本文出自

領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

哈佛個案研究:「量產」最佳執行長

The Very Model of a Modern Senior Manager
麥克.莫里森 Mike Morrison
瀏覽人數:14511
  • 文章摘要
  • "哈佛個案研究:「量產」最佳執行長"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈哈佛個案研究:「量產」最佳執行長〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈哈佛個案研究:「量產」最佳執行長〉PDF檔
    下載點數 10
擔任巴克食品公司人力資源總監的安妮認為,不管執掌為何,只要擔任主管職,就一體適用同一套評估標準。於是,她開始積極為公司設計一套能力評量模型。 但是公司其他主管卻頗有疑慮,一場人事風暴頗有山雨欲來之勢.....

「他帶著『甜甜』和『蜜蜜』,就要走出大樓了。」與安妮.拜斯特(Anne Baxter)通話的低沉男聲這麼說。安妮是巴克食品公司的人力資源總監,她手持行動電話,以探詢的目光看著坐在她對面的執行長柯林.安東尼(Colin Anthony)。柯林正忙著翻桌上的文件堆,不知道在找什麼。他不耐煩地揮了揮手,可想而知就是「讓他走,讓他走」,安妮透過電話轉達了他的意思。

道格.洛西恩(Doug Lothian)是巴克公司巧克力和糖果部門的全國業務總監,他剛剛遭到解職,公司派了一名警衛和一名人資部門職員護送他出去。除了個人物品,他還帶走裱框了的甜甜和蜜蜜賽璐路動畫膠片。甜甜、蜜蜜是巴克食品在 1950及60年代早期推出的廣告卡通人物,2004年幾位績效最好的高階主管獲得的獎品之一,就是這些深具收藏價值的膠片,當年留傳下來的膠片才不過十來張,因此主管們都視為珍寶。

「最好別讓我在拍賣網站看到那些膠片。」柯林漫不經心地說了一句,才把注意力轉回安妮的簡報。安妮正在向他報告業務部門四分五裂的問題,這是公司最新一次的領導危機。

太有衝勁變衝動

道格一路從基層做起,一開始只是地區的業務代表,但他很有企圖心,主管也有心提拔他,讓他接受主管培訓,晉升為地區經理。他在這個職位做了六年,八次推動新產品上市,又經歷一次管理階層的大變動,終於成為全國業務總監。道格很有創意,做起事來衝勁十足,這是他在管理上的優點,但也可能成為缺點。道格當上全國業務總監才一年多,巴克公司決定把幾種代表性的糖果棒重新包裝上市,並以限量口味招徠顧客,希望重新擦亮公司的招牌。為了達成任務,公司很多部門齊心協力,加班趕工。就在這時,道格說做就做的急躁個性開始惹來麻煩:他對新產品的行銷策略連連失算,又採取一些有爭議的銷售手法,結果失去了顧客與業務部門的信任,最後連自己的工作都不保。

「接替他的人有很多裂痕要補,對內或對外都是。」安妮簡報完畢時說,一面在道格的人事檔案中又寫了幾句話。

「我們在情人節銷售失利,我可不希望復活節時又同樣悽慘。」柯林的語氣半是氣惱、半是無奈:「業務總監的候選名單上有誰?」

全國業務副總監奇恩.赫斯邁爾(Kian Hesemeyer),看來似乎是不錯的過渡人選。他是道格一手訓練栽培的人,但他的作風比較沒那麼衝,考慮也比較周延。他處理了不少各地業務代表對道格的怨言,而安妮也不忘指出,當事態瀕臨失控,也是奇恩主動找人資介入。她說:「業務部門似乎很信任他。」她手頭還有其他的履歷表和電話,但都先擱置一旁,跟柯林打開天窗說亮話:她覺得道格事件剛好證明,她進行中的領導人培訓計畫確有必要。她說:「我們應該明確界定我們要的是怎樣的主管,這件事就是很好的教訓。」

