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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

企業風險管理 好名聲不能靠「好險」

Reputation and Its Risks
羅伯.艾克斯 Robert G. Eccles , 史考特.紐奎斯特 Scott C. Newquist , 羅藍德.雪茲 Roland Schatz
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  • "企業風險管理 好名聲不能靠「好險」"

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雖然現在「風險管理」的概念很盛行,但面對聲譽不佳造成的風險,企業卻沒有深刻體認,甚至忽略這個議題。其實,在有損聲譽的危機發生後才趕緊補救,為時已晚;在傷害尚未造成前防患於未然,才能真正維繫企業聲譽。

每位高階主管都知道,聲譽是一家公司的重要資產。聲譽良好的公司,不僅能吸引更好的人才,外界也會認為他們的產品或服務可以提供更高的價值,因此他們能夠提高定價。的確,聲譽良好的好處多多:像是顧客的忠誠度更高,而且會購買更多產品和服務;而市場上也會有信心這些公司可以持續獲利與成長,使得本益比和市場價值節節高升,資金成本則降低。不只如此,在目前的經濟體制下,品牌資產、智慧資本、商譽(goodwill)等難以量化評估的無形資產,決定了一家企業70%到80%的市場價值,因此組織更難以承受任何有損企業聲譽的事。

但是,大部分公司並沒有好好管理本身的聲譽,特別是防止因聲譽不佳而造成風險他們多半只集中心力處理已對聲譽造成威脅的事件,卻不知道這種被動補救局部傷害的措施,只是「危機管理」(crisis management),而非「風險管理」(risk management)。

為了讓企業在聲譽受損前就有效控制風險,本文提供一個管理架構,說明影響風險高低的因素,以及如何大量減少和掌控這些因素。這個架構可以協助經理人進行企業聲譽的風險評估,不管這威脅是已存在還是潛在的,並決定是要接受現實,或是採取行動來避免或減少傷害。

被忽略的危機

風險管理,管不到聲譽

過去幾年來,在立法者、產業組織、企業顧問和公司本身的努力下,已發展出一套周延的方法來評估和管理各類風險。這些風險從商品價格的波動、控制系統失調、供應鏈出狀況、政治動盪到天災.....,不一而足。然而,大家對如何定義和管理企業聲譽不佳造成的風險,尚無定論,所以也常常忽略了它。

像在美國,由會計師和財務高階主管協會合組的COSO委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission),曾在2004年提出一份長達135頁的報告,揭示企業內部控制應有的架構,雖然幾乎涵蓋了各種想像得到的風險,卻完全沒有提及企業聲譽不佳帶來的風險。

針對大型國際銀行的資本制定規範的「新巴塞爾協定」(Basel II),同樣沒有提及企業聲譽不佳造成的風險。2004年公布、2005年修訂的「新巴塞爾協定」將「作業風險」(operational risk)定義為:「因為內部流程、人事、制度上的不足與缺陷,或者因為外部事件,而導致直接、間接損失的風險」,其中排除了因為策略不當和聲譽不佳而造成的風險。大部分金融風險專家會解釋說,很難將企業聲譽風險和策略風險納入對銀行資本適足性的規範(capital-adequacy requirements)之中。

正因為缺乏共同標準,即使是制度完善的公司,也不太清楚怎麼管理聲譽的風險。我們以一家美國大型製藥公司為例,說明現在一般組織完善的公司如何管理聲譽風險。

建立好名聲,需要累積許多功績;但只要做了一件壞事,就會讓好名聲毀於一旦。
--班傑明.富蘭克林(Benjamin Franklin)

訂定共同標準

三個因素,決定聲譽風險

這家公司有一套ERM企業風險管理系統,大致是以COSO架構為基礎,用以管理營運、財務,以及像天災等外在事件造成損害的風險,由公司的風險管理副總裁負責監督。然而,這家公司的聲譽管理只做到區域和產品的層次,不夠正式,也未能持續。公司領導人唯有在面臨像併購這樣重大事件的決策時,才會考慮到聲譽風險。例如,在實地查核併購案的過程中,他們會評估影響公司聲譽的問題,包括對方是否還有懸而未決的法律訴訟、產品測試的程序是否不夠周全、產品責任是否有疑慮、監測管理階層欺詐行為的制度是否完善等。但這位風險管理副總裁說,聲譽風險完全不在他執掌的風險管理項目中。那麼到底誰該負責這些事?他只有臆測說:「大概是我們執行長吧。」畢竟,執行長要負責監督公司是否有完善的危機因應系統,而且,一旦發生可能傷及公司聲譽的事情,執行長是負最後責任的人。

