動彈不得。」

發動變革的經理人,總以為他們掌握所有相關資訊,可以適當地分析組織現況;又以為那些會被變革影響的人也知道一切,但實際上往往並非如此。於是,不同的人掌握不同資訊,經常導致不同的分析結果,並可能因而招致抗拒。如果其他群體的分析,比變革發起人得出的結論更正確,抗拒顯然對組織有「好處」。但有些經理人不一定這麼覺得,他們認為抗拒總是不好的,必須要強力對抗。

理由4:變革容忍度很低

如果會擔心自己沒能力發展未來需要的新技能和行為模式,也會抗拒變革。畢竟,每個人都受限於自我適應變革的能力,而且有些人這方面的能力更差。因此,組織的變革可能會無意間要求員工作太大、太快的改變。

彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)認為,組織成長的主要障礙,就是經理人無法以組織所需的速度,改變態度和做法。甚至有時候,經理人在理智上早已了解必須要改變行事方式,但情緒上仍無法轉變。

就是因為人們對變革的容忍度有限,以致明知變革是好的,有時還是會抗拒。例如,某個人因為組織變革而獲得更重要的職務,可能會非常高興。不過,他也可能會不安,而且不願意放棄一些現有的執掌。因為接手一個非常不同的新工作,需要不同的新做法、不同的新關係,也會失去一些參與現有重要活動和關係的機會。因此,如果改變很大,而當事人對變革的容忍度又很低,就可能會積極抗拒,但往往搞不清楚自己為什麼要抗拒。

有時候,有人也會為了面子而抗拒組織變革;他們認為接受變革,等於承認以前一些決定或想法是錯的。此外,也有可能會因為同儕團體的壓力,或是某個上司的態度而抗拒變革。事實上,抗拒的理由可能多不勝數。

人們受到變革波及時,可能會有許多不同的反應,經理人必須評估同仁有什麼樣的反應。這點非常重要,因為這可能可以協助經理人,讓他選擇適當的方式來克服這些阻力。經理人如果不能正確診斷出同仁對變革可能產生的抗拒,在變革過程中很容易陷入泥淖,並造成代價昂貴的問題。

開方:處理抗拒的六大方法

許多經理人不僅低估員工對組織變革可能出現的反應,也低估在變革過程中,這些反應可能對特定個人和團體造成何等重要的影響。同樣地,有時經理人基於以往的經驗,未能正確了解他們熟悉的行事方法有何利弊。

方法1:教育+溝通

要克服組織變革遭遇的阻力,一個最常見的方法,就是事先教育員工了解變革計畫。妥善溝通意見,可以協助員工認清變革的必要和理由。這種教育流程可能是一對一討論、對團體簡報,或是提供備忘錄和報告。例如:

■ 一位部門經理為了配合部門的作業結構,以及績效考評、獎勵制度等的改變,製作了一小時的視聽報告,解釋預定的變革措施和理由。在前後四個月期間,他作了不下12次報告,每次邀請二、三十名公司和部門經理參加。

如果大家會抗拒變革,是因主事者的資訊蒐集、分析工作不足或是錯誤,教育和溝通計畫可能是化解阻力的理想做法;尤其在如果發起人需要抗拒者協助推動變革計畫時,更需要教育和溝通。但有些經理人要推行這種計畫,卻忽略發起人和抗拒者間需要建立良好的關係,否則抗拒者可能會不相信他們聽到的消息。這種做法需要時間和努力,尤其在涉及很多人的情況下,更是如此。

方法2:參與+介入

如果發起人讓可能抗拒的人,參與變革計畫的設計和執行,往往可以預先消弭抗拒於無形。發起人在邀請大家一起參與變革時,必須聆聽受變革影響的人有何意見,並採用他們的建議。

以下有個例子:

■ 一家小型金融服務公司的總裁,為了改革公司的獎勵制度,成立專案小組來協助設計和推行變革計畫。專案小組的八名成員,都是公司各部門的第二和第三級經理。總裁明確指示,六個月內要對公司的福利計畫提出建議,而且每個月必須向總裁簡報一次作業進度。他們提出的建議大致獲得總裁接納後,就與公司人事主管合作,以便施行變革計畫。

我們發現,許多經理人對參與變革懷著相當強烈的情緒,這種情緒有時是正面的,有時是負面的。有些經理人覺得,任何變革都應該讓大家參與;有些人覺得,這種做法根本不對。這兩種態度都可能造成經理人的困擾,因為兩者都非常不切實際。

