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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

轉型此路不通?

Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
約翰.科特 John P. Kotter
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  • "轉型此路不通?"

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變革是企業永續經營必經之路,卻也是失敗率極高、困難重重的工作。 許多領導人因而視為畏途,錯失了組織再造的契機。 如果企業領導人成功地推動轉型,是因為他們做對了八件事,而且是按照正確的順序來進行。

編按:引導變革可能是領導人的終極考驗。企業如果無法進行再造,就不可能長期生存。但是首當其衝的,就是基層員工往往會強烈抗拒根本的變革,畢竟,人性就是如此。因此,領導變革雖然極為重要,但也非常艱難。

大概沒有人比已退休的哈佛商學院教授科特,更了解組織變革的原理。這篇文章最早在1995年春季出版,也是科特1996年著作《領導人的變革法則》(Leading Change)的前身。文中列舉八項關鍵性的成功因素,例如,建立危機意識、創造短期戰果、改變文化(「公司做事的方法」)。你閱讀這篇文章時可能會覺得很熟悉,部分原因是科特的用語已成為專業詞彙,部分原因則是文中提到一些令人不自在的事實,我們立刻就能領會,好像本來就已經知道似的。

沒想到,十年過去了,他這篇討論領導變革的文章卻歷久彌新。

求變兩通則

須按部就班、各階段都不能犯錯

過去十年來,我觀察一百多家嘗試推動再造以提升競爭力的公司,有的是大型組織(福 特 ),有的是小型組織(Landmark 通訊);有的在美國(通用汽車),有的在海外(英國航空);有些岌岌可危(東方航空),有些還是很賺錢(必治妥施貴寶)。這些整頓行動打著各種旗幟,例如,全面品質管理、再造工程、適型化(rightsizing)、組織重整、企業文化變革和大轉型,但幾乎每個案例的基本目標都一樣:徹底改變企業營運方式,以因應挑戰性更高的新市場環境。

這些企業的變革行動有的十分成功,有些徹底失敗,大部分介於其間,但顯然都不算太成功。可以從中學到的教訓發人深省,而且在未來十年日益競爭的企業環境中,可以讓更多組織作參考。

從較成功的案例可以學到的第一個通則是,變革必須歷經一系列不同的階段,整個過程通常需要相當長的時間。略過其中一些步驟只會讓人誤以為變革進行得很快,但其實不能產生令人滿意的結果。

第二個通則是,只要在任何階段發生嚴重錯誤,都會帶來破壞性的影響,削弱變革的動力,並且抹煞得來不易的成果。不過,也許我們在企業轉型上的經驗不足,即使是最幹練的人,往往也會犯下重大錯誤。

錯誤1

未建立夠強的變革急迫感

大多數成功的變革行動,起初都是因為有一些個人或團體,開始仔細研究公司的競爭條件、市場地位、技術趨勢和財務表現,結果發現一些問題,例如,某件重大專利到期時營收可能會減少、某個核心事業連續五年出現利潤下降的趨勢,或者大家似乎都忽略了某個新興市場。接下來,他們會設法大力宣揚這些資訊,尤其是眼前或未來可能出現的危機,或是大好商機之類的訊息。這第一個步驟極其重要,因為光是啟動轉型計畫,就需要眾人通力合作。如果沒有動機,大家就不會幫忙,計畫也就不會有進展。

與變革過程的其他步驟相比,第一階段聽起來好像很容易。其實不然。我觀察的公司中,逾半數在第一階段就失敗。失敗的理由林林總總:有時候主管低估了推動人們突破現狀的困難度、有時候他們誤以為已經成功地提高大家對變革的急迫感受。有時候他們缺乏耐性:「初步準備已經足夠了,可以開始行動。」在許多例子中,高階主管因為害怕失敗而躊躇不前,他們擔心資深員工會有防衛心理、士氣會下降、事情會失控、短期業績會受影響、股價會下跌;還有,他們怕擔上製造危機的罪名。