這家公司並不是唯一沒有做好聲譽風險管理的例子。大部分中、大型公司頂多只在危機管理中列入應變計畫。這種計畫雖然重要,但會讓人誤以為,有了這些計畫,就有能力管理聲譽風險。其實,只知道急救原理,還不足以維護健康。

企業聲譽風險有多高,可由下面三個因素決定:首先,企業聲譽是否名不符實。第二,外界對這家公司的期待和想法改變了多少,這些變化可能會加深或減少名不符實的情況;不過「減少」的情況較少發生。第三,內部協調能力是否良好,這也會影響名不符實的程度。

認知

整體聲譽:各環節相互作用

企業想有效管理聲譽風險,必須先了解聲譽其實是認知問題。公司的整體聲譽,是許多領域裡的各個利害關係人(stakeholder)相互作用的結果。這些領域包括產品品質、公司治理、勞資關係、顧客服務、智慧資本、財務表現、環保及社會議題處理等;而利害關係人是指投資人、顧客、供應商、員工、政府主管機關人員、政治人物、非政府組織、公司營運所在地的社區等。如果企業在許多不同領域裡的利害關係人心目中,都能建立良好的聲譽,那麼公司整體的聲譽就會很好。

名不符實,很危險

公司聲譽往往與實際上的特質和行為有出入,有時名過其實,有時則相反。當名過其實的時候,名與實之間的差距就可能演變成風險。到後來,大家會逐漸識破企業不能履行承諾,聲譽就會開始下滑,讓名更接近實。

英國石油公司(BP)就為此付出慘痛的代價。這家能源巨擘,曾經很努力塑造自己關心環境、善盡社會責任的企業形象。它大力廣宣自己「不只是經營石油業」(Beyond Petroleum,恰與BP的字首同)的能源公司,甚至斥資數十億美元開發其他能源替代品。結果,過去兩年發生了幾個重大事件,讓大眾質疑英國石油其實與一般石油公司無異(見表1):

第一件事發生在2005年3月,他們在美國德州德克薩斯市(Texas City)的一座煉油廠爆炸並起火燃燒,造成15人死亡、170人受傷。

就在一年後,2006年8月,又發生另一件事,英國石油公司位於阿拉斯加普拉德霍灣(Prudhoe Bay)的油田油管鏽蝕,造成石油外漏,迫使英國石油大量減產。公司將這次災難歸咎為實務操作上的疏失,但聯邦調查員堅稱,英國石油為了縮減成本也是原因之一。而由員工說辭和公司報告中可以看出,普拉德霍灣油管外漏事件的主因是維修和監管不足,管理階層也漠視油管可能鏽蝕的警訊。根據媒體報導,這起事件大大傷害了英國石油的聲譽。

人像一棵樹,聲譽像影子。
影子是想像的,樹則是真實存在。
--亞伯拉罕.林肯(Abraham Lincoln)

彌補差距,變詐欺

企業名不符實是一件危險的事。公司想要彌補其間的差距,一個方法是改善自己的能力,以迎合大眾期望;另一個方法是減少承諾,以降低大眾期望。但是經理人往往為了解決問題,被迫採取短線操作手法。例如,如果是財務表現不如預期這類的名不符實,往往會導致企業走上會計詐欺一途,最後落得重編財報的下場。組合國際(Computer Associates)、恩隆(Enron)、來得連鎖藥店(Rite Aid)、泰科(Tyco)、世界通訊(WorldCom)、全錄(Xerox)等公司,是近年落入這個陷阱的著名案例。

當然,即使企業名實相符,的確符合利害關係人的期望,外界也不一定完全相信他們真的名實相符。當一家公司因為特殊利益團體不當攻擊而聲譽嚴重受損,或媒體不實報導,往往就會發生這種情況。另一種情況是,企業已經殫精竭慮改善傷害聲譽的事,卻仍然無法說服利害關係人相信「我真的改進了」。例如,美國三大汽車廠克萊斯勒(Chrysler)、福特(Ford)、通用汽車(General Motors)面對強大的日本汽車競爭壓力,不斷改善汽車品質。到了2001年,三大汽車廠的汽車和日本汽車的品質差距已經大幅縮小,但消費者仍有諸多疑慮,令三大車廠深感挫折。

