重任之下有勇夫

1950、60年代，菲德烈．赫茲伯格在研究員工的工作原動力時，發現了一個「非一體兩面」的現象：員工在工作上感到滿意與受到激勵的因素，跟造成工作不滿的因素，是截然不同的兩種類別。至今，這個現象依舊讓經理人既困惑且困擾。

問員工覺得工作不快樂的原因，他們會說：老闆很煩、薪水很低、工作環境不舒服，或是公司規定很愚蠢。如果公司無法好好處理工作環境因素，員工就會覺得難以忍受，當然會士氣低落。可是就算管理得非常好，也不會激勵員工更努力工作，或是更積極地發揮聰明智慧。反倒是一些有趣的工作、挑戰和責任加重，才能激勵員工。這些內在因素，滿足了人們內心深處對成長和成就的渴望。

赫茲伯格的研究，影響了一個世代的學者和經理人，但美國企業界還是比較著重在員工的薪酬和獎勵措施，他的研究結論，似乎並未在職場上受到很大的重視。

無數的文章、書籍、演講和研討會都拚命在問：「怎樣才能激勵員工照我的意思辦事？」

動機心理學極為複雜，目前市面上充斥的許多偏方說法，不乏受到學術界大力推薦。但憑空杜撰的多，足以採信的仍然很少。本文的質疑，並不會減損這些偏方受到的熱愛，但文中闡述的理念，確實已在許多企業和機構試驗過，（但願）有助於導正前述偏方凌駕知識的現象。

「激勵」震撼教育

我針對這個問題演講時發現，產業界往往急於找到可以快速解決問題的務實解答，所以我要直接切入正題，說明激勵人心的實際做法。

有什麼最簡單、最保險、最直接的辦法可以叫別人做事？是對他直接提出要求嗎？如果對方說他不想做，你是要透過心理諮詢，了解他為何如此頑固，還是直接交代對方去做？如果對方的反應顯示他根本聽不懂你在說什麼，你可能要請溝通專家來解圍。還是該提供金錢上的獎勵，以激勵對方照辦呢？我想大家都很清楚，設立和管理獎勵制度有多複雜跟困難。如果要以示範說服對方，那表示你得花大錢提供訓練。事實上，上述那些做法似乎都不恰當，我們需要找出更簡單的方法。

讀者之中如果有行動派的經理人，一定會大喊：「踹這傢伙一腳！」這類經理人說得沒錯。要叫人去做事情，最穩當、最直接的辦法，就是「踢他一腳」，也就是所謂的KITA（kick in the pants）。

KITA有很多種形態，以下列出幾項：

震撼教育1：身體上的負面KITA

這種做法過去很常見，就是真的踢員工一腳。不過這麼做有三大缺點：第一，不夠優雅；第二，大多數企業很重視塑造和善的形象，這樣做無異自打嘴巴；第三，這是人身攻擊，會直接刺激自律神經系統，往往造成負面反應，員工可能反過來踢你一腳。因此，公司應避免施行身體上的負面KITA。

心理學家發現，造成心理脆弱的因素實在太多了，同時也發現可以如何操弄這些心理因素。那些不能再採用身體上負面KITA的主管，正好拿來應用。結果造成員工自尊受傷，說出「他扯我後腿」「她說這話是什麼意思？」「老闆總是找我麻煩」之類的話。這些主管用的就是下面這種手法：

震撼教育2：心理上的負面KITA

跟身體上的負面KITA比起來，心理上的負面KITA有幾點好處。第一，這種做法化殘酷於無形；受傷的部位在內心，外面看不見，而且不會當場流血，往往很久以後才出現後遺症。第二，這種做法會影響員工高層大腦皮質區域的抑制力量，降低他被踢之後回踢一腳的可能性。第三，人類感受得到的心理痛苦實在太多了，因此運用這種KITA的方式和著力點就增加了好幾倍。第四，運用心理傷害做法的人，可以不必親自出面做這件齷齪事，而是透過制度就可達到目的。第五，做這種事的人不喜歡弄得滿手血腥，卻可感到很滿足（自認高人一等）。最後一點，如果員工真的提出申訴，只要說那些員工太神經質就好了，反正也沒有任何實際攻擊的證據。