如果組織裡的經理人太多、領導人太少,往往就會造成管理高層躊躇不前。管理階層的任務是盡量降低風險,維持既有體系的運作。變革卻是要創造新體系,而新體系絕對需要領導人。除非有夠多的領導人獲得升遷,或受聘擔任高層職務,否則再造過程的第一階段就不會成功。

如果組織的新任負責人是優秀的領導人,而且看出組織需要大幅度的變革,轉型計畫通常就可以啟動,而且會有好的開始。如果是整個公司都要進行再造,關鍵人物就是執行長;如果是部門需要變革,部門的總經理就是關鍵。如果這些關鍵人物並非剛上任,或者不是優秀的領導人、倡議變革者,第一階段就可能困難重重。

在第一階段,營運績效不好既是好事,也是壞事。從好的一面看,虧損會引起大家注意,但可以揮灑的空間也因此變小。如果營運績效亮麗,情況就正好相反:更難說服人們組織需要變革;可是一旦成功說服他們,就會有較多資源來推動。

然而,不管開始變革時公司的績效是好是壞,在我觀察的成功案例中,都會有個人或團隊坦率討論潛在的困難,包括新的競爭、利潤萎縮、市場占有率衰退、獲利停滯、營收成長減緩,或者其他一些顯示競爭地位退步的指標。人性總是喜歡報喜不報憂者,尤其如果組織的負責人不支持變革,高階主管往往就得靠外人來傳達不討好的訊息。華爾街分析師、顧客和顧問在這方面可能幫得上忙。借一家大型歐洲公司前任執行長的話來說,所有這些做法的目的,就是要「讓大家覺得保持現狀似乎比邁向未知更危險」。

在幾個最成功的例子裡,還有人刻意製造危機。一位執行長刻意讓帳面出現公司歷來金額最高的虧損,引來華爾街的龐大壓力。一位部門總裁要求公司首次進行顧客滿意度調查,他明知結果一定很難看,卻還是對外公布調查結果。

表面上,這些做法似乎很冒險,但是打安全牌的風險也很高:如果變革的急迫感不夠強,公司就無法成功轉型,長期前景將陷入險境。

什麼時候急迫感才夠強?據我觀察,答案是在公司裡大約75%的管理階層確信維持現狀完全不可行的時候。若低於這個比率,往後的變革過程將出現極為嚴重的問題。

錯誤2

未建立夠強的變革領導團隊

重大的再造計畫往往從一、兩個人開始。在成功的轉型案例中,領導團隊(leadership coalition)成員會陸續增加。但若行動初期沒有夠多的領導人共襄盛舉,就無法創造太多成效。

我們常聽說,除非組織的負責人積極支持,否則重大變革不可能成功。我認為這樣還不夠。要轉型成功,董事長、總裁或部門總經理,必須聯合另外五、十五或五十個人,共同致力於企業再造,以追求卓越績效。根據我的經驗,最高層主管不可能全部都加入這個變革領導團隊(guiding coalition),因為總是有人不認同,至少在剛開始時是如此。但是在最成功的例子中,這個變革領導團隊必定是很有影響力的,不管是從職銜、資訊與專業能力、名望和關係來看,都是如此。

不論組織規模的大小,在再造行動的頭一年,成功的變革領導團隊可能只有三至五人。但是在大公司,若要在變革的第三階段及之後持續進展,這個團隊的成員就必須增加到二十至五十人。高階經理人絕對是這個團體的核心,但有時候董事、主要客戶的代表,甚至有影響力的工會領導人也參與其中。變革領導團隊的成員包括非高階主管,因此運作往往跳脫正式的組織階層。這種運作方式可能很奇怪,但必須如此,因為如果既有組織階層運作良好,就不必做重大轉型了;也正因為既有體系運作不良,改革行動通常必須超越正式的組織界限、期待和規範。

主管們的變革急迫感很強,對組成變革領導團隊極有幫助。但這樣還不夠,必須有人出面集合這群人,協助他們共同評估公司的問題與機會,並建立一定程度的信任與溝通。要完成這項任務,最常見的做法是遠離公司,閉關開會個兩、三天。我常看到許多由5到35名主管組成的團體,在好幾個月內多次進行這類閉關活動。

