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領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

挫折管理:重返英雄戰場

Firing Back:How Great Leaders Rebound After Career Disasters
傑佛瑞.桑能菲爾德 Jeffrey A. Sonnenfeld , 安德魯.華德 Andrew J. Ward
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從「當代頂尖人士」淪為「不知何許人也」,確實會讓一位領導人飽嘗羞辱。 然而,失敗並不代表結束,還是大有可為。 真正的領導人不會因此懷憂喪志,他們會從重挫中東山再起,創造事業的另一個高峰。

領導人會面臨許多考驗與試煉,其中最艱鉅也最痛苦的一項,就是如何從事業挫敗中東山再起。挫敗的原因可能是自然災害、健康問題、行為不檢、錯誤疏失,也可能是遭到陰謀打擊而去職。無論原因為何,真正的領導人不會輕易屈服認輸,失敗反而會燃起他們的鬥志,以更堅定的決心與更充沛的活力,重新投入戰場。

以傑米.戴蒙(Jamie Dimon)為例,他雖然遭開除,失去花旗集團(Citigroup)總裁職位,現在卻是摩根大通銀行(JPMorgan Chase)的執行長。先鋒集團(Vanguard)創辦人傑克.伯格(Jack Bogle)在任職威靈頓基金管理公司(Wellington Management)總裁時遭到撤換,但後來創立指數型基金(index fund),並大力倡導公司治理的改革行動。類似的例子還有可口可樂的總裁史帝夫.海爾(Steve Heyer),他競逐公司執行長寶座失利之後,很快就被喜達屋酒店集團(Starwood Hotels)網羅。當然,最多采多姿的例子應該算是唐納.川普(Donald Trump),他的賭場事業兩度陷入財務危機,但愈挫愈勇,如今不僅是成功的房地產大亨,還自製自演廣受歡迎的電視實境節目「誰是接班人」(The Apprentice)。

離場後

從自怨自艾,到一蹶不振

然而這些浴火重生的故事畢竟是例外,而非常態。小說家史考特.費茲傑羅(F. Scott Fitzgerald)曾說過一句名言:「美國人的人生大戲沒有第二幕。」對事業遭到重挫的領導人,這句話有如揮之不去的陰霾。我們分析了1988至92年間的四百五十多樁案例,結果發現多位曾任職大型上市公司執行長的人,只有35%能在離職兩年內另起爐灶,再度以領導人身分縱橫商場;22%後來只能屈就一家小公司,擔任諮詢顧問,否則就是退居董事會;43%直接退休,一生事業就此結束。

某些被迫離職的領導人為何會一蹶不振?這類領導人通常會自怨自艾,對往事耿耿於懷,無法展望未來。他們內心深處認定失敗是自己的錯,無法就事論事,並且在心理上作繭自縛,始終眷戀失去的寶座。同仁和親朋好友出於善意,也會試圖找出罪魁禍首,想幫他們釐清失敗後的混亂局面,但親友的忠告往往成事不足、敗事有餘,只會讓負面情緒變本加厲。

不管在哪一種文化傳統裡,克服逆境的能力都是偉大領導人必備的特質。人類學家約瑟夫.坎伯(Joseph Campbell)在他1949年的名著《千面英雄》(The Hero with a Thousand Faces)中指出,偉大領導人的故事萬變不離其宗,跨越了空間、文化與年代的界限,在本質上都是一種「英雄神話」(hero myth)。許多舉世聞名的傳奇人物,例如,摩西、耶穌、穆罕默德、佛陀、埃涅阿斯(Aeneas)、奧狄賽(Odysseus)和阿茲特克人(Aztec)的戰神特斯卡特利波卡(Tezcatlipoca),他們生命的各個階段具體呈現了英雄神話。這些轉型成功的領導人,都經歷過以下的歷程:先是受到偉大的人或事的啟發、少年得志(包括做出困難的選擇)、持續不斷的試煉、嚴重的挫敗,最後重返社會並高奏凱歌。如果坎伯此書寫於今日,名單中應該會加入幾位企業界領導人,因為他們在登峰造極的路途上,也必須面對類似的考驗。

筆者這篇文章的用意是,針對領導人或其他意外遭遇挫折的人士,協助他們檢討自身從雲端墜入谷底的過程,建議他們以何種方式東山再起,甚至超越過往的成就。過去22年來,我們訪談了三百位丟官去職的企業執行長以及其他專業人士,對領導統御進行學術研究,為多家企業提供諮詢服務,再參照個人的親身體驗後,我們相信領導人只要自我惕厲,採取行動,一定可以克服悲慘的逆境。

