波特新論競爭五力


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波特新論競爭五力

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期數：	HBR最新第十七期(2008年1月號)
TITLE：	The Five Competitive Forces That Shape Strategy
主題：	競爭
作者：	麥可．波特 (Michael E. Porter) 哈佛大學校聘教授（university professor），任教於哈佛商學院。他在《哈佛商業評論》發表的文章，曾有六篇榮獲本刊的「麥肯錫獎」，其中包括他最近一次發表、與馬克．克瑞默（Mark R. Kramer）合寫的〈公司與社會有福同享〉（“Strategy and Society,” HBR, December 2006）。
字數：	23080

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要目精華
「波特的競爭五力」形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。如今，波特在哈佛商學院的同僚簡．瑞夫金（Jan Rivkin）教授，以及長期共事的瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）的敦促和協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。

文章內容
策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構（見表1）。

如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力；至於產業提供的是產品或服務，屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制，並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力，像是天氣...

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