柯林參與了公司建立領導能力評量模型的初期討論,這個模型中,不僅明訂這家消費性包裝商品公司各部門主管必須具備的價值觀、知識與技能,更進一步載明主管的職責、行為準則及績效評估標準。領導高層對這項計畫的意見不一,柯林則想多看一些資料再做決定。

「這件事的確讓我們回到幾個月前討論的問題上。」他回答:「有些主管也太自作主張了。這種牛仔心態也許十年前還管用,但我們現在規模比當年大得多,市場競爭也更激烈,實在容不得這些自以為是的主管。」

主管養成趕不上公司擴張

總部設在克利夫蘭的巴克食品,雖然最近出了些人事問題,但公司規模仍持續擴大。這35年來,它從一家員工只有四十人的地區性糖果商,擴張成為員工多達六萬五千人的跨國包裝食品大廠,分公司及工廠遍布世界各地。巴克公司名列全球前三大巧克力製造商,同時在早餐穀片、燕麥點心棒、果汁、冰淇淋、冷凍食品市場也都占有一席之地。這家公司一直努力尋求建立新的品牌合作關係,特別是之前道格掌管的巧克力和糖果部門,例如,最近的動畫賣座巨片《邦多大冒險》中,就有「大巴克」糖果的置入性行銷,及相關的行銷計畫。這一年半來,巴克公司還併購兩家較小的家族企業,一家在密西根州、一家在內華達州,希望利用兩家糖果公司的工廠及技術,成立另一個製造及服務部門,為其他公司代工生產「自營商標」(private label)商品。

為了快速擴張版圖,巴克公司的主管養成過程縮減到只剩下傳統的培訓做法,換句話說,公司並不十分重視主管如何達成績效。公司提供相當全面的主管在職訓練課程,每個新進員工也都會收到一份文件,詳述公司奉行的價值觀。但安妮從人資部門的觀點來看,還是覺得公司主管培訓的架構中,並未明確規範主管應該遵循哪一種管理模式,才能有效提升部門營收。

道格.洛西恩事件正好說明了這種架構的必要性。道格積極進取的性格,意味著他沒什麼耐性,像行銷部門精心設計,要分階段推出新的櫻桃口味大巴克巧克力棒,他就很不耐煩。另外,他沒有嚴格定出定價標準,價格紊亂的情況讓零售客戶無所適從,也造成業務代表和業務經理之間的緊張關係,因為業務部門受命要以較高的價格來銷售,道格卻給他重視的客戶相當大的折扣。此外,還有些商家取消訂單,因為這批巧克力棒在各地的銷售情況都不好,公司的行銷成效不佳。最嚴重的是,到最後連業務代表都懶得跟經理溝通,反正講了也沒用。

柯林反覆想著道格的種種失策,以及公司追求全球更大市占率的過程,愈想愈覺得公司對「領導統御」需要更明確的界定。公司的目標當然是強化領導品質,也就是改善個人與組織績效,以期引進更多的主管幹才。安妮在一場高層會議中曾說,公司不能再以「有能力領導變革行動」這樣模糊的字句來要求主管了,應該採用更精確的字眼,明訂他們應有的行為與績效,並讓這樣的觀念深植於公司文化中。

只是柯林也覺得,巴克食品的全球各單位五花八門,要明確界定各部門高階主管必須具備的能力,恐怕不是一件容易的事。他一想到自己在公司一路晉升上來的過程,就感到遲疑,因為他曾在形形色色的高階主管手下做事,每個人的溝通方式和談判風格都不一樣。接著他想:管他的,反正負責列表的是人資部門,又不是他。

致勝能力列表

就在三個月前,執行委員會才同意授權以安妮為首的人資小組,研究設計一套能力評量模型的草案。當時是肇因於另一場領導危機:飲料部門的庫存管理系統執行不當,結果零售商的「桃色小品」飲料存貨不足,被消費者罵慘了。安妮領導的小組和公司前一百位表現最好的中高階主管一一面談,然後列出巴克公司要求的各項致勝能力,希望這些技能會讓公司未來的發展更無往不利。他們這個月底就要向柯林及執委會報告工作成果。