那麼，負面KITA究竟能達成什麼效果？如果我踢你屁股一腳（不論是身體還是心理上），誰會受到激勵？答案是我，而你會行動！負面KITA不會激勵對方，而是會讓對方行動。所以接下來要談的是正面的KITA：

震撼教育3：正面KITA

讓我們考慮一下激勵這件事。如果我跟你說：「幫我或幫公司把這件事辦好，我會給你報酬、獎勵、地位，幫你升官，只要是企業界有的獎賞，我都可以給你！」我有沒有激勵到你？我問過許多擔任主管的人士，得到的答案幾乎都是，「沒錯，這就是激勵。」

我有一隻一歲大的德國剛毛獵犬，牠還很小的時候，如果要牠動，只要踢牠屁股一下就可以了。但在牠完成服從訓練後，我如果要牠做什麼動作，就要拿塊狗餅乾在牠面前晃一晃。在這個例子裡，受到激勵的是我還是狗？狗要的是那塊狗餅乾，可是要牠行動的卻是我。我才是受到激勵的那一方，而狗是做出動作的那一方。我採取正面KITA，是一種拉的力量，而不是推。如果企業界想要利用這種正面KITA讓員工動起來，可以運用的「狗餅乾」數量和種類實在不計其數。

這些「激勵」有效？

KITA為什麼不等於激勵？如果我踢我的狗一腳（不管是踢正面，還是踢屁股），牠都會動。我如果要牠再動一下，要怎麼辦？答案是再踢牠一腳。同樣的，我可以幫員工充電，然後一再補充電力。可是員工必須能夠自己產生力量，才代表激勵產生效果。激勵是要讓他們自動自發地願意去做事，不需要外在的刺激。
釐清這個觀念後，我們來檢視幾個試圖「激勵」員工的正面KITA。

迷思1：減少工作時數

讓員工不必上班，這號稱是激勵員工的神奇方法！過去五、六十年來，我們（正式和非正式地）不斷減少上班時數，彷彿是以「週末長達六天半」為目標。一個有趣的變通辦法是，推行非上班時間的休閒活動，以為這麼一來，大家一起玩樂，工作時也可以合作愉快。但其實，衝勁十足的人會想要增加工作時數，而不是減少。

迷思2：不斷加薪

這會激勵員工嗎？會，會激勵他們繼續爭取加薪。有些守舊的人至今仍然主張，員工要得到教訓，才會奮發努力。他們覺得如果加薪沒效的話，減薪說不定會有效。

迷思3：額外福利

產業界致力提供終身照顧的福利，就算是最注重福利的福利國家也無法望其項背。

我知道有家公司，長期以來，幾乎每個月都非正式地提供一些額外福利。美國花在額外福利支出的成本，大約已經占薪資成本的25％，卻還在呼籲要多多激勵士氣。

減少工時、加薪、提升工作保障已經是大勢所趨，這些福利不再是獎勵，而成為既有權利。一週工作六天是不人道的待遇，一天工作十小時則是剝削勞工；廣泛的醫療保障是基本權益，股票選擇權則是美國企業界激勵員工的最後手段。除非公司不斷提高福利，否則員工會覺得公司在開倒車。

產業界直到體認永遠滿足不了員工對金錢和減少工作的要求之後，才開始聽取一些行為科學家的意見。這些學者批評管理階層不知道怎樣對待員工，不過他們的出發點比較偏向尊重人性的傳統角度，而非科學研究的觀點。因此，企業界很容易就開始採用下面那種KITA。

迷思4：訓練人際關係

過去三十多年來，有許多課程傳授由心理層面管理人事的方法，企業界採納後，結果只是冒出許多所費不貲的人際關係訓練課程。

到頭來，員工需求依然一再提高，而人們還是為同樣的問題所苦：「到底要怎麼激勵員工？」三十年前，公司要求員工不要隨地吐痰時，必須加上一個「請」字。如今同樣的要求，卻必須加上三個「請」字，員工才會覺得上司態度合宜。