回主場

五段旅程,從挫敗中站起來

這些行動包括:首先,你必須決定如何反擊;做成這個重大決定之後,就要號召盟友並肩作戰;然後向世人與自己證明擁有勇氣與決心,能夠重建英雄使命,藉此重建你的英雄地位。

本身經歷最能展現這種英雄歷程的當代人物,非美國前總統吉米.卡特(Jimmy Carter)莫屬。他在1980年的總統連任選戰敗給隆納德.雷根(Ronald Reagan)後,心力交瘁。他回憶當時的情形說:「我精疲力竭地回到喬治亞州老家平原鎮(Plains),連續睡了24小時;醒來之後,發現自己即將面對全然陌生、無可奈何,又空虛至極的生活。」總統任內累積的功績與成就感,像是解除對能源業的管制、推動改善全球人權狀況、斡旋以色列與埃及簽訂大衛營協定(Camp David Accords)等,都無法幫助他走出選戰失敗的挫折與遭到否定的感覺;而未能及時促成伊朗釋放美國大使館人質,更令他耿耿於懷。

儘管深感痛苦羞辱,卡特並沒有沉溺在憤怒或自憐裡。他知道自己仍擁有遍及全球的知名度,可以繼續對國際重大事件發揮影響力。於是,為了重返戰場,卡特開始招兵買馬,除了妻子蘿莎琳(Rosalynn)的衷心支持,多位前任政府要員、自然科學與社會科學界的學者、世界各國領袖與資金贊助者也都共襄盛舉,協助他創立卡特中心(Carter Center)。這位拒絕離開戰場的英雄,進一步彰顯自己的勇氣與決心:不但沒有不問世事,反而積極參與調停國際上的重大衝突,足跡遍及衣索比亞與厄利垂亞(Eritrea)、賴比瑞亞、海地、波士尼亞與委內瑞拉,以實際行動證明自己絕非過氣人物。

2002年10月,卡特榮膺諾貝爾和平獎,頒獎委員會推崇他:「數十年來不眠不休,致力以和平手段化解國際衝突、宣揚民主政治與人權理念,推動經濟與社會發展。」藉由卡特中心的運作,卡特繼續貫徹他促進人權、紓解民困的志業,重建了自身的英雄使命。

接下來我們將焦點轉向幾位偉大的企業界領袖,看看他們如何踏上相同的英雄旅程,從事業挫敗之中浴火重生。

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承認失敗不是謝幕

捲土重來最重要的步驟之一,就是面對與承認自己的失敗,就算是因為別人的陰謀詭計才失敗,也必須接受事實。當你開始重建自己的事業,務必要:

■ 提醒自己失敗只是開始,不是結束

想捲土重來的人,永遠不缺機會。

■ 放眼未來

未雨綢繆通常勝過見招拆招;甚至連暫時按兵不動,考慮下一步計畫,也是一種未雨綢繆的做法。

■ 幫助別人面對你的失敗

一個人不得志的時候,連知己好友也可能避不見面,因為他們不知道自己能做什麼、該說什麼。你要讓他們了解,你已經準備好接受他們的協助,而且表明什麼樣的協助會讓你最受用。

■ 注重自己的言辭

在恢復名譽的過程中,你必須一而再、再而三地講述自身的遭遇,提出你自己的說法,解釋失敗的緣由,說詞一定要前後一致。

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旅程第1站

決定如何反擊

當你面對事業上的嚴重挫敗,首先必須決定:是否要與導致你失敗的因素正面對決,展開一場可能耗竭精力又所費不貲、甚至相當難堪的惡戰;還是盡快揮別往日夢魘,期望這番遭遇很快就會被人遺忘。的確,在某些情況下,最好避免正面且直接的衝突。例如,家庭貨倉(Home Depot)共同創辦人伯尼.馬可斯(Bernie Marcus),他被家庭修繕用品公司「巧手阿丹」(Handy Dan)董事長山迪.席哥洛夫(Sandy Sigoloff)開革之後,決定不要陷入控告老東家的訴訟泥淖,將戰場從法庭轉向市場。馬可斯的策略果然奏效,他不但為自己樹立了英雄典範,今日家庭貨倉在馬可斯繼承者的管理下,已有數十萬名員工,年營業額逼近千億美元。