「能力評量模型、領導力記分卡、個性量表──管他什麼,就算是塔羅牌都行。」柯林向安妮說:「妳能不能把簡報提前?我很重視這件事。」他一面用電腦向助理下指令,要他約時間和奇恩.赫斯邁爾談一談。

「我可以在週末前提出初步報告。」安妮答應了。她把奇恩的人事檔放在柯林桌上,就趕回自己辦公室,因為她得重新安排不少面談的時間,把作業提前。

高層與基層同一層?

幾天後安妮來到三百哩外的密西根州大激流市,置身在巨大的擠壓成形機、包裝機及輸送帶之間,這些永不停歇的規律機器令她眼花撩亂,更別說還有熱呼呼的糖漿及香草的濃香。如果為了節省時間,她大可以用電話訪談最近才併購的「科洛尼糖果與堅果公司」(Colonial Sweets & Nuts)的主管,但香濃的巧克力實在難以抗拒,再說她也很想趁機和集團的新進成員公司建立關係。安妮對科洛尼感興趣的另一個原因是,這家公司被併購之前,採行了一套修訂版的能力評量模型,用來評量裝配線員工的技能。這套模型的重點並不在與領導有關的概念,而是與生產有關的特定工作與後勤物流。

安妮剛好夠時間感受一下工廠的感覺,不過看起來跟一般廠房沒兩樣,不像「巧克力冒險工廠」(Wonka)電影中的場景。沒多久,接待人員迎上前來,帶她前往主管辦公室。經過一群訪客時,他們正隔著大窗戶觀看製作流程,安妮聽到一個十來歲的少年低聲對朋友說:「為什麼不趕快參觀完去試吃?」接著,又走了幾道短短的樓梯,來到科洛尼的營運長沙查瑞.柯列頓(Zachary Colleton)的辦公室。柯林總是不慌不忙,道格則是整個人繃得很緊;相形之下,沙查瑞顯得正經八百、就事論事。安妮進辦公室後想先閒聊幾句,開玩笑地說要是她在工廠上班,恐怕根本沒辦法專心??;結果沙查瑞只是掛著禮貌性的笑容,請她在小圓桌旁坐下後,劈頭就問:「妳想討論什麼問題?」

安妮向沙查瑞請教有關能力清單的事,他回答:「線上員工都很清楚自己的職責,也知道怎麼做才對公司有利。他們如果有任務未達成,會很清楚失敗的原因、時間及方式。同樣地,我們招聘或晉升人員時,也完全清楚我們要的是什麼樣的人。」這份清單並不難列:為了公司的利益,工廠員工必須準時上班、注意細節、和主管及同事充分溝通等。當然還有其他必要技能,但以上就是主要的能力要求。沙查瑞又說,基本上生產工作不會有很多變動,因此公司不太需要更改能力清單。

安妮問:「如果你要為自己這個層級的人擬一份能力清單,像是部門經理、負責盈虧的主管等,你會列出什麼要求?」

沙查瑞畢竟才成為巴克人沒多久,又是第一次和人資總監見面,因此他遲疑了一下才說:「我大概不會要求什麼吧,因為我覺得主管的能力不能太明確界定,這樣做有點危險,特別是當公司想進軍很多領域或重新鞏固地位的時候。」沙查瑞的工作,等於是為巴克食品開創新的商機,而他對設定規範一事有很強烈的意見。他強調,能力評量模型在某些部門或領域也許有道理,但其他地方就行不通。他說:「我覺得,過分簡化高層主管的工作並不恰當。在我這個層級,遊戲規則完全不同。」