在第二階段失敗的公司,往往低估推動變革的困難,因而忽略強大的變革領導團隊有多麼重要。有些公司的最高主管以往不曾合作過,因此低估這類團隊的重要性。有時候,他們期待這個團隊由人力資源、品管,或策略規畫部門等幕僚單位的主管來領導,而非核心業務部門的重要經理人。不管幕僚單位的主管能力多好或多賣力,若沒有核心業務部門的主管參與,變革領導團隊絕對無法擁有必要的影響力。

沒有夠強的變革領導團隊做後盾,變革行動雖然還是可能會有短暫的進展,但反對勢力遲早會集結起來,阻礙變革。

錯誤3

缺乏願景

我見過的每一個成功轉型案例中,變革領導團隊都勾勒出一幅很容易讓人明瞭的未來圖像,能夠吸引顧客、股東和員工。願景不只是在一般五年計畫中隨便就能找到的數字,它敘述的內容往往能幫助釐清組織方向。有時候,願景的初稿主要由一個人執筆,內容會有點模糊,至少初期是如此;然後由變革領導團隊修改,耗時三、五個月,甚至長達一年。經過嚴格的分析,再加上一點夢想,較清晰的輪廓便開始浮現,最後也發展出達成願景的策略。

歐洲某家中型公司的願景定稿版本中,有三分之二的基本構想來自第一次通過的初稿版本。初稿就已經提出全球擴張的概念,也提出公司要稱霸某些行業的想法。但是,其中有一個中心概念是經過好幾個月的一再討論之後,才納入最後的定稿裡,那個概念就是不再進行低附加價值的業務。

如果沒有合理的願景,轉型的努力很可能就會流於一大堆混淆不清、彼此扞格的計畫,可能會把組織帶往錯誤的方向,或者只是原地踏步。如果沒有健全的願景,會計部門的再造計畫、人力資源部門新採用的 360 度績效評估、工廠的品管計畫、銷售人員的文化改造計畫,就無法協調整合成有意義行動。

在轉型失敗的案例中,常會有許多計畫、指示和方案,唯獨不見願景。其中一個例子是,某家公司印製四吋厚的手冊說明變革行動,裡面充滿繁瑣乏味的細節,其中羅列出程序、目標、方法和期限,卻沒有清楚說明這一切的目的,好說服員工採取行動。不難想見,大多數接受我訪談的員工不是感到困惑,就是覺得格格不入。厚厚的手冊無法把他們團結起來,也不能激發他們變革的熱情,卻可能會適得其反。

在比較不成功的例子中,我發現,有一家公司的管理階層確實知道未來方向,但因為願景太複雜或太模糊而無法發揮功效。最近,我要求一位中型公司的主管描述他的願景,他滔滔不絕說了三十分鐘,卻讓人幾乎不知所云。他的回答裡面,隱含著一些構成美好願景的基本要素,但實在隱藏得太深,以致非常晦澀難懂。

一個很有用的經驗法則:如果你無法在五分鐘內說明你的願景,讓對方了解並且產生興趣,那麼你在轉型的這個階段就還沒有作好準備。

錯誤4

未充分溝通願景

我觀察到,有三種常見的溝通模式:

在第一種模式中,一群人的確針對轉型提出相當好的願景,接著他們召開一次會議,或者發出一份通知,讓其他人了解他們的願景,這樣的溝通,大約僅占公司每年內部溝通量的 0.0001%。而且,這群人很訝異,似乎只有少數人了解新的做法。

在第二種模式中,組織的最高負責人花相當多時間,對各個員工團體演講,但是大多數人似乎還是聽不懂。這一點也不奇怪,因為這些有關願景的演講只占每年公司內部溝通量的 0.0005%。

第三種模式中,公司提供更多通訊文件,舉辦更多演說,但是有一些動見觀瞻的高階主管的作為卻不符合願景的內容。結果員工的嘲諷懷疑愈來愈多,同時也愈來愈不相信公司的說法。

