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職涯大布局

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2008年2月號

重任之下有勇夫

One More Time: How Do You Motivate Employees?
菲德烈.赫茲伯格 Frederick Herzberg
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別指望光靠著稱讚、懲戒,或是給獎金,就可以激勵員工;現在,你還要讓他們的工作變得更有趣才行。 也就是說,儘管營造了良好的工作環境,管理也很上軌道,待遇和福利更是不錯,還不如滿足員工內心一直渴望的成就感。

1950、60年代,菲德烈.赫茲伯格在研究員工的工作原動力時,發現了一個「非一體兩面」的現象:員工在工作上感到滿意與受到激勵的因素,跟造成工作不滿的因素,是截然不同的兩種類別。至今,這個現象依舊讓經理人既困惑且困擾。

問員工覺得工作不快樂的原因,他們會說:老闆很煩、薪水很低、工作環境不舒服,或是公司規定很愚蠢。如果公司無法好好處理工作環境因素,員工就會覺得難以忍受,當然會士氣低落。可是就算管理得非常好,也不會激勵員工更努力工作,或是更積極地發揮聰明智慧。反倒是一些有趣的工作、挑戰和責任加重,才能激勵員工。這些內在因素,滿足了人們內心深處對成長和成就的渴望。

赫茲伯格的研究,影響了一個世代的學者和經理人,但美國企業界還是比較著重在員工的薪酬和獎勵措施,他的研究結論,似乎並未在職場上受到很大的重視。

無數的文章、書籍、演講和研討會都拚命在問:「怎樣才能激勵員工照我的意思辦事?」

動機心理學極為複雜,目前市面上充斥的許多偏方說法,不乏受到學術界大力推薦。但憑空杜撰的多,足以採信的仍然很少。本文的質疑,並不會減損這些偏方受到的熱愛,但文中闡述的理念,確實已在許多企業和機構試驗過,(但願)有助於導正前述偏方凌駕知識的現象。

「激勵」震撼教育

我針對這個問題演講時發現,產業界往往急於找到可以快速解決問題的務實解答,所以我要直接切入正題,說明激勵人心的實際做法。

有什麼最簡單、最保險、最直接的辦法可以叫別人做事?是對他直接提出要求嗎?如果對方說他不想做,你是要透過心理諮詢,了解他為何如此頑固,還是直接交代對方去做?如果對方的反應顯示他根本聽不懂你在說什麼,你可能要請溝通專家來解圍。還是該提供金錢上的獎勵,以激勵對方照辦呢?我想大家都很清楚,設立和管理獎勵制度有多複雜跟困難。如果要以示範說服對方,那表示你得花大錢提供訓練。事實上,上述那些做法似乎都不恰當,我們需要找出更簡單的方法。

讀者之中如果有行動派的經理人,一定會大喊:「踹這傢伙一腳!」這類經理人說得沒錯。要叫人去做事情,最穩當、最直接的辦法,就是「踢他一腳」,也就是所謂的KITA(kick in the pants)。

KITA有很多種形態,以下列出幾項:

震撼教育1

身體上的負面KITA

這種做法過去很常見,就是真的踢員工一腳。不過這麼做有三大缺點:第一,不夠優雅;第二,大多數企業很重視塑造和善的形象,這樣做無異自打嘴巴;第三,這是人身攻擊,會直接刺激自律神經系統,往往造成負面反應,員工可能反過來踢你一腳。因此,公司應避免施行身體上的負面KITA。

心理學家發現,造成心理脆弱的因素實在太多了,同時也發現可以如何操弄這些心理因素。那些不能再採用身體上負面KITA的主管,正好拿來應用。結果造成員工自尊受傷,說出「他扯我後腿」「她說這話是什麼意思?」「老闆總是找我麻煩」之類的話。這些主管用的就是下面這種手法:

震撼教育2

心理上的負面KITA

跟身體上的負面KITA比起來,心理上的負面KITA有幾點好處。第一,這種做法化殘酷於無形;受傷的部位在內心,外面看不見,而且不會當場流血,往往很久以後才出現後遺症。第二,這種做法會影響員工高層大腦皮質區域的抑制力量,降低他被踢之後回踢一腳的可能性。第三,人類感受得到的心理痛苦實在太多了,因此運用這種KITA的方式和著力點就增加了好幾倍。第四,運用心理傷害做法的人,可以不必親自出面做這件齷齪事,而是透過制度就可達到目的。第五,做這種事的人不喜歡弄得滿手血腥,卻可感到很滿足(自認高人一等)。最後一點,如果員工真的提出申訴,只要說那些員工太神經質就好了,反正也沒有任何實際攻擊的證據。