蒙受不白之冤而聲譽受損,常令高階經理人感到懊惱。最後他們只好無可奈何地下結論說:「反正不管我們怎麼努力,大家還是不喜歡我們,為什麼要浪費力氣呢?」然而我們要說,高階經理人當然要對這件事負責。高階經理人受託的職責之一,就是加強對內外的溝通及報告,以改善企業名實不符的情形。這件事和改善業績一樣重要,都會為股東創造價值。

觀感

利害關係人的想法和期待改變

另一個造成聲譽風險的因素,是利害關係人對企業的想法和期待改變了。當這些期待改變了,企業的本質卻沒有變,會加劇企業名實不符的問題,提高聲譽的風險。

許多過去利害關係人可接受的實務做法,現在已不敷所需,或不符合新的商業倫理。舉例來說,日本在1990年代以前,幾乎不曾聽過惡意併購一事。原因之一是,日本強大的企業集團(keiretsu)成員彼此交叉持股,因而削弱了其他股東的力量。然而,過去10到15年來,日本企業集團的力量已轉弱,股東權益抬頭,併購風潮也愈益盛行。

美國也有許多過去認為合理、現在卻不恰當的例子。像是證券經紀商運用研究部門,來促銷投資銀行的案子;保險公司給予業務員獎金,使他們設計的保費和承保範圍更符合保險公司的利益,而罔顧客戶的利益;執行長任命自己的朋友擔任董事會的獨立董事;發布業績預測數字;調整每期盈餘,以免財務數字大幅波動。

有時候,產業的標準會隨著時間改變。例如,目前在大部分已開發國家,人們普遍期望企業就算不能做到完全無污染,至少應該將污染降到最低。居產業領導地位的公司,一旦改變行為或政策,一般利害關係人往往也會很快地改變對整個企業界的期望。這對奉行舊標準公司的聲譽,會造成很大傷害。奇異電器(General Electric, GE)在2005年5月提出的「綠色科技新主張」(ecomagination)就是一個很好的例子,這個方案很可能會提高業界對環保政策的標準。在這個方案中,奇異承諾,在研發更環保、更乾淨科技上的投資將提高一倍;對環境有益的產品或服務的營收,也將提高一倍;同時,奇異也將減少會引起溫室效應的氣體排放。

當然,利害關係人之間的意見可能相當分歧,這也讓企業特別難決定該接受哪些標準。葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)率先研發出可對抗愛滋病的「抗逆轉錄病毒藥物」(anti-retroviral drug),當時這種卓越的產品研發能力大大提升了公司的聲譽,股東也與有榮焉。

1997年,南非政府通過一項法案,允許進口依葛蘭素史克藥廠專利仿製的抗愛滋病學名藥,這類學名藥的價格比原廠藥低。因此,葛蘭素史克聯合數家藥廠控告南非政府。剛開始的時候,股東站在葛蘭素史克這一邊,但到了2001 年,由於多家非政府組織聯合發起抗議葛蘭素史克的行動,加上法律訴訟冗長,使得這些藥廠顯得貪婪而不道德,因此股東的態度轉向,不再支持葛蘭素史克。眼看公司聲譽大幅滑落,葛蘭素史克便不再堅持,無償授權給南非的一家製藥公司,生產治療愛滋的學名藥,但是葛蘭素史克的聲譽已經受損。

危機骨牌效應

有時候,某些事件會讓潛在的威脅爆發出來,就像下面這個例子:有消費者使用了默克藥廠(Merck)的關節炎止痛藥萬絡(Vioxx)後,引發心臟病和中風等心血管疾病。這件事引起消費者質疑默克是否曾對大眾完整說明服用萬絡的危險性。默克身陷數千件法律訴訟中,終於在2004 年9月正式宣布將萬絡全面下架。這件爭議讓病人和醫生更期望製藥公司在新藥通過核准後,公布更多使用結果的細節、臨床實驗的分析、消費者使用的經驗。

爆發這種危機時,企業總是會抱怨那是因為法令改變,才讓他們變得有罪(不論是由法院還是媒體判定有罪)。但是追根究柢,這仍然是企業自己的錯,因為他們可能未注意到有一些跡象顯示利害關係人的想法和期望已經改變,否則就是他們雖然注意到那些跡象,卻認為不足為慮。