模型建立談何容易

安妮也從別的主管那邊聽到類似說法,反對意見認為,如此一來不僅整個公司將失去彈性空間,個別主管也將難以在自己的部門栽培拔擢接班人。巴克公司的財務長一個月前就跟她說:「妳會破壞我們賴以成長及茁壯的創業與創新精神。」

不過有的主管和安妮一樣,認為很有必要實施能力評量的制度,將組織績效與主管的遴選、培訓、獎酬、接班計畫等聯結在一起。這些支持者也承認,能力好壞很難完全明確定義,但這至少是個起步。

許多高層主管都避談細節的問題。他們認為能力評量應該是關乎「全心投入」或「尊重」等價值觀,而非明訂在這些方面要有什麼具體作為。不然他們就是談「終身學習」、「策略思考」等理念。又有主管說,未來的成功端視強烈的學習意願,以及將新知融會貫通、運用於新產品的開發及行銷的能力。但很不幸地,緊急待處理的日常工作常常扼殺這方面的動能。

安妮很有信心,只要這些反對的主管仔細研究過她提出的模型,就會改變想法。這套模型不僅包括傳統要求的領導能力,像是自我了解、設定方向、領導變革等,更涵蓋了在消費產品業界(特別是巴克公司)競爭所需的主管特別知識與技能。在每個能力領域,她的小組訂出從新手到專家三個評量等級,不只強調主管應有的作為,也詳述可採取的實際行動及衡量成功的標準。

「我知道有人擔心會沒有彈性、不知變通,但你可能不知道,這套模型其實內建了彈性的機制。」安妮向沙查瑞說:「你不覺得讓高層主管有一些具體依據與成長目標,會很有幫助嗎?尤其現在正是公司積極向海外擴張的時刻。」

沙查瑞眉頭微揚,想著:巴克食品公司要明確定義「成功的領導人」,就得把各主管的文化差異,還有不同的部門與職掌都考慮進去,此事談何容易?但他不再吭聲。

安妮注意到已經快3點鐘了,所以就起身謝謝沙查瑞撥冗見面,以及他提供的寶貴意見。他很客氣地提議帶她參觀科洛尼工廠,但安妮知道她會來不及趕飛機,所以她說:「參觀可能就不必了,直接去試吃吧?」

勞師動眾為人資作嫁

「知所變通、聰穎過人、衣著光鮮。」奧莉薇雅.戴克斯(Olivia Deckers)在她的黃色便條紙上寫下這幾句話,又用力把那些字槓掉。這位巴克公司巧克力及糖果部門的供應鏈副總監,一個人坐在巴克員工常來午餐的拉夫酒館裡,這裡離辦公室很近。她想:「奇恩又遲到了,老樣子。」一面不耐煩地看著餐館裡的桌子空了又滿、滿了又空。她下午預計要和安妮.拜斯特開會討論能力評量的事。這個會已經延了兩次,一次因為安妮出差,另一次是奧莉薇雅藉口「剛好」有個經銷商會議而改期。說實話,她不太想開這個會。

她並不反對公司的主管培訓流程更有一致性,只是覺得這件事如此勞師動眾是否真的值得。能力評量制度意味著你要常常監督,看他們是不是合乎規範;又要完整蒐集各方面的意見,多番討論,時時更新,這表示必須蒐集更多訊息,而同時,公司對領導人的要求又會時常改變。坦白講,她覺得與其把時間浪費在這些沒完沒了的事情上,還不如在那些需要如期完成、與獲利相關的「真正」工作上多花點心力。

十分鐘後奇恩終於現身,這兩位主管馬上點了餐,奇恩點的是起司漢堡和薯條,奧莉薇雅則是海鷗沙拉。

奧莉薇雅不諱言她對能力評量模型的憂心。她問道:「你和柯林直接談過,你覺得他對這件事是認真的嗎?」

「執委會對計畫很重視,甚至把簡報時間提前了。」奇恩回答:「我不知道柯林有什麼用意,不過我曉得道格這件事把他氣壞了。我跟他談接下來該怎麼做,如何收拾殘局,看得出來他實在很想臭罵道格一頓,詛咒他永不翻身。」