那麼,負面KITA究竟能達成什麼效果?如果我踢你屁股一腳(不論是身體還是心理上),誰會受到激勵?答案是我,而你會行動!負面KITA不會激勵對方,而是會讓對方行動。所以接下來要談的是正面的KITA:

震撼教育3

正面KITA

讓我們考慮一下激勵這件事。如果我跟你說:「幫我或幫公司把這件事辦好,我會給你報酬、獎勵、地位,幫你升官,只要是企業界有的獎賞,我都可以給你!」我有沒有激勵到你?我問過許多擔任主管的人士,得到的答案幾乎都是,「沒錯,這就是激勵。」

我有一隻一歲大的德國剛毛獵犬,牠還很小的時候,如果要牠動,只要踢牠屁股一下就可以了。但在牠完成服從訓練後,我如果要牠做什麼動作,就要拿塊狗餅乾在牠面前晃一晃。在這個例子裡,受到激勵的是我還是狗?狗要的是那塊狗餅乾,可是要牠行動的卻是我。我才是受到激勵的那一方,而狗是做出動作的那一方。我採取正面KITA,是一種拉的力量,而不是推。如果企業界想要利用這種正面KITA讓員工動起來,可以運用的「狗餅乾」數量和種類實在不計其數。

這些「激勵」有效?

KITA為什麼不等於激勵?如果我踢我的狗一腳(不管是踢正面,還是踢屁股),牠都會動。我如果要牠再動一下,要怎麼辦?答案是再踢牠一腳。同樣的,我可以幫員工充電,然後一再補充電力。可是員工必須能夠自己產生力量,才代表激勵產生效果。激勵是要讓他們自動自發地願意去做事,不需要外在的刺激。

釐清這個觀念後,我們來檢視幾個試圖「激勵」員工的正面KITA。

迷思1:減少工作時數

讓員工不必上班,這號稱是激勵員工的神奇方法!過去五、六十年來,我們(正式和非正式地)不斷減少上班時數,彷彿是以「週末長達六天半」為目標。一個有趣的變通辦法是,推行非上班時間的休閒活動,以為這麼一來,大家一起玩樂,工作時也可以合作愉快。但其實,衝勁十足的人會想要增加工作時數,而不是減少。

迷思2:不斷加薪

這會激勵員工嗎?會,會激勵他們繼續爭取加薪。有些守舊的人至今仍然主張,員工要得到教訓,才會奮發努力。他們覺得如果加薪沒效的話,減薪說不定會有效。

迷思3:額外福利

產業界致力提供終身照顧的福利,就算是最注重福利的福利國家也無法望其項背。

我知道有家公司,長期以來,幾乎每個月都非正式地提供一些額外福利。美國花在額外福利支出的成本,大約已經占薪資成本的25%,卻還在呼籲要多多激勵士氣。

減少工時、加薪、提升工作保障已經是大勢所趨,這些福利不再是獎勵,而成為既有權利。一週工作六天是不人道的待遇,一天工作十小時則是剝削勞工;廣泛的醫療保障是基本權益,股票選擇權則是美國企業界激勵員工的最後手段。除非公司不斷提高福利,否則員工會覺得公司在開倒車。

產業界直到體認永遠滿足不了員工對金錢和減少工作的要求之後,才開始聽取一些行為科學家的意見。這些學者批評管理階層不知道怎樣對待員工,不過他們的出發點比較偏向尊重人性的傳統角度,而非科學研究的觀點。因此,企業界很容易就開始採用下面那種KITA。

迷思4:訓練人際關係

過去三十多年來,有許多課程傳授由心理層面管理人事的方法,企業界採納後,結果只是冒出許多所費不貲的人際關係訓練課程。

到頭來,員工需求依然一再提高,而人們還是為同樣的問題所苦:「到底要怎麼激勵員工?」三十年前,公司要求員工不要隨地吐痰時,必須加上一個「請」字。如今同樣的要求,卻必須加上三個「請」字,員工才會覺得上司態度合宜。