除此之外,在不同區域和國家,利害關係人的態度可能會有極大的差異,組織有時低估了這個情形。例如,以研發基因改造植物聞名的孟山都公司(Monsanto)為例,就是因為沒有預料到歐洲人對基因改造食品的疑慮很深,所以嚐到苦果。

內部協調

期望創造後,有人不符期望

另外一個造成聲譽風險的原因是,不同事業單位和部門各自做決策,其間缺乏良好的協調。如果公司內有一群人創造出期望,另一群人卻無法達到這些期望,那麼公司的聲譽就可能受損。一個典型的例子就是,軟體公司的行銷部門已為新產品展開大型廣宣活動,研發部門卻遲遲未完成軟體除錯的工作。到最後,只好在賣出瑕疵品和延期上市二者之間做出抉擇。

有時候,即使是跟原本事情不相關的決策,如果公布決策的時機不恰當,也會讓聲譽面臨危機,尤其是如果利害關係人認定這些決策會對他們不利。美國航空(American Airlines)就發生過這種情形:2003年,美國航空為了避免破產,便與工會協商大幅減薪。但在同時,董事會也通過發給資深經理留任獎金,並提撥大筆信託基金,確保高階經理人在公司破產的情況下仍享有退休金。公司並未告知工會這個決定。工會知道之後,大為震怒,便重新評估已通過的減薪方案。這個爭議最後導致美國航空執行長唐納德.卡提(Donald J. Carty)下台。

內部協調不良,也會造成企業無法察覺外界想法和期望的改變。在每一個營運良好的組織裡,各部門不僅了解不同利害關係人的想法,也積極嘗試影響他們的期望。

執行長忙不過來的……

以下這些活動,對企業了解和管理聲譽風險是很重要的,包括:投資人關係部門在財務長和執行長的協助下,確認及影響分析師和投資人的期望;行銷部門調查顧客意見;廣宣部門透過廣告來塑造大眾的期望;人資部門調查員工想法;企業媒體部門留意媒體報導,傳達公司的訊息;企業社會責任小組和非政府組織並肩合作;企業事務部門追蹤新的或尚在審理中的法令。這些活動雖然對企業了解和管理聲譽風險是很重要的,但各單位之間往往不能分享資訊,也無法協調彼此的計畫。

內部協調不佳,是因為執行長並未指派專人負責。英國的經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)於2005年做過一項調查,詢問269位高階主管,公司裡由誰主要負責聲譽風險管理的工作,結果有84%的人回答是執行長。這表示沒有人真正監督這些協調過程。理論上來說,既然公司的每件事都由執行長負最後責任,公司的聲譽風險也該由他負最後責任。但實際上,執行長不會有時間協調所有與聲譽風險管理相關的活動。

要獲取好名聲,就努力做到你想呈現的樣子。
--蘇格拉底(Socrates)

五個管理步驟

企業可用下面五個步驟,有效管理聲譽風險:評估利害關係人對公司聲譽的看法、評估公司的實際狀況、彌補名實之間的差距、追蹤利害關係人的想法和期待的改變、指派一位直屬於執行長的資深主管負責。

步驟1:檢視

利害關係人對聲譽有何看法

聲譽是大家對一家企業的認知,這個認知必須是可以衡量的。因此應該評估企業在許多領域裡的聲譽,而且必須很客觀,還要考量整個背景脈絡,可能的話,最好能夠量化。評估時必須回答下面三個問題:公司在各領域的聲譽如何,例如產品品質和財務表現?為什麼會有如此表現?和同類競爭者相較,這樣的聲譽算好或不好?

目前已發展出許多技巧可用來評估企業聲譽,包括媒體分析、針對利害關係人(顧客、員工、投資人、非政府組織)和業界主管的調查、焦點團體、大眾民意調查。這些方法都相當有用,其中又以詳盡、結構完整的媒體分析最重要,因為媒體會影響利害關係人的認知和期望。

現在,有許多公司利用剪報服務(clipping service)來蒐集與他們有關的媒體報導。這類服務運用現有的文字和口語辨識科技,可以廣泛掃讀各類媒體,包括報紙、雜誌、電視、廣播、部落格;提供的訊息很多,例如,相關新聞總數、單項主題的報導次數、每則報導的來源和作者等。這類服務可以即時提供媒體的報導內容,但受限於電腦的演算方式,無法正確判斷有關公司的報導是正面、負面或中立的。有些媒體報導提及某家公司,但這家公司的名字並未出現在標題和文章的頭幾個句子裡,上述那種剪報服務就會略過這種文章。

