財務管理不妥協的領導

有些執行長迫於資本市場強大壓力,把焦點完全放在股東身上,以致與員工疏離。另一些執行長則太看重公司的傳承,以致流於自滿。但有些領導者免於這些失誤,打造向心力高、績效也高(HCHP)的公司。HCHP公司的執行長有幾項共通特質:首先,態度開放,毫不掩飾事實,取得組織的信任。其次,與員工深入往來,彼此的互動直接而親近。第三,動員手下員工針對一項焦點方案,全力集中在僅僅一、兩項對策上。第四,致力培養公司的集體領導能力。
執行長的工作重心,是在達成績效與照顧員工之間取得平衡。公司既是經濟組織,也是社會機構。經濟組織必須在殘酷的市場中創造高價值,才能生存繁榮;社會機構則會深刻影響所有機構內成員的生活。不過,有太多領導人只重視上述兩種層面中的一種。許多執行長會迫於資本市場強大的壓力,把焦點完全放在股東身上,以致與員工產生疏離,也沒有能力創造長期的價值;另一些執行長則可能因為公司擁有壓倒性的市佔率,或處於受保護的市場,可以把關心的重點放在公司員工、文化與傳承上,卻很容易流於自滿,只聚焦於內部事務,而喪失競爭活力。

不過,還是有些執行長能夠調和績效與員工之間的矛盾,不犧牲任何一方。他們成功地引導員工,讓他們發揮才能與向心力,投入變革,即使改變的過程可能相當劇烈而痛苦,卻能奠定未來成功的基礎。以柴油引擎製造商康明斯(Cummins)執行長提姆.索爾梭(Tim Solso)為例,他在2000年上任後率先採取的行動之一,就是推動一項全球性方案,重新宣示公司的使命,並再次確認公司的價值信念。他上任才六個月,原本財務槓桿比率偏高的康明斯,就遭逢不景氣,低迷的景氣一直持續到2003年的上半年,核心市場的需求崩跌約72%。