其他幾位東山再起的企業領袖,也是先以優雅的姿態撤退後轉進。傑米.戴蒙在花旗集團工作了16年,一路升到總裁,貢獻良多,卻被董事長山迪.魏爾(Sandy Weill)解職。但我們與戴蒙談話時,發現他並不陷溺於失望和不平的心情。莫妮卡.藍利(Monica Langley)在2003年的《打造花旗帝國》(Tearing Down the Walls)一書中描述魏爾辭退戴蒙的經過。戴蒙雖然驚愕,但還是回答:「顯然你考慮清楚了,那麼我無話可說。」他看了事先準備好的新聞稿,發現董事會都同意魏爾的決定,並提供一筆豐厚而且無限制條款的離職金。因此對戴蒙而言,實在沒有必要再與魏爾纏鬥下去。

戴蒙在失業期間讀了幾本傳記,傳主都是曾經遭逢噩運的偉大國家領袖。同時,他也開始打拳擊,期待多少化解一些壓力與痛苦。這樣的日子過了一年,戴蒙決定要做個了結,他邀請魏爾到四季酒店聚餐,向對方表示感謝。戴蒙在哈維.麥凱(Harvey McKay)2004年的《我們被開除了》(We Got Fired)一書中提到:「我當時已經平靜下來。魏爾不會打電話來,但我知道自己已經準備就緒,對他為我所做的一切心懷感謝。我也知道應該與他好好談一談最近的事,希望能重新出發。我告訴自己,和魏爾合作了16年,我不否認,曾經有過12到13年的美好時光。但之後會那樣收場,我認為自己也犯了一些錯誤,必須承擔一部分責任,至於這部分是40%還是60%,其實並不重要。和魏爾會面這件事,也讓我感覺良好。」戴蒙以這種方式把撤職轉化為對自己有利的經驗,可從當中得到有益的想法,並強化決心。

四季酒店那場午餐之後大約半年,2000年3月,戴蒙成為芝加哥美國第一銀行(Bank One)的執行長。這家規模龐大的金融機構先前與第一芝加哥銀行(First Chicago)合併,帳面損失五億一千一百萬美元。然而戴蒙上任三年之後,美國第一銀行創下35億美元的獲利紀錄,這三年間股價飆漲了85%。更讓戴蒙揚眉吐氣的是,次年,美國第一銀行與摩根大通銀行合併,讓魏爾長期以來合併花旗集團和摩根大通銀行的夢想破滅。戴蒙成為合併後新集團的執行長,目前是外界公認全球最具影響力的金融家之一。

一味採守勢,正義未必會到

當然,一味採取守勢、冀望正義終將伸張,未必就是最恰當的決定。當年地位崇隆的時代華納(Time Warner)執行長尼克.尼可拉斯(Nick Nicholas),被手腕高人一等的傑羅德.李文(Gerald Levin)奪走執行長寶座,但他始終沒有對老東家採取行動,反而縱情於科羅拉多州的滑雪場。那時,他等待老東家會再打電話來要他回去工作。緊接著,他成為成功的新事業投資者、教授、董事會的董事。但是他不曾再回到大型的上市公司擔任領導人。其他幾位遭到辭退的執行長,例如,福特汽車的賈克.納瑟(Jacques Nasser)、惠普的卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)、IBM的約翰.艾克斯(John Akers)、聯合航空(United Airlines)的李察.費瑞斯(Richard Ferris)與蘋果電腦的約翰.史考利(John Scully)也都殊途同歸,無法再回到頂尖上市公司擔綱掌舵。他們都是非常傑出的領導人才,也不曾像近年來某些惡劣的執行長那樣侵害股東權益,然而他們始終沒有絕地反攻,如今已然銷聲匿跡。

代價若太大,反擊前三思

受到重創的領導人到底應該反擊還是撤退?關鍵考量因素在於他的名聲是否會遭到損害,因為名聲是領導人最重要的資源。一位執行長或其他領導人去職之後,或許仍擁有其他足夠的資源與經驗,事業第二春蓄勢待發;然而捲土重來是否能夠成功,還是決定於這位領導人的名聲。

反擊如果必須付出重大代價來取勝,最好三思而後行。純粹為了復仇而戰鬥,恐怕會把情況弄得像是莎士比亞的悲劇,沒有一方是贏家。例如,惠普的董事喬治.基沃思(George Keyworth)遭人指控洩露董事會機密會議內容,於是他的好友兼董事湯姆.柏金斯(Tom Perkins)出面力挺,結果不僅連帶拖垮了惠普董事長派翠西亞.鄧恩(Patricia Dunn),還讓基沃思遭到更大的羞辱,被迫離開董事會。一位領導人在反擊之前必須考慮清楚,自己的行動是否會讓相關指控進一步浮上檯面,結果反而使傷害更加嚴重。