因此,剪報服務這種舊工具,必須輔以新的策略性媒體情報系統(Strategic media intelligence)。這項新工具不僅可以分析報導中的每一行,同時可以把對於這家公司的報導,放在主流媒體裡的所有報導當中作比較;所謂的主流媒體,就是在每一個國家裡,為各種主題、企業和人物的報導定調的媒體。一家企業的聲譽與其他同業和整體產業的聲譽息息相關,因此蒐集完整的相關報導是很重要的,包括報導的數量和顯著性、涉及的議題、報導的觀點是正面或負面等。

企業必須做好三件事

瑞士盧加諾(Lugano)的媒體分析公司「媒體中音」(Media Tenor Institute,由本文作者之一的羅藍德.雪茲創辦)曾做過一項研究,結果發現,要透過媒體來建立良好聲譽,企業必須做好下面幾件事:

首先,企業要保持能見度,也就是必須讓社會大眾持續注意到有這家公司存在。要做到這點,企業在媒體上的曝光量必須超過一定的水準,也就是所謂的知覺臨界點(awareness threshold),而且要持續在主流媒體上出現。至於需要多少數量的媒體報導或特寫,各公司情況不太一樣,視所屬產業和國情而不同,但與公司規模大小無關。

第二,企業若要建立良好聲譽,在主流媒體上的相關報導,至少要有20%是正面的,負面的不能超過10%,其餘則屬於立場中立的報導。假如報導篇幅超過社會大眾的「知覺臨界點」,而且都是正面的,對公司聲譽就很有利,而且就算真的出現負面報導,聲譽也比較不容易受損。假如報導篇幅雖然超過知覺臨界點,可是大多數報導都是負面的,那麼即使有零星的正面報導,對公司也沒有幫助,壞新聞還是會強化企業的負面聲譽。

此外,不論企業的規模如何,都應該留意自己是否在社會大眾的知覺臨界點之上。例如,一家小公司在一小群核心投資人和顧客間頗負盛名,但假如媒體曝光率低於知覺臨界點,當它發生危機時,聲譽還是極可能遭受相當大的傷害。

假如媒體對一家企業的報導集中在某一小類的主題,像是盈餘和執行長的個性等,公司的聲譽就很容易受損。即使在這類議題上對公司的報導都非常正面,一旦其他負面議題被揭露,還是會有非常不好的影響。如果平常有關公司的報導主題廣泛,而且大多是正面的,負面報導的影響才可望降低。

第三,經理人可以爭取在媒體上適時發聲的機會,來調整媒體對於他們所屬企業的正面、負面和中立報導的比例。例如,增加主流媒體引述本身企業內人士所說的話,或提供資料供媒體引用。媒體中音公司的研究指出,媒體的企業報導中,至少要有35%是由企業主動發布的,才能將負面報導的比例降至最低。因此,企業平時就要與媒體維持良好關係,取得媒體信任,媒體才會比較常引用企業發布的消息;當企業面臨危機時,這一點尤其重要,因為此時更需要對外傳達公司的立場。在危機時刻,管理階層的聲音至少要占媒體報導的50%,才能阻止批評企業的聲浪擴散。像默克藥廠在萬絡藥品事件之後聲譽一落千丈,正是因為沒有妥善經營在媒體中的形象(見表2)。

步驟2:評估

了解公司的實際能力

接下來,公司必須客觀評估是否有能力達到利害關係人的期望。

要衡量公司真正的能力並不容易,原因有三:

第一,經理人往往會高估組織和自己的能力。不論是各事業單位和部門領導人,甚至是總公司的高階主管,都可能會產生這樣的盲點。

第二,假如沒有跡象顯示公司聲譽不佳,高階主管就會以為公司的名聲很好,但其實可能只是公司在那個領域尚未建立任何名聲而已。

最後一個原因是,期望是可以操縱的。企業有時將標準設低一些,是為了讓自己能夠達到大家的期望;有時又樂觀地將標準定高些,是為了加深主要競爭者和市場對他們的印象。

就像在評估企業聲譽時一樣,在評估企業的實際能力時,背景資料愈多,而且採用的方法愈客觀、愈能夠量化,那麼評估的結果就愈正確。就像評估企業聲譽時必須和競爭對手比較一樣,在評估企業實際能力時也是如此。