除非有數百或數千個人願意幫忙,甚至願意在短期內犧牲一下,否則轉型不可能成功。即使員工對現況不滿,但除非員工相信變革的確可能改善情況,否則他們不會自願犧牲。公司必須經常溝通,而且溝通的內容必須令人信服,才能贏得員工全心全意的支持。

如果短期犧牲可能造成員工丟掉工作,第四階段的挑戰就會特別艱鉅。而且如果願景裡包括人員縮編,就很難獲得諒解和支持。因此,成功的願景通常會提出新的成長契機,並承諾會公平對待被裁員的人。

善於溝通的主管會在日常工作中,傳達變革的訊息。在例行討論業務問題時,他們會談論規畫中的解決方案,如何切合(或不切合)更大的遠景。在定期的績效評估會議中,他們會談到員工的行為如何促成或阻礙公司願景。在檢討部門的每季績效時,他們不只討論數字,也會討論部門的高階主管對轉型有何貢獻。公司某個單位例行回應員工提問時,會在答覆中提及企業再造的目標。

在轉型比較成功的案例中,高階主管運用一切既有的溝通管道來傳達願景。他們修改乏味、沒有人看的公司通訊文件,改為以願景為主題的生動文章。他們改變沈悶無趣的每季例行性管理會議,在會中熱烈討論變革。他們取消大部分例行性的管理教育訓練,改推出以業務問題和新願景為主題的課程。指導原則很簡單:運用一切可能的溝通管道,尤其是原本浪費在傳播不重要資訊的管道。

也許更重要的是,在成功變革的案例中,大多數主管都嘗試做到「言行一致」。他們刻意讓自己成為新企業文化的代表人物。這往往不容易做到。一位六十歲的工廠經理,四十多年來很少花時間考慮到顧客,他不會一夕之間改採顧客導向的行為。但我曾目睹像這樣的一個人改變了,而且改變很大。在這個例子中,由於變革的急迫感很強,再加上那個人是變革領導團隊和願景規畫小組的一份子,才使得他成功改變。此外,各種溝通的做法也發揮作用,因為可以不斷提醒他應該採取哪些行為;當他沒有為所當為時,同儕與部屬也會提醒他。

溝通可以透過文字,也可以透過行為,而行為往往是最有效的溝通方式。能夠對變革造成最大傷害的,莫過於關鍵人物言行不一致。

錯誤5

未除去新願景的障礙

隨著轉型出現進展,會陸續吸引許多人加入。企業應該鼓勵員工採用新方法、發展新創意,並且挺身領導;唯一的限制是,所有的行動都必須符合整體的願景。愈多人參與,效果愈好。

有時候,變革領導團隊只須成功地傳達新方向,就能促使他人響應採取行動。但是光靠溝通絕對不夠,另外也需要排除障礙。常見的情況是,員工了解新願景,也願意實現新願景,但前方似乎有龐大的障礙阻斷了變革之路。

有時候,障礙其實存在人們心裡,變革領導團隊的挑戰是說服人們,外在的障礙並不存在。不過通常障礙是很具體的。有時候,障礙是在組織的結構中:將工作劃分得太細,可能會讓提高生產力的行動嚴重受挫,或根本無暇顧及顧客。有時候,薪資或績效評估制度讓人無法兼顧新願景和自己的利益,只能選擇其一。最大的障礙,可能就是上司本身拒絕改變,或者上司下達的命令有違整體變革方案。

某家公司在轉型初期大肆宣傳,並且順利進展到第四階段。後來變革行動突然打住,因為公司最大部門的主管破壞了大多數的創新做法。這位主管口頭上承諾要為變革而努力,但並未身體力行,也沒有鼓勵麾下的經理人改變。新願景需要創新的想法,他卻沒有獎勵員工這麼做。人力資源制度明顯與願景不一致,他仍讓制度保持原狀。我想這位主管的動機很複雜,在某種程度上,他個人覺得公司不需要大幅變革,再者,他覺得這一切改變使他個人備受威脅;另一方面,他也擔心無法兼顧變革與達成預期的營運利益。儘管其他主管支持轉型計畫,他們卻坐視此人從中阻撓,這背後的原因也很複雜,其中包括:這家公司沒有處理這類問題的經驗;有些人害怕那位主管;執行長擔心可能損失一位能幹的領導人。縱容的結果是一場災難。低階經理人認為,高層主管承諾的公司轉型是謊言,嘲諷和懷疑日增,所有的努力都功虧一簣。