由於人際關係的訓練無法激勵人心,人們於是認為,上司或管理階層在運用人際關係準則時,心態並不正確。因此企業界展開更高一層的KITA人際關係訓練,也就是敏感度訓練。

迷思5:敏感度訓練

你真的、真的了解自己嗎?你真的、真的、真的信賴別人嗎?你真的、真的、真的、真的會合作嗎?濫用這種敏感度訓練的機會主義者,總是把這類訓練的失敗歸咎於未能確實……(共五個「確實」)進行適合的相關課程。

人事主管體認到,不論是從經濟或人際關係出發的KITA,都只能帶來短暫的滿足和收穫,於是認定問題並非出在自己的做法,而是在於員工無法體會那些做法的用意;因此他們又轉向「溝通」的領域,也就是有「科學」依據的KITA新領域。

迷思6:溝通

溝通學教授受邀講授管理訓練課程,並協助員工了解管理階層為他們做了些什麼。公司的內部期刊、簡報、主管指示等,在在都強調溝通的重要性,並且用各種方式來宣傳,甚至出現國際性的產業編輯協會。但這些做法都未如預期般產生激勵效果。人們認為,主管顯然沒有仔細傾聽員工的意見,於是又出現了下面那一種KITA:

迷思7:雙向溝通

管理階層要求調查員工士氣如何、鼓勵員工提出建議,並成立小組參與推動。結果主管和員工比過去更積極地溝通、傾聽,可是激勵士氣的效果依然有限。

行為科學家開始檢討他們的概念和數據資料,並進一步強調人際關係的重要性。有些心理學家的報告中提到所謂的「更高階需求」(higher order need),似乎有些道理。他們指出,大家都希望自我實現。可惜這些心理學家把「實現」與人際關係混為一談,產生了另一重新的KITA。

迷思8:工作參與

「工作參與」的做法通常就是「賦予員工宏觀全貌」,只不過原本的目的並非如此。譬如,如果在生產線上有某個人,每天用扳手拴緊一萬個螺帽,公司就跟他說他是在製造雪佛蘭汽車(Chevrolet)。另外一個辦法則是讓員工「覺得」擁有工作自主權。這是為了營造成就感,而非工作上的實質成就。當然,要完成任務才會有真正的成就。

但「工作參與」還是無法激勵士氣。這下子公司認定員工一定是病了,於是產生了下面那種KITA。

迷思9:員工諮詢

最早有系統地運用這種KITA的是西方電氣公司(Western Electric Company)。

1930年代初期,西方電氣進行「霍桑研究」(Hawthorneexperiment),結果發現,員工會暫時擱置不理性的感受,以免妨礙工廠正常運作。透過諮商,員工總算說出困擾自己的問題,卸下心中重擔。當時的諮商技巧還很粗略,但那個計畫已具有相當規模。

第二次世界大戰期間,諮商的做法出了問題,因為諮商人員忘了本身應該扮演善意傾聽者的角色,反而試圖解決員工在諮商時提出的問題,結果干預到公司運作。

不過,心理諮商終究安然度過這段期間的負面衝擊,目前又開始風行,而且技巧更為精進。可惜的是,這類計畫就跟其他計畫一樣,似乎還是無法真正發揮激勵員工的功效。

各種KITA似乎只能產生短期效果,所以這類計畫的成本必定會逐漸增加,而且舊有正面KITA成效令人滿意時,新形態的KITA也會陸續出現。

滿意的反面不是不滿

讓我換個方式,提出這個一問再問的問題:要怎樣做,才能讓員工自動自發?首先,我要說明有關工作態度的「激勵保健理論」(motivation-hygiene theory),才能提出理論和實務上的建議。

當初我研究工程師和會計師的生活與工作,結果創造了激勵保健理論。在那之後,學界至少又進行了16項類似的研究,研究對象各不相同(其中有些甚至是共產國家的人)。激勵保健理論逐漸成為工作態度領域最常被研究的理論之一。