例如,如果競爭對手的表現比自己好得多,但企業只根據自己前一年的表現來訂定改善績效的目標,這麼做是沒有意義的。企業必須在財務和股價表現上、在流程改進上,都鎖定競爭對手和業界公認的最佳企業為標竿學習的對象,這點無庸置疑。

然而,企業對標竿學習資料的掌握,在完整、詳盡、精確、可信度等方面的差異頗大,原因之一是資料轉錄時可能會發生錯誤,例如將大量書面資料用人工輸入電腦試算軟體時,就常常會發生這類嚴重的錯誤。還有一個原因是,我們無法判斷,各家競爭對手是否採用同樣的方式來記錄某一個領域的資訊,例如有些公司會將顧客購買產品延長保固服務列為營收,有些則不會。

新工具,提升掌握度

目前已有一些工具可以協助處理這些問題,其中最值得注意的,就是「可延伸商業報告語言」(Extensible Business Reporting Language, 簡稱XBRL)。它是網路標準化科技「可延伸標示語言」(Extensible Markup Language)的一種版本,可讓財務報表中的每一則資訊加上「標籤」(tag),然後迅速納入分析軟體中,這麼做的花費並不多。這些標籤可以根據一些標準來分類,例如美國的一般公認會計原則,並收集在辭典裡。目前,已有一些公司提供經過XBRL格式化後的財務報表,例如,EDGAR線上公司之類的企業就提供這種服務。

但是,這些初期服務還是有侷限:針對特定產業的分類法尚待建立;下載和分析XBRL資料的軟體,也還在初期發展階段;雖然XBRL已經有一套針對國際財務報告標準的分類法,歐盟所有的會員國和其他國家也已經開始採用,但是EDGAR線上公司提供的歐洲公司資料,只限於在美國掛牌的公司。美國證管會主席克里斯多福.考克斯(Christopher Cox)決定要改善這套軟體的缺失,並推廣業界採用。2006年9月,考克斯宣布,將投資5,400萬美元設置以XBRL為基礎的互動資料系統,這項計畫將大幅提升現有財務資料的揭露技術(相關細節可見本期「從2007看未來」專題中〈讓商業資訊撥雲見日〉一文)。

視覺化軟體,則是另一種管理聲譽風險的有用新工具。這類軟體可用顏色、形狀、圖表來表達重要的財務和營運資料,相較於現在普遍使用的試算軟體,這種呈現資訊的方式是一大進步。現有的試算軟體,即使是經驗豐富的財務高階主管,往往也很難看出財務的異常狀況或未來走勢。財務主管花太多時間去理解試算表,因此只能注意較大的事業單位,無力顧及所有單位,問題是,也許是比較小的事業單位最有可能造成公司的聲譽受損,例如,營運不佳的國外分公司也許會運用不當的方法來達到預定財務目標。表3說明企業可用簡單而有效的視覺化軟體,追蹤各事業單位或產品是否能夠順利達成年底的營運目標。

步驟3:彌補

把名與實的差距愈拉愈小

如果企業的實力超過聲望,可以採用一些方法來縮小名與實之間的差距,例如,增強與投資人的關係,或者實施以前述策略性媒體情報系統為基礎的企業廣宣方案。如果企業聲望超過本身實力,企業就必須改善自己的能力、行為和業績表現,否則就應該嘗試降低利害關係人的期望。當然,如果可以改善自己的能力,公司很少會選擇降低利害關係人的期望。

但是,如果名實差距太大,必須花相當長的時間去彌補,而且萬一利害關係人發現名不符實時,會造成很大的傷害,那麼管理階層最好慎重考慮降低利害關係人的期望。當然,這樣做必須非常小心謹慎。

企業很難了解利害關係人的想法和期望如何改變,但是確實有方法可以呈現他們意見的長期走向。例如,定期調查員工、顧客和其他利害關係人的意見,就可以了解他們心中對事情優先順序的看法是否有改變。雖然大部分運作良好的公司都有進行這類調查,卻只有極少數公司會進一步思考,這些資料是否顯示公司已逐漸出現名不符實的狀況,或是名與實的差距已逐漸加大。同樣地,定期調查不同領域專家的意見,也可以察覺政治、人口統計、社會上可能有哪些趨勢會影響企業名與實之間的差距。開放式問題可以引出重要的新問題,並看出新期望,問卷裡的其他問題卻問不出來。除了進行這些調查,通常也可以搭配焦點團體和深度採訪,進一步了解造成意見走向的原因和可能的後果。