在轉型前半期,任何組織都沒有足夠的衝勁、動力或時間可以剷除所有的障礙,但仍須面對和剷除大型障礙。如果障礙是人,組織必須公平對待這個人,而且對待此人的方式必須符合新願景。採取行動絕對是必要的,一方面可賦予他人力量,一方面可以讓大家相信整個變革行動是認真的。

錯誤6

欠缺短期戰果

真正的轉型需要時間,如果沒有訂定能在短期內達成、而且可以大肆宣揚的目標,再造計畫可能會失去動力。大多數人必須在一到兩年內看到明顯的證據,知道改革可以達到預期的成果,才願意參與改革的長期行動。沒有短期戰果,很多人會放棄變革或加入抗拒變革的行列。

轉型計畫順利進行一、兩年後,你會發現某些跡象顯示品質已開始提升,或淨利已止跌回升。你會看到一些成功的新產品推出,或市場占有率攀升。你也發現,生產力顯著改善,或顧客滿意度提高。不管是哪一種情況,都創造了明確的戰果。這時候,變革的進展不再是反對者可以隨便駁斥的主觀判斷了。

創造短期戰果不同於期待短期勝利。後者是被動的,前者是主動的。在轉型成功的案例中,經理人積極尋找方法以確實改善績效、在年度規畫制度中建立目標、達成目標,並且以表揚、升遷,甚至頒發獎金來獎勵參與者。例如,某家美國製造業者的領導團隊在轉型計畫進行約二十個月後,成功推出一項備受矚目的新產品。早在轉型計畫進行約六個月時,變革領導團隊就選出這項新產品,因為它符合多項標準:可以在相當短的時間內設計和上市,可以由認同新願景的小型團隊負責,產品深具潛力,而且新產品研發小組可以跳脫既有的部門架構來運作,不會有實務上的問題。這項產品的成功不太靠運氣,而且這項戰果提高了轉型計畫的可信度。

經理人常抱怨被迫製造短期戰果,但我發現,在變革時善用這種壓力是很有效果的。當大家發現重大變革很耗費時日之後,變革的急迫感可能會下降。努力創造短期戰果有助於提高變革的急迫感,也可以促使大家仔細分析思考,以釐清或修改願景。

錯誤7

太早宣布勝利

經過幾年的辛苦耕耘,經理人可能在績效首度出現明確改善時,就忍不住想要宣布勝利。雖然慶祝勝利是好事,但是過早宣布卻可能帶來災難。在變革深入公司文化前(這個過程可能要花五到十年),新做法仍然很脆弱,很容易退步。

不久前,我觀察12家公司推動以「再造」為名的變革計畫,除了兩家之外,其他幾家都在兩、三年後完成初期的重大計畫,於是宣布再造成功,並且支付了昂貴的顧問費,感謝顧問的協助。又過了兩年,他們推動的變革成果逐漸消失。在這十個初期曾經成功的例子中,有兩家至今已不復見企業再造的痕跡。

過去二十年來,我看到一些大規模的品質計畫、組織發展行動也發生類似的情況。問題通常在過程初期就會發生:變革的急迫感不夠高、變革領導團隊力量不足、願景不明確。但扼殺變革動力的,卻是過早慶祝勝利,然後傳統的強大勢力便開始復辟。

諷刺的是,過早慶祝勝利往往是變革倡議者與抗拒者共同製造出來的。倡議者一旦觀察到變革有明確的進展,就欣喜若狂,此時抗拒者上場,他們很快抓住任何可以阻止改變的機會。等慶祝結束後,抗拒者便指出,這些勝利表示公司已贏得變革的戰爭,可以送士兵返鄉了。疲倦的士兵相信他們真的打贏了,一旦回到家裡,就不願再上戰場。不久後,變革慢慢停頓,傳統又悄悄捲土重來。