由於人際關係的訓練無法激勵人心，人們於是認為，上司或管理階層在運用人際關係準則時，心態並不正確。因此企業界展開更高一層的KITA人際關係訓練，也就是敏感度訓練。

迷思5：敏感度訓練

你真的、真的了解自己嗎？你真的、真的、真的信賴別人嗎？你真的、真的、真的、真的會合作嗎？濫用這種敏感度訓練的機會主義者，總是把這類訓練的失敗歸咎於未能確實……（共五個「確實」）進行適合的相關課程。

人事主管體認到，不論是從經濟或人際關係出發的KITA，都只能帶來短暫的滿足和收穫，於是認定問題並非出在自己的做法，而是在於員工無法體會那些做法的用意；因此他們又轉向「溝通」的領域，也就是有「科學」依據的KITA新領域。

迷思6：溝通

溝通學教授受邀講授管理訓練課程，並協助員工了解管理階層為他們做了些什麼。公司的內部期刊、簡報、主管指示等，在在都強調溝通的重要性，並且用各種方式來宣傳，甚至出現國際性的產業編輯協會。但這些做法都未如預期般產生激勵效果。人們認為，主管顯然沒有仔細傾聽員工的意見，於是又出現了下面那一種KITA：

迷思7：雙向溝通

管理階層要求調查員工士氣如何、鼓勵員工提出建議，並成立小組參與推動。結果主管和員工比過去更積極地溝通、傾聽，可是激勵士氣的效果依然有限。

行為科學家開始檢討他們的概念和數據資料，並進一步強調人際關係的重要性。有些心理學家的報告中提到所謂的「更高階需求」（higher order need），似乎有些道理。他們指出，大家都希望自我實現。可惜這些心理學家把「實現」與人際關係混為一談，產生了另一重新的KITA。

迷思8：工作參與

「工作參與」的做法通常就是「賦予員工宏觀全貌」，只不過原本的目的並非如此。譬如，如果在生產線上有某個人，每天用扳手拴緊一萬個螺帽，公司就跟他說他是在製造雪佛蘭汽車（Chevrolet）。另外一個辦法則是讓員工「覺得」擁有工作自主權。這是為了營造成就感，而非工作上的實質成就。當然，要完成任務才會有真正的成就。

但「工作參與」還是無法激勵士氣。這下子公司認定員工一定是病了，於是產生了下面那種KITA。

迷思9：員工諮詢

最早有系統地運用這種KITA的是西方電氣公司（Western Electric Company）。

1930年代初期，西方電氣進行「霍桑研究」（Hawthorneexperiment），結果發現，員工會暫時擱置不理性的感受，以免妨礙工廠正常運作。透過諮商，員工總算說出困擾自己的問題，卸下心中重擔。當時的諮商技巧還很粗略，但那個計畫已具有相當規模。

第二次世界大戰期間，諮商的做法出了問題，因為諮商人員忘了本身應該扮演善意傾聽者的角色，反而試圖解決員工在諮商時提出的問題，結果干預到公司運作。

不過，心理諮商終究安然度過這段期間的負面衝擊，目前又開始風行，而且技巧更為精進。可惜的是，這類計畫就跟其他計畫一樣，似乎還是無法真正發揮激勵員工的功效。

各種KITA似乎只能產生短期效果，所以這類計畫的成本必定會逐漸增加，而且舊有正面KITA成效令人滿意時，新形態的KITA也會陸續出現。

滿意的反面不是不滿

讓我換個方式，提出這個一問再問的問題：要怎樣做，才能讓員工自動自發？首先，我要說明有關工作態度的「激勵保健理論」（motivation-hygiene theory），才能提出理論和實務上的建議。

當初我研究工程師和會計師的生活與工作，結果創造了激勵保健理論。在那之後，學界至少又進行了16項類似的研究，研究對象各不相同（其中有些甚至是共產國家的人）。激勵保健理論逐漸成為工作態度領域最常被研究的理論之一。

從這些研究和其他許多不同方法的調查，都可以看出，讓員工對工作感到滿意（受到激勵）的要素，和讓員工不滿的要素完全不同（見表1，接下來也會有更詳盡的說明）。既然兩者考量的因素不同，就表示這兩種感受不是正反兩面：對工作滿意的相反，並非對工作不滿，而是「並未」對工作滿意；同樣的道理，對工作不滿的相反也不是對工作滿意，而是「並未」對工作不滿。