當變革發起人自認尚未掌握所需的全部資訊,以致無法設計和施行變革計畫,或是他們需要別人全心投入時,讓人參與是非常合理的做法。很多研究顯示,參與會促進大家積極投入,而不只是消極順從。某些時候,必須讓相關的人積極投入,改變才能成功。但是,參與流程也有一些缺點。如果處理不當,這種做法不僅可能導致拙劣的決定,也可能耗費很多時間。而在必須立刻作改變時,讓別人參與也可能耗時過久。

方法3:輔助+支持

要因應變革可能遭遇的阻力,經理人可以採用的另一種方法,就是給予支持。這種流程可能包括提供新技能訓練,或是在辛苦一陣子後讓員工休息,或只是聆聽並給予精神支持。

以下有個例子:

■ 有一家快速成長的電子公司,其管理階層擬定辦法,協助員工適應組織經常出現的改變。首先,管理階層在人力資源部門增置四名顧問。這些顧問的主要工作,就是與自覺身心俱疲、或對調適新工作有困難的員工交談。第二,管理階層選擇性地讓員工休假四週,在這段期間內,讓他們離開工作,從事某些自我省思或教育活動。最後,公司撥出大筆經費,提供內部的教育訓練計畫。

在抗拒阻力源自恐懼不安時,給予輔助和支持,是最有幫助的做法。老練而強悍的經理人,經常會忽略或漠視這種阻力,同時也忽視以變通方法應付阻力的效用。這種做法的基本缺點在於,有時可能會花上很多的時間和金錢,結果最後還是行不通。的確,如果實在沒有時間、金錢和耐心,利用支持方法並不太切合實際。

方法4:協商+同意

應付抗拒阻力的另一個方法,就是為活躍或潛在的抗拒者提供獎勵。例如,管理部門可能向工會提出加薪,以換取工作法規的改變;或是增加某個人的退休福利,以換取提早退休。

以下,就是一個經協商而達成協議的例子:

■ 有一家大型製造公司,各部門彼此相互倚賴極深。一個部門經理,想對自己的組織作某些重大改變,但由於各部門互相倚賴,他知道這會對其他部門造成一些不便,並迫使它們也要作出改變。為了避免其他部門高級主管作梗,這位部門經理與其他主管個別協商,並擬定書面協議,載明其他部門經理何時將獲得何種結果,以及他們在改變流程中,應向發起人提供哪種合作。後來,其他部門經理對他推動的變革或改變流程本身有任何怨言,他都可以拿這些協議擋回去。

如果有人會因組織變革而遭受損失,這個人的抗拒力量又很強大時,採取協商策略就會特別有用。透過協商達成協議,可能是避免重大阻力比較簡單的方式,然而這種做法可能也必須付出昂貴的代價。而且一旦經理人表明,願意協商以避免重大阻力,人家可能對他予取予求。

方法5:操縱+籠絡

在某些情況下,經理人也會私下企圖影響別人。這時他們採用的操縱手法,通常是選擇性地提供資訊,或刻意安排不同事件的發生與呈現。

還有一種常見的操縱方法,就是籠絡。要籠絡一個人,通常是在設計或施行變革的流程中,給當事人一個好位子。籠絡一個團體,則是讓它的領導人或它敬重的某個人,在設計或施行變革計畫時擔任要角。但這並非參與,因為發起變革的人並不希望受籠絡者提供意見,只是希望對方贊同支持。

以下有個例子:

■ 有個大型綜合企業集團的部門經理,邀請與總裁交情深厚的人事關係副總裁,協助他和重要幕僚診斷這個部門碰到的一些問題。由於這位副總裁工作很忙,沒有辦法自己蒐集或分析資料,限制了他對診斷工作的影響力。但他光是出現在重要會議,就足以表示他支持這種診斷形式,以及所設計出來的解決辦法。他的態度後來非常重要,因為至少一開始,總裁並不喜歡一些擬議的變革。但與副總裁談過後,他沒有加以阻撓。

在某些情況下,利用籠絡的手法,易於獲得個人或團體的支持,所付的代價也比較低(例如,比協商省事,也比鼓吹大家參與省時)。但是,採用籠絡手段也有缺點。如果放棄抗拒的人覺得被設計,或沒有獲得公平對待,或是受到欺騙,可能就會強力反彈。不少經理人發現,利用籠絡手法讓某個部屬產生參與感,反而造成更多阻力。此外,如果受到籠絡的人運用他們的能力,去影響變革計畫的設計和執行,而他們所用的方式,並不符合組織的最佳利益,如此一來,籠絡手段可能又造成別的問題。