成功變革的領導人不會只顧著宣告勝利,而是利用短期戰果贏得人心,以因應更大的問題。他們會檢討制度和結構,看看有哪些與願景不一致之處,或是有哪些問題還沒有解決。他們十分注意誰獲得升遷、誰被聘用,以及每個人發展的情況,然後擬訂規模更大的新再造計畫。他們了解,再造計畫不是幾個月就能完成,而要花上幾年。在我見過最成功的一個轉型例子中,我們把每年發生的改變量化,為期七年。分數從1(低)到10(高),第一年分數為 2、第二年4、第三年3、第四年7、第五年8、第六年4、第七年為2。表現最佳的是第五年,此時距離初次創造一連串勝利已整整三年。

錯誤8

未將變革深植於公司文化中

最後一點:變革必須成為「公司做事的方法」,並且融入企業體系中,才可以長久存在。在新做法還未深植於社會規範和共同價值之前,只要公司不再感受到變革的壓力,新做法就可能逐漸消失。

要將企業文化的改變制度化,有兩項因素特別重要:

第一是必須刻意向大家證明,新的方法、行為與態度有助於改善績效。如果讓人們自行判斷是什麼因素造成績效改善,有時他們的判斷會極不正確。例如,富有領袖魅力的哈利當家時,公司績效獲得改善,員工便認為績效改善與哈利那種特有的風格有關,卻忽略了他們自己加強顧客服務和提高生產力,也對績效的提升有貢獻。公司必須多與員工溝通,讓他們了解提高績效的真正原因。有一家公司就是充分做到這點,因此成果相當豐碩。這家公司每次召開重大管理會議時,都花時間討論績效提高的原因;公司的刊物也不斷登出文章,說明變革確實提高了公司獲利。

第二項因素是花足夠的時間,確保下一代管理高層以身作則,實踐新方法。如果升遷規定不改變,再造計畫就難以延續。組織高層的接班決策一有閃失,就可能破壞十年的努力。如果董事會的成員不積極參與再造計畫,便可能作出錯誤的接班決策。我看過至少有三個例子,倡議變革者是即將退休的主管,他的繼任者雖未抗拒變革,但也未支持變革,董事會選擇此人接任,因為他們未深入了解轉型計畫,不知道他們所選的人並不適任。在其中一個例子,該名即將退休的主管試著說服董事會選擇一位較資淺、但親身投入轉型計畫的候選人,可惜最後並未成功。在另兩個例子,兩位執行長並未反對董事會的選擇,因為他們覺得繼任者不會停止轉型計畫。他們錯了,不到兩年,兩家公司的轉型行動都逐漸消失。

成敗大關鍵

掌握變革程序,降低錯誤率

人們所犯的錯誤還不止這些,但上述八種是較大的錯誤。我知道短短一篇文章不足以道盡一切,在現實中,即使是成功的變革計畫也是千頭萬緒,充滿意外。重大變革需要有簡單明確的願景來引導,掌握變革的程序也可以降低錯誤率,而減少錯誤正是決定成敗的關鍵。

(吳國卿譯自“Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” HBR, February 2007)

約翰.科特

曾任哈佛商學院領導學講座教授,目前已退休。關於變革的著作有《變革的力量:領導與管理的區別》(A Force for Change: How Leadership Differs from Management)、《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》(The Heart of Change)等。著述曾獲埃索獎(Exxon Award)、強斯克獎(Johnson, Smith & Knisely Award)及麥肯錫獎(Mckinsey Award)等。



約翰.科特 John P. Kotter

曾任哈佛商學院領導學講座教授,目前已退休。關於變革的著作有《變革的力量:領導與管理的區別》(A Force for Change: How Leadership Differs from Management)、《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》(The Heart of Change)等。著述曾獲埃索獎(Exxon Award)、強斯克獎(Johnson, Smith & Knisely Award)及麥肯錫獎(Mckinsey Award)等。


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