在陳述這個概念時，會產生語意上的問題，因為我們通常以為「滿意」和「不滿」是相反的：沒有感到滿意就是不滿，反之亦然。不過，談到人們在職場上的行為時，用字遣詞必須很嚴謹，而不只是玩弄文字遊戲。

這裡牽涉到人類兩種不同的需求。第一種源於人類的動物本能，也就是規避環境帶來痛苦的內在驅動力，以及受基本生物需求制約、後天學到的所有驅動力。譬如飢餓就是一種基本的生物驅動力，促使人們努力賺錢；因此，金錢也成為一種驅動力。另外一組需求則和人類一項獨有的特性有關：創造成就的能力。有了成就更可以促成心理上的成長。

因此，有助於促進成長的工作（一般指工作的內容），可以刺激人們對成長的需求。相對的，工作環境中的一些因素也會引發人們規避痛苦的行為。

工作中的成長或激勵因素，包括成就、隨成就而來的肯定、工作本身、責任，以及成長或晉升。規避不滿意或保健（KITA）因素則多半與工作本身無關，而與工作環境有關，包括公司政策和管理、督導、人際關係、工作條件、薪水、地位和安全感。

表1顯示員工對工作滿意和不滿的要素，那是12項調查共研究了1,685位員工之後得到的結果。這項研究結果顯示，激勵因素是讓員工對工作滿意的主要原因，保健因素則是讓他們對工作不滿的主要原因。這12項調查研究的對象，包括低階主管、女性專業人員、農業官員等等，涵蓋不同年資、地域、行業、職階。

研究人員詢問受訪者，職場上有哪些事件讓他們對本身工作極度滿意或極度不滿；然後將他們的回覆分為「正面」及「負面」事件，並列出所占的百分比（「保健」及「激勵」兩類事件的總和都超過百分之百，因為單一事件往往可以歸類為至少兩個因素，例如，晉升後責任往往就加重了）。

舉例來說，屬於「成就」要素的事件當中，有一些會對員工滿意度造成負面影響，典型的例子就是「我不快樂，因為我沒有把工作做好」。在「公司政策及管理」要素裡，有助於提高員工滿意度的事件不多，典型的例子就是「我很開心，因為這個單位改組之後，我就不必再向那個跟我處不來的傢伙報告了。」

如表1右下角所示，工作滿意因素中有81％是激勵因素。而造成員工對工作不滿的所有因素中，有69％和保健因素有關。

人事管理鐵三角

人事管理的理念，大致有三類，各自的理論基礎都不同：第一類以組織理論為基礎，第二類和第三類分別以工業工程、行為科學為基礎。

組織理論學者相信，人類的需求極不理性，或差異很大，而且會隨情況調整，所以人事管理的主要功能在於，盡量配合情況而務實管理。如果工作安排妥善，就會產生最有效率的工作結構，員工也會有最理想的工作態度。

工業工程專家則主張，人類是機械性的，而且會受到經濟因素的激勵；此外，最有效率的工作流程，最能滿足人類的需求。因此，人事管理的目標應該是，設計最適當的獎勵制度，以及特別為員工打造工作環境，好讓員工發揮最大的效率。工作的安排與組織方式，如果能讓作業最有效率，就會產生最理想的工作組織，和合宜的工作態度。

行為理論學者的重點則在於，團體的情緒、個別員工的態度，以及組織的社會和心理氣氛。這派說法強調至少需要一種保健和激勵因素。這派主張的人事管理方式，通常強調某種形態的人際關係教育，希望灌輸員工健全的態度，以及合乎人類價值的組織風氣。他們深信合宜的工作態度，必能創造有效率的工作和組織結構。

組織理論學者和工業工程專家主張的方式整體效益如何，常引起熱烈辯論。兩派顯然都有相當的成果，可是，行為理論學者揮之不去的問題是：公司終究會因為人的問題付出什麼代價，例如，人員流動、曠職、犯錯、違反安全規則、罷工、產出受限、加薪、更優渥的福利？另一方面，行為理論學者發現，使用他們的方法效果不彰，並沒有很明確地改善人事管理。