從這些研究和其他許多不同方法的調查,都可以看出,讓員工對工作感到滿意(受到激勵)的要素,和讓員工不滿的要素完全不同(見表1,接下來也會有更詳盡的說明)。既然兩者考量的因素不同,就表示這兩種感受不是正反兩面:對工作滿意的相反,並非對工作不滿,而是「並未」對工作滿意;同樣的道理,對工作不滿的相反也不是對工作滿意,而是「並未」對工作不滿。

在陳述這個概念時,會產生語意上的問題,因為我們通常以為「滿意」和「不滿」是相反的:沒有感到滿意就是不滿,反之亦然。不過,談到人們在職場上的行為時,用字遣詞必須很嚴謹,而不只是玩弄文字遊戲。

這裡牽涉到人類兩種不同的需求。第一種源於人類的動物本能,也就是規避環境帶來痛苦的內在驅動力,以及受基本生物需求制約、後天學到的所有驅動力。譬如飢餓就是一種基本的生物驅動力,促使人們努力賺錢;因此,金錢也成為一種驅動力。另外一組需求則和人類一項獨有的特性有關:創造成就的能力。有了成就更可以促成心理上的成長。

因此,有助於促進成長的工作(一般指工作的內容),可以刺激人們對成長的需求。相對的,工作環境中的一些因素也會引發人們規避痛苦的行為。

工作中的成長或激勵因素,包括成就、隨成就而來的肯定、工作本身、責任,以及成長或晉升。規避不滿意或保健(KITA)因素則多半與工作本身無關,而與工作環境有關,包括公司政策和管理、督導、人際關係、工作條件、薪水、地位和安全感。

表1顯示員工對工作滿意和不滿的要素,那是12項調查共研究了1,685位員工之後得到的結果。這項研究結果顯示,激勵因素是讓員工對工作滿意的主要原因,保健因素則是讓他們對工作不滿的主要原因。這12項調查研究的對象,包括低階主管、女性專業人員、農業官員等等,涵蓋不同年資、地域、行業、職階。

研究人員詢問受訪者,職場上有哪些事件讓他們對本身工作極度滿意或極度不滿;然後將他們的回覆分為「正面」及「負面」事件,並列出所占的百分比(「保健」及「激勵」兩類事件的總和都超過百分之百,因為單一事件往往可以歸類為至少兩個因素,例如,晉升後責任往往就加重了)。

舉例來說,屬於「成就」要素的事件當中,有一些會對員工滿意度造成負面影響,典型的例子就是「我不快樂,因為我沒有把工作做好」。在「公司政策及管理」要素裡,有助於提高員工滿意度的事件不多,典型的例子就是「我很開心,因為這個單位改組之後,我就不必再向那個跟我處不來的傢伙報告了。」

如表1右下角所示,工作滿意因素中有81%是激勵因素。而造成員工對工作不滿的所有因素中,有69%和保健因素有關。

人事管理鐵三角

人事管理的理念,大致有三類,各自的理論基礎都不同:第一類以組織理論為基礎,第二類和第三類分別以工業工程、行為科學為基礎。

組織理論學者相信,人類的需求極不理性,或差異很大,而且會隨情況調整,所以人事管理的主要功能在於,盡量配合情況而務實管理。如果工作安排妥善,就會產生最有效率的工作結構,員工也會有最理想的工作態度。

工業工程專家則主張,人類是機械性的,而且會受到經濟因素的激勵;此外,最有效率的工作流程,最能滿足人類的需求。因此,人事管理的目標應該是,設計最適當的獎勵制度,以及特別為員工打造工作環境,好讓員工發揮最大的效率。工作的安排與組織方式,如果能讓作業最有效率,就會產生最理想的工作組織,和合宜的工作態度。

行為理論學者的重點則在於,團體的情緒、個別員工的態度,以及組織的社會和心理氣氛。這派說法強調至少需要一種保健和激勵因素。這派主張的人事管理方式,通常強調某種形態的人際關係教育,希望灌輸員工健全的態度,以及合乎人類價值的組織風氣。他們深信合宜的工作態度,必能創造有效率的工作和組織結構。

組織理論學者和工業工程專家主張的方式整體效益如何,常引起熱烈辯論。兩派顯然都有相當的成果,可是,行為理論學者揮之不去的問題是:公司終究會因為人的問題付出什麼代價,例如,人員流動、曠職、犯錯、違反安全規則、罷工、產出受限、加薪、更優渥的福利?另一方面,行為理論學者發現,使用他們的方法效果不彰,並沒有很明確地改善人事管理。