其他操縱手法也有缺點,有時甚至會造成更大的問題。大多數人碰到他們覺得是私下進行的暗盤或謊話,很可能會出現反彈。此外,如果經理人被冠上喜歡玩弄陰謀詭計的名聲,可能會降低他善用教育和溝通、參與和介入等方法的施展空間。嚴重的話,甚至可能會毀了他的事業。

但要成功地操縱別人,還是可以作到的,特別是在其他策略都行不通,或是失敗的時候。如果實在沒有別的辦法,也沒有時間教育大家、鼓勵他們參與或給予支持,又沒有力量或資源進行協商、施壓或籠絡,經理人可能不得不操縱資訊,嚇唬大家相信危機迫在眉睫,必須變革才能化險為夷。

方法6:直接+間接壓迫

最後,經理人往往會利用壓迫的手段,來對付抗拒的阻力。在這種情況下,基本上,他們是藉著直接或間接的威脅利誘或實際行為,要把人革職或調職,迫使人家接受變革。就像操縱手法一樣,威脅利誘也有風險,因為一般人都很痛恨被迫改變。但在時機緊迫,以及改革計畫不受歡迎的情況下,威脅利誘很可能是經理人最後唯一的選擇。

我們觀察組織變革的成功事例,發現它們都有技巧地運用這些策略中的一些做法,而且經常是以非常不同的方式搭配使用。但這些成功事例都有兩個特點:經理人在採用這些方法時,對其效用和限制都很敏感(見表1),也很務實地評估整個情勢。

變革者常犯的兩大錯誤

經理人最常犯的錯誤,就是不論情況如何,只採用一種做法,或只採用有限的幾種方法。令人訝異的是,有這種問題的經理人還為數不少。有的是動不動就對人威脅利誘的強悍老闆;有人講求以人為本,老是試圖讓員工參與並給予支持;某些上司尖酸世故,老是想操縱和籠絡別人;也有些經理人極度知識派作風,極端仰賴教育和溝通;有的則像律師,動不動就想談判協商。

經理人常犯的第二種錯誤,就是用支離破碎和漸進的方式處理變革作業,根本沒有經過深思熟慮的整套策略。

化解:選擇最適當的策略

在處理組織變革時,經理人在許多事情上,必須明確或默默地作出許多策略性選擇,包括改變速度要多快、事先需要多少規畫、讓哪些人參與、要特別著重哪些不同的做法。企業的變革若要成功,所作決策必須與組織內部實況協調,並掌握相配合的外部因素。

我們將可供經理人選擇的策略工具,全部放入一個連續性的表格(見表2)裡。在表的左邊,變革策略必須快速進行,需要明確的行動方案,也不太需要別人參與。這種策略會霸道地粉碎任何抗拒,甚至可能以行動造成既定事實。在表的右邊,所採策略需要慢得多的變革流程,計畫較不明確,變革發起人也必須與許多人共同參與。這種策略的設計,就必須盡可能減少抗拒阻力。

在表2中,採取愈偏左邊的做法,就愈容易訴諸威脅利誘的手段,愈不會採取參與策略等其他做法;反之亦然。

組織的變革策略如果不能協調一致,可以預期必會遭遇問題。例如,沒有事先策畫清楚,卻迅速推行的計畫,很快就會因意想不到的問題而擱淺。而涉及很多人,但又要快速推動的計畫,則通常會陷於停頓,或缺乏參與熱情。

選項1:掌握四種情境因素

我們應根據四個因素,決定在表2中應選擇哪種變革策略:

1.預期的抗拒幅度和方式。如果其他因素都不變,預期的抗拒愈大,要克服就愈困難,經理人也愈需要偏向表2右邊的做法,來設法減少阻力。

2.發起人與抗拒者所掌握權力的相對大小。發起變革的經理人,對其他人掌握的權力愈小,愈要向表2的右邊移動。相反地,發起人的地位愈強大,就愈能向左邊移動。

3.擁有設計變革所需的資訊,以及施行變革所需資源的人。發起人愈是需要別人提供資訊和承諾,以協助他設計和施行變革,就愈要向右邊移動。畢竟,想獲得有用的資訊和承諾,需要花下時間,以及別人的參與。