激勵保健理論主張，工作變得更豐富，可以讓員工好好發揮能力。

這種運用激勵因素有系統地激勵員工的做法方興未艾，我們可以用「工作豐富化」（job enrichment）這個詞，來形容這個新興的潮流。

現在，應該避免用工作擴大化（job enlargement）這個舊詞，以往人們就是因為這個舊詞而誤解問題根源，導致失敗。工作豐富化，讓員工有機會獲得心理成長，而工作擴大化只是讓工作結構擴大而已。由於科學化的工作豐富化還非常新穎，本文只根據產業界近期幾個試驗成功的案例，探討其中的原則和實際步驟。

工作只是負荷？

管理階層試圖讓某些工作變得更豐富，卻往往會減少員工個人的貢獻，而不是讓員工有機會在自己熟悉的工作中成長。

我稱為這種做法是「水平工作負荷」（另外一種做法是「垂直工作負荷」，也就是提供激勵因素）；先前工作擴大計畫的問題，就在於採取「水平工作負荷」的做法，這只會使工作更加無意義。以下就是一些相關案例：

• 要求員工提高預定的產量。如果每人原本一天可扭緊一萬個螺栓，那就看看可否提高到一天兩萬個螺栓。若要用算式來說明這種做法，就是零乘以零仍是零。
• 在現有工作之外，增加一項無意義的工作，通常是例行事務。若要用算式來說明這種做法，就是零加零等於零。
• 輪流指派員工擔任一些需要豐富化的工作，例如有時洗盤子，有時洗銀器。若要用算式來說明這種做法，就是用一個零取代另一個零。
• 除去任務中最困難的部分，讓員工有餘力完成更多挑戰性較低的任務。這項傳統的工業工程方法，原本是想提高工作成效，結果卻降低成效。

在工作豐富化的初步腦力激盪會議中，經常有人提出上述那些水平負荷的做法。

目前，垂直工作負荷的原則尚未完全確立，仍然非常籠統，我在表2提供七項實用的基本原則供大家參考，希望能拋磚引玉。

豐富化提升工作效能

有個工作豐富化的實驗進行得十分成功，這項案例可以說明水平和垂直工作負荷的區別。這項研究的對象是某大企業聘用的股東聯絡人。他們都經過公司精挑細選，並受過嚴格訓練，負責的工作很複雜、很有挑戰性。可是他們在績效和工作態度的各項指標上，分數幾乎都很低，而且根據員工在離職面談時的說法，這份工作的挑戰性只是表面文章而已。

於是公司決定進行實驗，選出一個小組作為實驗達成組（achieving unit），根據表2所列原則來豐富他們的工作內容。有一個對照組（control group）持續用原來的方式工作。公司另外組成兩個「自由」（uncommitted）組，衡量所謂的「霍桑效應」（Hawthorne effect），也就是想知道，員工在從事某些新工作或不同的工作時，會不會只因覺得公司比較注意他們，生產力和工作態度就有所改變。這兩個自由組的實驗結果和對照組的實驗結果雷同，為了簡單起見，我先不談這個部分。除了本來就會改變的保健因素外（例如正常的加薪），任何一組的保健因素都沒有變化。

在實驗的頭兩個月當中，我們在達成組裡導入一些變化，表2所列的七項激勵因素中，平均每星期出現一項。經過六個月之後，達成組成員的表現超越對照組的同儕，而且對本身工作的喜愛也大幅提升。此外，達成組的曠職率較低，因此晉升率也高得多。