另一方面,如果相關指控不僅讓一位領導人一敗塗地,而且會阻斷重新出發之路,他就有必要發動反擊。以色列前總理艾瑞爾.夏隆(Ariel Sharon)是軍旅出身,1967年六日戰爭(Six Day War)時期在埃及戰場高奏凱歌。15年後,夏隆升任國防部長,對盤據黎巴嫩的巴勒斯坦解放組織開戰;黎國基督教民兵也把握機會報復與巴解的宿怨,進入以色列控制的薩布拉(Sabra)與夏提拉(Shatilla)難民營,屠殺數百名巴勒斯坦平民。

後來,美國《時代》(Time)雜誌在1983年2月21日出刊的封面故事中指稱,薩布拉與夏提拉大屠殺是夏隆與黎國民兵勾結共謀,目的在於報復當年黎國基督教總統巴夏.賈梅耶(Bashir Gemayel)遭到暗殺。夏隆看到之後,同時在以色列與紐約控告《時代》誹謗,結果兩地法庭都判決《時代》報導不實、構成誹謗,迫使《時代》道歉並與夏隆和解。當時夏隆對外表示:「這場戰鬥漫長而艱苦,但是值得。我來這裡是為了證明《時代》說謊:我們也確實能證明《時代》說謊。」

夏隆是一個強悍的戰士,他在縝密的籌畫之下,展開這場捍衛名譽之戰,目標明確,意志堅定。他深知如果他不強力捍衛自己,沒有人能幫助他。正因為夏隆挺身反駁虛假的指控,繼續走自己的道路,才能恢復名譽,重返政壇。

旅程第2站

號召盟友並肩作戰

無論你打算挺身反擊抑或暫時撤退,都必須從一開始就號召志同道合的盟友並肩作戰,憑藉眾人之力,讓你的事業回歸正軌。

此時,不論交情深淺的朋友都扮演相當重要的角色,在你重新出發的過程中,他們可以提供協助與忠告。真正關心你的人,會幫助你檢討過往所做決定的利弊得失。人們面對自己信賴的人,也比較願意卸下盔甲,顯露自己脆弱的一面。若不坦然面對自己的脆弱面,就很難採取開誠布公、自我批判的觀點,也就無法從自身經驗學到教訓。

親朋好友雖然能夠提供可貴的人情慰藉,卻不太能夠對領導人的事業提供實際協助。研究顯示,交情不深的朋友,往往比知心好友更能引介離職的領導人找到新工作。

泛泛之交,才是你的貴人

史丹福大學(Stanford University)的馬克.葛蘭諾維特(Mark Granovetter)有一項著名的研究,他發現,透過人際關係得到新工作的人,只有16.7%是透過每星期至少見面兩次的朋友,55.6%藉助一年至少見一次的朋友;27.8%的人之所以得到新工作,要感謝一年見不到一次的泛泛之交,例如,大學時代的同學、以前的同事、因為工作而結識的人。換言之,一年見不到一次面、交情不深的朋友提供的工作機會,反而多於每個星期至少見面兩回的朋友。這是因為密友擁有的人際關係和你差不多,而這些交情不深的朋友反而比較能介紹你認識新的人、接觸新的機會。事實上,透過泛泛之交的人際網絡,你反而更能夠大幅擴展人脈。因此,當你在失敗之後重新出發,關係疏遠、交情不深的朋友,反而會是關鍵的貴人。

然而光是交遊廣闊還不夠,你和朋友關係的品質也相當重要,即使是關係疏遠的朋友也一樣。家庭貨倉創辦人馬可斯就是如此,他被迫離開「巧手阿丹」執行長的職位時,心情非常沮喪,認為母公司戴林(Daylin)的董事長席哥洛夫因為忌憚他,才以莫須有的罪名將他鏟除。馬可斯回憶說:「當時我自怨自艾,沉溺在悲傷的情緒中,經常連續幾個晚上睡不著覺。這是我成年以來第一次發現,生活中沒有目標可以追求,只求能夠苟延殘喘。」

可是,馬可斯卻坐擁一項自己也沒料想到的資源。無論面對的是深交好友與公司同事,還是偶爾接觸的泛泛之交,馬可斯都會展現高度的坦誠、尊重與信賴。因此當馬可斯需要幫助時,這個人際網絡裡就會有人回報他平日的付出。後來馬可斯創辦家庭貨倉時,在資金上伸出援手的,就是一位平日不大來往、交情不深的朋友:太平洋銀行(Security Pacific National Bank)的高階主管瑞普.佛萊明(Rip Fleming)。