「我也有我的看法??」奧莉薇雅還沒講完,奇恩就笑道:「那是當然囉。」

奧莉薇雅說:「這整件事又是精心設計的打高空計畫,弄得很偉大,好像公司的前途就在此一舉之類的。但是到頭來,對公司營運一點幫助也沒有。」她心想,能力評量模型當然是由人資部門傾力演出,對安妮的地位一定大有幫助。奧莉薇雅脫口而出:「她可得意了,到時開會就看她個人秀。」

「這也不過是把主管培訓的過程系統化。」奇恩扮演起說客的角色:「安妮把自己和人資部門定位成公司策略的參與者,其實也無可厚非。人資部門的本分工作,就是聘用培養適當人才,讓公司得以達成策略。這是天經地義的事。」

「我只是不想成為一個模子套出來的主管。」

「事情不至於這樣吧。」奇恩一面說,一面不露痕跡地把自己的薯條移近一點,以免被奧莉薇雅吃光。

創辦人也過不了關

柯林正要前往八樓的大會議室,安妮帶領的人資小組就要在這裡展開報告。小組事先發放的PowerPoint簡報及其他資料,他只來得及匆匆瞄一眼。不過他和其他高階主管閒聊時,大概知道他們對主管能力評量模型的支持與反對意見各約一半。

柯林踏進電梯時,仍在想著巴克公司近來的幾場領導危機,而接手業務部與資訊部收拾爛攤子的主管,都和前任主管有涇渭之別。就以奇恩來說,他冷靜、理智而聰慧的決策風格,就和道格那種急如星火的個性截然不同,讓柯林刮目相看。但話說回來,在道格的個性變成他的致命傷之前,巧克力和糖果部門在他領導下,業績也曾經大幅成長。柯林心想,道格在某個程度上仍然算是個不錯的主管,只是好景不長。

黑色的電梯門「叮」地一聲開了,柯林步出電梯,迎面牆上掛著一大幅照片,照片主角是巴克食品的創辦人及前任執行長波勒斯.巴克(Paulus Barker),他兩旁是兩名扮成甜甜與蜜蜜人偶的員工,站在公司總部大樓前微笑招手,拍攝時間大約是1963年。波勒斯.巴克才智過人,但很不喜歡跟人打交道,總是透過身邊的人(祕書、助理副總、司機等)來傳達他的意思,卻也帶出了一批忠心耿耿的員工。波勒斯透過他的代理人,處事相當公平又慷慨,不時發放獎金紅利、額外津貼,還有一盒盒的巧克力和糖果讓員工帶回家。他十分鼓勵員工提出新產品或新製程的構想,並公開予以表揚,雖然他很少親自出面。

柯林望著牆上的照片,想著:波勒斯.巴克對能力評量模型不知會有何看法?如果四、五十年前就實施這麼一套主管培訓計畫,這位一手把巴克食品從地方小廠締造成跨國大企業的奇才,會不會連第一關都過不了?

柯林大步走進會議室時,這些疑問仍在他腦中盤旋不去。

(白裕承譯自“The Very Model of a Modern Senior Manager,” HBR, January 2007)

問題:巴克公司的執行長及執行委員會,應該著手實施這套能力評量模型嗎?

以下,四位專家學者將提出精闢的解答。

哈佛個案研究 評論一:文化比標準化更重要

哈佛個案研究 評論二:能力評量不能只有量化

哈佛個案研究 評論三:群策群力建立模型會員

哈佛個案研究 評論四:客戶也要共襄盛舉



麥克.莫里森 Mike Morrison

(mike@theothersideofthecard.com) 洛杉磯豐田大學的校長兼副總裁,著有《撲克牌的另一面:真正的領導力從這裡開始》(The Other Side of the Card: Where Your Authentic Leadership Story Begins, McGraw-Hill, 2006)。


本篇文章主題領導