4.涉及的賭注大小。如果不改變現狀,組織的表現和存亡愈可能在短期間內遭遇風險,就愈該向左邊移動。

組織變革如果漠視這些因素,勢必會碰到問題。部分經理人常在尚未握有設計變革所要的資訊時,就太快行動,而且參與的人又太少。

儘管經理人可以在表2上選擇採行的做法,考量經濟和社會面因素,或許該盡可能選擇偏向表的右邊。強迫大家接受改變,可能造成太多短期和長期的不良副作用。利用表2右邊的策略進行變革,通常就能有效地協助組織及其人員發展。

個經理人認為部屬如果不立刻改變,後果會很嚴重,但他相對於這些部屬來說,是處於弱勢的。顯然,這個經理人的處境很困難。如果不能設法加強自己的力量,他勢必被迫選擇妥協策略,而無法改變所處的艱困局面。

選項2:經理人的因應之道

經理人可藉著下列方法,提高組織變革的成功機會:

1.分析組織,指出目前情況、主要問題,以及造成這些問題的可能原因。這種分析應該明白反應問題真正的重要性;要如何迅速解決現有的問題,以避免更多問題發生;還有所需變革的大致方向。

2.對達成必要變革的相關因素加以分析。這種分析的重點應該放在下面這些問題:哪些人可能抗拒改變、原因何在、抗拒力量的大小;哪些人擁有設計變革所需的資訊,而且一定要獲得他們的合作才能推動變革計畫;發起人與其他相關人員和團體,在權力、信任、平日互動方式等的相對地位。

3.根據以上的分析,選擇一種變革策略,明確訂定改變速度、需要多少事先規畫、需要大家參與的程度;因應不同個人和團體而該選用的特定策略;以及,整個策略與組織內部運作的協調度。

4.監督執行的流程。不管當初選擇的變革策略和做法再高明,在執行期間還是會出現意想不到的情況。只有小心監督執行流程,才能及時發現這些意外問題,並以明智的方即使最高超的人際手腕,都無法彌補策略和做法選擇不當造成的後果。企業處在不斷變動的環境中,如果選擇不當的策略去執行,後果會愈來愈嚴重。式來因應。

當然,人際手腕是成功使用這種分析的關鍵。但是,即使最高超的人際手腕,都無法彌補策略和做法選擇不當造成的後果。企業處在不斷變動的環境中,如果選擇不當的策略去執行,後果會愈來愈嚴重。

(黃秀媛譯自“Choosing Strategies for Change,” HBR, July-August 2008)

變革實戰作為

要成功領導變革,作者提供下列建議:

分析情境因素

確定可能出現何種抗拒,以及抗拒阻力可能有多大;評估你與抗拒者所掌握權力的相對大小;認清哪個人擁有設計變革計畫所需的最正確資訊;決定公司的變革需求有多迫切。

決定推動變革最適當的速度

如果你面對下列情況,應該緩慢推動變革:(1)預期會遭遇強烈抗拒,(2)權勢比不上抗拒者,或是(3)需要其他人提供資訊來設計和施行變革。

思考如何處理抗拒阻力

如果抗拒來自員工缺乏資訊,利用教育宣導來溝通進行變革的原因。員工只要了解為何變革,通常會轉而支持變革計畫,不過如果涉及到很多人,可能很花時間。

如果你希望讓抗拒者能轉而投入變革,不妨鼓勵他們參與設計或施行變革計畫。變革行動會因此獲得更多草根支持,不過如果當事人缺乏發展有效變革計畫的知識專長,可能造成問題。

如果員工擔心自己無法做必要的調整適應,提供他們技術訓練和感情支持。比起任何其他做法,這更能讓員工有效適應問題,不過可能會花費很多時間和金錢。

如果擁有權勢的人或團體會因變革而失去利益,並因此抗拒改變,利用協商的方法,提供一些報酬,鼓勵他們接受改變。雖然這種做法較容易化解重大抗拒,不過可能要付出相當代價。

如果必須講求速效,可以採用直接或間接施壓:用開除、調職或取消升遷機會來威脅。這種做法可以迅速克服阻力,不過也會引發強烈不滿。



約翰.科特 John P. Kotter

哈佛商學院松下幸之助領導學講座教授。著有《領導人的變革法則》(Leading Change)、《引爆變革之心》(The Heart of Change)(兩本繁體中文版皆由天下文化出版)。他的新書《變革的急迫感》(A Sense of Urgency),將由哈佛出版社(HBP)出版。


羅伯.阿姆斯壯 Robert W. Armstrong

羅伯.阿姆斯壯(roba@lilly.com)禮來研究實驗室全球委外研究發展業務副總裁。


里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger

麻州貝伯森公園市貝伯森學院(Babson College)第12任校長。


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