馬可斯先募集了兩百萬美元做為家庭貨倉的創業基金,但這筆錢還不足以讓新事業開始營運。他向幾家銀行申請信用貸款,都吃了閉門羹,最後他來到佛萊明的辦公室。馬可斯與佛萊明都認為,銀行家與客戶之間的關係應該不只是在商言商,只注重交易層面。馬可斯還在巧手阿丹時,佛萊明也當過他的顧問。儘管雙方曾經密切合作,起初佛萊明並不願意提供信用額度;後來馬可斯搭機飛往洛杉磯,說明自己的創業理念,佛萊明才答應伸出援手。太平洋銀行為馬可斯提供350萬美元信用額度,讓家庭貨倉能夠正式上路。當時馬可斯並不知道,銀行的貸款審核委員會曾多次駁回家庭貨倉的案子,多虧佛萊明力挺到底,帶著辭職信直接找董事長攤牌。

一位領導人如何經營人際關係,攸關他是否能走出事業挫敗。有些情境下,大部分人並不會與他人熱絡交往,但馬可斯還是有本事和對方稱兄道弟。我們可以從一個失敗的領導人是否具備這種親和力,來判斷他谷底反彈的能耐。平日廣結善緣的人如果陷入逆境,比較容易得到援手。

旅程第3站

重新建立英雄地位

光是號召志同道合的盟友共襄盛舉,並不足以成就一個人的事業。為了捲土重來,你必須腳踏實地去實踐某些事情,贏得更多人的支持。也就是說,你必須再次建立英雄的地位。

偉大的領導人總是具備英雄人格特質,展現充滿傳奇色彩的形象。要建立這樣的地位,你可以嘗試擴大個人的夢想,成為眾人共享的願景。如果你的夢想得到認同,名聲自然隨之而來。如果由於某種原因,你為眾人勾勒的願景遭到否定,那麼個人夢想與公眾地位也會一起喪失。在事業遭到嚴重挫敗之後,你必須再次建立個人的英雄地位,也就是恢復先前的公眾名聲,才能從挫敗中站起來。其中一項不可或缺的做法,就是將自己的遭遇公諸於世,讓公眾了解事件的來龍去脈。

一家公司在撤換執行長時,董事會為了保全公司與自身的名聲,往往不願透露真正的原因。公司會煞費苦心隱瞞這場人事地震的真相。新聞稿中會美言一番,說執行長是為了「個人因素」或者「想多陪伴家人」而辭職。然而我們訪談多位丟官去職的執行長時發現,他們最大的挫折感在於無法說明自己認定的實情,並藉此重建英雄地位。有些人雖然拿到七位數美元的離職金,但條件是離職後要遵守公司相關規定。如果這些執行長被公司當成代罪羔羊,撤職罪名根本是莫須有,問題就嚴重了。在這種狀況下,執行長本人要是無法挺身說明,媒體上就會出現負面的繪聲繪影,嚴重損害他的名聲,甚至讓他無法東山再起。

一般人總認為,被撤換的領導人應該與公司簽下禁止誹謗公司協議(nondisparagement agreement),並接受離職若干年內不能轉任類似性質公司的「競業禁止條款」(noncompete clause),然後拿錢走人。但是我們對這類協議非常不以為然,補償金總有一天會用完,但當事人還是無法說明自己的遭遇。如果你當初同意封口,就得準備多過幾年失業生活。

談到這個問題,就讓人想起恩隆(Enron)案中一個較不知名的人物。丹尼爾.史考托(Daniel Scotto)是跨國投資銀行法國巴黎銀行(BNP Paribas Bank)研究部門的首席財務分析師,他很早就指出恩隆的各項主要業務都虧損,完全是靠海外操作來製造帳面上獲利的假象。然而巴黎銀行當時是恩隆最大的債權銀行之一,因此要求史考托撤回他的報告。史考托拒絕配合,巴黎銀行強迫他請病假三個星期,然後將他解雇。史考托離職前被迫簽下禁止誹謗公司協議,無法對外說明自己的遭遇;後來整整五年時間,史考托一直賦閒在家。

為自己辯護,才有未來

瑪莎.史都華(Martha Stewart)是反其道而行的最佳範例,事跡也最廣為人知。她挺身而出,為自己辯護,重建英雄地位。史都華為了恢復名譽,展開一場規畫縝密、多管齊下的行動。