激勵保健理論主張,工作變得更豐富,可以讓員工好好發揮能力。

這種運用激勵因素有系統地激勵員工的做法方興未艾,我們可以用「工作豐富化」(job enrichment)這個詞,來形容這個新興的潮流。

現在,應該避免用工作擴大化(job enlargement)這個舊詞,以往人們就是因為這個舊詞而誤解問題根源,導致失敗。工作豐富化,讓員工有機會獲得心理成長,而工作擴大化只是讓工作結構擴大而已。由於科學化的工作豐富化還非常新穎,本文只根據產業界近期幾個試驗成功的案例,探討其中的原則和實際步驟。

工作只是負荷?

管理階層試圖讓某些工作變得更豐富,卻往往會減少員工個人的貢獻,而不是讓員工有機會在自己熟悉的工作中成長。

我稱為這種做法是「水平工作負荷」(另外一種做法是「垂直工作負荷」,也就是提供激勵因素);先前工作擴大計畫的問題,就在於採取「水平工作負荷」的做法,這只會使工作更加無意義。以下就是一些相關案例:

■ 要求員工提高預定的產量。如果每人原本一天可扭緊一萬個螺栓,那就看看可否提高到一天兩萬個螺栓。若要用算式來說明這種做法,就是零乘以零仍是零。

■ 在現有工作之外,增加一項無意義的工作,通常是例行事務。若要用算式來說明這種做法,就是零加零等於零。

■ 輪流指派員工擔任一些需要豐富化的工作,例如有時洗盤子,有時洗銀器。若要用算式來說明這種做法,就是用一個零取代另一個零。

■ 除去任務中最困難的部分,讓員工有餘力完成更多挑戰性較低的任務。這項傳統的工業工程方法,原本是想提高工作成效,結果卻降低成效。

在工作豐富化的初步腦力激盪會議中,經常有人提出上述那些水平負荷的做法。

目前,垂直工作負荷的原則尚未完全確立,仍然非常籠統,我在表2提供七項實用的基本原則供大家參考,希望能拋磚引玉。

豐富化提升工作效能

有個工作豐富化的實驗進行得十分成功,這項案例可以說明水平和垂直工作負荷的區別。這項研究的對象是某大企業聘用的股東聯絡人。他們都經過公司精挑細選,並受過嚴格訓練,負責的工作很複雜、很有挑戰性。可是他們在績效和工作態度的各項指標上,分數幾乎都很低,而且根據員工在離職面談時的說法,這份工作的挑戰性只是表面文章而已。

於是公司決定進行實驗,選出一個小組作為實驗達成組(achieving unit),根據表2所列原則來豐富他們的工作內容。有一個對照組(control group)持續用原來的方式工作。公司另外組成兩個「自由」(uncommitted)組,衡量所謂的「霍桑效應」(Hawthorne effect),也就是想知道,員工在從事某些新工作或不同的工作時,會不會只因覺得公司比較注意他們,生產力和工作態度就有所改變。這兩個自由組的實驗結果和對照組的實驗結果雷同,為了簡單起見,我先不談這個部分。除了本來就會改變的保健因素外(例如正常的加薪),任何一組的保健因素都沒有變化。

在實驗的頭兩個月當中,我們在達成組裡導入一些變化,表2所列的七項激勵因素中,平均每星期出現一項。經過六個月之後,達成組成員的表現超越對照組的同儕,而且對本身工作的喜愛也大幅提升。此外,達成組的曠職率較低,因此晉升率也高得多。

主管十大步驟

談過實際的激勵因素後,現在看看主管對員工運用這些原則時,應該採取什麼步驟:

一、選擇具備下列條件的工作:不會因為工業工程的投資太大,造成改變的代價太高;員工態度不佳;保健因素耗費的成本愈來愈高;激勵做法可以改善員工績效。

二、相信這些工作是可以改變的。許多主管拘泥於多年來的傳統,以為工作內容絕不能改,他們唯一能做的就是好好督促員工。

三、大家運用腦力激盪,想出一份可以讓工作豐富化的清單,不要在乎是否實用。

四、過濾清單,把涉及保健因素的建議刪除,只保留真正能激勵員工的做法。

五、過濾清單,刪除籠統的陳述,例如「賦予他們更多責任」,這種建議很少落實。雖然這一點似乎理所當然,但產業界還是很盛行激勵性的話語,卻忽略了實質的內涵。責任、成長、成就和挑戰之類的詞,幾乎成為各家企業的「國歌」歌詞,這就好像是說,對國旗效忠比對國家作出實質貢獻還重要,也就是一味講求形式,而不重實質。