步驟4:追蹤

利害關係人的想法有何改變

有影響力的非政府組織,也是應該注意的對象,因為他們製造出來的輿論力量,有辦法讓一家公司成為眾矢之的;換句話說,他們算是利害關係人中的重要分子。這些組織包括:環保運動人士,關心薪資、工作條件、勞工實務的團體,消費者權益組織,反全球化人士,動物權益團體等。雖然很多高階主管懷疑,這些組織是否真的有興趣跟企業合作推動改革,以提高大眾福祉;但是這些非政府組織確實存在,必須要與他們合作。訪談非政府組織是個好方法,可讓企業發掘自己忽略的問題。

最後,企業必須了解媒體如何塑造社會大眾的想法和期望。假如媒體曝光度有極大的改變,將會影響大眾想法和期望變化的速度和程度。像近來媒體以大量顯著的篇幅報導股票選擇權的發展,就是一個媒體設定議題的例子;而有關保險業務員領取保險公司獎金的報導大幅減少,則是媒體淘汰舊話題的例子。

步驟5:委任

指派執行長直屬兵團負責執行

做好聲譽風險管理要注意許多事,包括評估企業的聲譽與實際狀況、察覺與彌補名實差距、追蹤社會大眾的想法和期望有何改變等,都非得要有專人管理不可。因此,執行長必須實際賦予某人權責來執行這些事。理想人選是營運長、財務長,或是風險管理、策略規畫、內部稽核的主管。他們擁有威望,並且掌握完成這項工作所需的資源。一般而言,現有職責與這項工作有潛在衝突的人並不適任。例如,常常要「編故事」的人就不是適合的人選,像是行銷和公關主管。不只如此,企業的法律顧問也不適合,因為他們的工作是為公司辯護,立場和利害關係人常常相左,而且他們面對媒體的典型反應往往是「不予置評」。

負責這件事的高階主管,應定期向最高管理階層和董事會報告當前主要的聲譽風險及處理方式,再由執行長和董事會決定這個風險是否在可接受的範圍內;如果不是,應採取什麼行動以減緩衝擊。此外,最高管理階層和董事會應定期查核風險管理的流程,並提出改進意見。

很特別的挑戰

花費不大,但要指派專人負責

風險管理工作,並非耗時數年才能完成的昂貴計畫。在大部分運作良好的公司,風險管理的許多環節早已存在不同的部門裡。而裝置和使用前述的新工具來辨識風險和規畫因應之道,因此而增加的額外成本視公司大小和複雜程度而有不同,最多也只要六位數美元左右。相較於聲譽受損可能損失的金額,許多公司都會認為這項成本並不算貴。

因此,當前企業面臨的挑戰就很明確了。也就是說,要體認聲譽風險是一類特別的風險,並指派專人明確負起管理的責任。這個人必須找出組織中所有可能對整體聲譽造成影響、或引起風險的部分,然後加強各部門和單位間的協調。強化決策能力必然會讓公司整體營運更上軌道。

高階主管對自己企業的發展常持樂觀態度,並扮演啦啦隊隊長的角色。他們很自然地相信外界對公司的溢美之詞,對批評則不全採信。但這樣過度樂觀地看世界和自己所屬的組織,並不是負責任的態度。無論是讚美或批評,高階主管都應該抱持務實而堅定的態度,才能為企業建立名實相符的穩固名聲。

(鄧嘉玲譯自 “Reputation and Its Risks,”HBR, February 2007)



羅伯.艾克斯 Robert G. Eccles

(reccles@perceptioncos.com)


史考特.紐奎斯特 Scott C. Newquist

(snewquist@perceptioncos.com) 兩人是佛羅里達州「認知伙伴」公關顧問公司(Perception Partners)的創始人和董事總經理。這家公司提供的諮詢項目,包括公司治理、企業報告、聲譽風險管理。


羅藍德.雪茲 Roland Schatz

(r.schatz@mediatenor.com) 瑞士的媒體分析公司「媒體中音」(Media Tenor Institute)的創辦人和執行長。這家公司協助組織運用策略性媒體情報來管理聲譽。


本篇文章主題風險管理