主管十大步驟

談過實際的激勵因素後，現在看看主管對員工運用這些原則時，應該採取什麼步驟：

1. 選擇具備下列條件的工作：不會因為工業工程的投資太大，造成改變的代價太高；員工態度不佳；保健因素耗費的成本愈來愈高；激勵做法可以改善員工績效。
2. 相信這些工作是可以改變的。許多主管拘泥於多年來的傳統，以為工作內容絕不能改，他們唯一能做的就是好好督促員工。
3. 大家運用腦力激盪，想出一份可以讓工作豐富化的清單，不要在乎是否實用。
4. 過濾清單，把涉及保健因素的建議刪除，只保留真正能激勵員工的做法。
5. 過濾清單，刪除籠統的陳述，例如「賦予他們更多責任」，這種建議很少落實。雖然這一點似乎理所當然，但產業界還是很盛行激勵性的話語，卻忽略了實質的內涵。責任、成長、成就和挑戰之類的詞，幾乎成為各家企業的「國歌」歌詞，這就好像是說，對國旗效忠比對國家作出實質貢獻還重要，也就是一味講求形式，而不重實質。
6. 過濾清單，刪除所有水平工作負荷的建議。
7. 避免讓工作即將被豐富化的員工直接參與。他們先前表達的想法，可以當做寶貴的改革建議，但是如果讓他們直接參與工作豐富化的過程，會引進一些人際關係的「保健」因素，結果破壞了這個過程。而且，他們若是直接參與，只不過是讓他們「覺得」自己有貢獻而已，但其實並沒有實質的貢獻。工作必須要作改變，但真正會產生激勵作用的是工作內容的變化，而不是訂定新工作內容過程中的挑戰和參與感。這個過程很快就會結束，結束之後員工如何進行新工作，才是決定是否有激勵作用的關鍵。參與感只會產生短期效果。
8. 在進行工作豐富化的初期階段，要進行有對照組的實驗。選出至少兩個規模相當的小組，其中一個是實驗組，必須在一段期間內有系統地導入激勵因素；另一個是不導入任何變化的對照組。在整個實驗期間，兩個小組中的保健因素都應順其自然。在實施工作豐富化計畫之前和之後，都應該評估員工的績效和工作態度，才能了解這項計畫的效果。在評估工作態度時，僅限於評估激勵項目，以便將員工對本身工作的看法，和他們對周遭保健因素的感受做區隔。
9. 實驗組在前幾週的績效會下滑，對此要有心理準備。因為工作改變可能導致員工績效暫時滑落。
10. 對於你所作的改變，第一線主管可能會感到焦慮和出現敵意。感到焦慮，是因為他們擔心這些變化會造成小組績效變差。至於敵意，則是因為部屬開始分攤主管的責任，主管擔心一旦交出查核的責任，自己就可能被架空。

不過在實驗成功後，主管通常會注意到，他們過去忽略了督導或管理的工作，或者是因為他們以往全心查核部屬，所以從未負起過管理的工作。

例如在某大化學公司研發部門，實驗室助理的主管，照理說應該負責助理的訓練和績效評量，可是這些工作卻淪為虛應故事的例行公事。在工作豐富化計畫進行期間，主管不只消極地觀察助理的表現，更要實際花時間評估他們的表現，並提供他們詳盡的訓練。

光是教育主管改變他們工作方式，並無法落實以員工為中心的督導方式，而是應該要去改變主管的工作內容。

善用員工

工作豐富化不是一勞永逸的活動，而是需要持之以恆的管理工作。初期所作的改變應該要維持很長的時間，原因如下：

• 經過改變後，工作的挑戰性應該提升，以符合員工具備的技能。
• 如果改變後，員工能力仍高於工作需求，他就會有更好的表現，並能獲得晉升。
• 與保健因素相較，激勵因素更會對員工的態度造成長期影響。就算經過一段時間之後，可能又有需要進行工作豐富化，但激勵因素的效期的確較長。

並非所有的工作都可以豐富化，也不是所有的工作都需要豐富化。不過，如果公司能把目前投入保健因素的時間和金錢，挪用一小部分來進行工作豐富化計畫，就能在員工滿意度和經濟利益方面獲得很大的回收，這是企業界和整個社會在改善人事管理上的一大收穫。

總結來說，工作豐富化的道理很簡單：如果某個工作需要由員工來執行，就善用他們；如果無法善用員工來執行那個工作，就別再用他們，你可以改採自動化，或者雇用能力較差的人來執行。如果既無法善用他們，也無法擺脫他們，那你就有激勵方面的麻煩了。

（胡瑋珊譯自“One More Time: How Do You Motivate Employees?” HBR, January 2003）

書名／哈佛商業評論最有影響力的30篇文章（The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review's First Century）
作者／哈佛商業評論
譯者／哈佛商業評論中文版特約翻譯群
出版社／天下文化
出版日／2022/6/30