六、過濾清單,刪除所有水平工作負荷的建議。

七、避免讓工作即將被豐富化的員工直接參與。他們先前表達的想法,可以當做寶貴的改革建議,但是如果讓他們直接參與工作豐富化的過程,會引進一些人際關係的「保健」因素,結果破壞了這個過程。而且,他們若是直接參與,只不過是讓他們「覺得」自己有貢獻而已,但其實並沒有實質的貢獻。工作必須要作改變,但真正會產生激勵作用的是工作內容的變化,而不是訂定新工作內容過程中的挑戰和參與感。這個過程很快就會結束,結束之後員工如何進行新工作,才是決定是否有激勵作用的關鍵。參與感只會產生短期效果。

八、在進行工作豐富化的初期階段,要進行有對照組的實驗。選出至少兩個規模相當的小組,其中一個是實驗組,必須在一段期間內有系統地導入激勵因素;另一個是不導入任何變化的對照組。在整個實驗期間,兩個小組中的保健因素都應順其自然。在實施工作豐富化計畫之前和之後,都應該評估員工的績效和工作態度,才能了解這項計畫的效果。在評估工作態度時,僅限於評估激勵項目,以便將員工對本身工作的看法,和他們對周遭保健因素的感受做區隔。

九、實驗組在前幾週的績效會下滑,對此要有心理準備。因為工作改變可能導致員工績效暫時滑落。

十、對於你所作的改變,第一線主管可能會感到焦慮和出現敵意。感到焦慮,是因為他們擔心這些變化會造成小組績效變差。至於敵意,則是因為部屬開始分攤主管的責任,主管擔心一旦交出查核的責任,自己就可能被架空。

不過在實驗成功後,主管通常會注意到,他們過去忽略了督導或管理的工作,或者是因為他們以往全心查核部屬,所以從未負起過管理的工作。

例如在某大化學公司研發部門,實驗室助理的主管,照理說應該負責助理的訓練和績效評量,可是這些工作卻淪為虛應故事的例行公事。在工作豐富化計畫進行期間,主管不只消極地觀察助理的表現,更要實際花時間評估他們的表現,並提供他們詳盡的訓練。

光是教育主管改變他們工作方式,並無法落實以員工為中心的督導方式,而是應該要去改變主管的工作內容。

善用員工

工作豐富化不是一勞永逸的活動,而是需要持之以恆的管理工作。初期所作的改變應該要維持很長的時間,原因如下:

■ 經過改變後,工作的挑戰性應該提升,以符合員工具備的技能。

■ 如果改變後,員工能力仍高於工作需求,他就會有更好的表現,並能獲得晉升。

■ 與保健因素相較,激勵因素更會對員工的態度造成長期影響。就算經過一段時間之後,可能又有需要進行工作豐富化,但激勵因素的效期的確較長。

並非所有的工作都可以豐富化,也不是所有的工作都需要豐富化。不過,如果公司能把目前投入保健因素的時間和金錢,挪用一小部分來進行工作豐富化計畫,就能在員工滿意度和經濟利益方面獲得很大的回收,這是企業界和整個社會在改善人事管理上的一大收穫。

總結來說,工作豐富化的道理很簡單:如果某個工作需要由員工來執行,就善用他們;如果無法善用員工來執行那個工作,就別再用他們,你可以改採自動化,或者雇用能力較差的人來執行。如果既無法善用他們,也無法擺脫他們,那你就有激勵方面的麻煩了。

(胡瑋珊譯自“One More Time: How Do You Motivate Employees?” HBR, January 2003)



菲德烈.赫茲伯格 Frederick Herzberg

鹽湖城猶他大學的知名管理學教授。在撰寫本文時擔任凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)心理學系系主任。他的著作包括《工作與人的本質》(Work and the Nature of Man, World, 1966)一書。


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