史都華因為涉及製藥公司英克隆(ImClone)股票內線交易,被聯邦政府以妨礙司法等罪名起訴。起訴之後第二天,史都華在《今日美國報》(USA Today)與《紐約時報》(New York Times)刊登全版辯白廣告,並設立一個新網站「瑪莎有話要說」(marthatalks.com)。在一封致社會大眾的公開信中,史都華明白宣示自己是清白無辜,並誓言要洗雪涉案污名。她直覺認為,當一個英雄遭遇挫折時,大眾會面對兩個相互衝突的形象:往日的傳奇形象與今日的失敗窘態。史都華以公開信澄清各方疑慮,讓民眾充分了解她對案情的說法。她否認涉及內線交易,一再強調政府藉以起訴她的三名證人並不可靠。史都華主動出擊,想維繫她在大眾心目中的英雄地位。

史都華的公開信得到她的兩位律師背書,羅伯.莫維洛(Robert G. Morvillo)與約翰.提格(John J. Tigue)在史都華的網站上發表聲明,要求媒體深入調查為何政府足足拖了一年半,才對史都華提起公訴;他們質疑:「這是不是因為史都華身為女性,卻憑藉著才華、努力與嚴格要求,在男性當家的企業界打下一片江山?」

在律師的協助之下,史都華巧妙而成功地將自己化身為《舊約聖經》的英雄大衛,英勇抵抗有如巨人歌利亞的聯邦政府。如此一來,儘管她時運不濟,她的支持者仍相挺到底,不離不棄。這股人氣之強,從「瑪莎史都華生活全媒體」(Martha Stewart Living Omnimedia)的股價表現可見一斑。史都華服刑期間,這家公司的股價不僅跌深反彈,甚至還較英克隆內線交易案爆發前上漲了50%。等到史都華刑滿出獄,股價也進逼有史以來的最高點。後來,她的雜誌營收節節高升,也在全國電視網上開闢兩個節目。史都華愈是把自己的遭遇和盤托出,她的支持者也愈死心塌地。

史都華全力以赴,對自己的涉案情節提出一套合情合理的說辭。然而,如果你做不到呢?如果你真的犯下錯誤呢?在這種情況下,既然你的下台是咎由自取、罪證確鑿,就該真誠悔改。社會對於誠懇改過向善的人,通常會展現極大的諒解與寬容。

旅程第4站

證明勇氣與決心

對一個事業遭到重挫、亟欲重振事業的領導人而言,當務之急是反擊不白之冤以捍衛名聲,並號召其他人共同奮鬥。然而這類領導人唯有接掌新的職位或創立新的企業,才能算是真的恢復元氣。如果你能證明自己的表現依然傑出,其他人也會相信你確實具備勇氣與決心,能夠戰勝事業重挫的逆境。

展現勇氣與決心並非易事,失敗的領導人若想捲土重來,一定會遭遇重重阻礙。一位遭到解雇的執行長對我們表示:「我絕不會坐在這裡告訴自己:『沒問題,只要照以前的做法重新來過就可以了。』我連嘗試的機會都微乎其微。」然而一個東山再起的領導人,必定能克服對自身能力的疑慮,再度出擊。有些領導人甚至被迫離開熟悉的事業領域,進入全然陌生的戰場,但他們毫無懼色,照樣開展出一番新事業。也許「偉大」的最重要特質,就在於跌落谷底之後再度攀登高峰的能耐。一位領導人唯有擺脫生涯逆境,恢復一度重創的信心,證明自己的內在力量,才能夠掙得歷久不衰的偉大地位。

以米基.德瑞克斯勒(Mickey Drexler)為例,1983年蓋普(Gap)的創辦人唐納.費雪(Donald Fisher)將他從安泰勒(Ann Taylor)挖角到蓋普時,這家服飾公司的競爭力疲弱不振,服飾品牌形象了無特色,而且陷入價格戰的泥淖。德瑞克斯勒上任之後,擴大蓋普的核心事業,建立GapKids、BabyGap、GapBody等分支品牌,並推出香蕉共和國(Banana Republic)、老水手(Old Navy)等附屬品牌。在德瑞克斯勒領導之下, 蓋普的營收由1983年的四億八千萬美元大幅成長至2000年的137億美元,股價更是飆升169倍。

然而好景不常。德瑞克斯勒後來似乎失去洞燭先機的企業家眼光,業界分析師與媒體也認為蓋普的產品太過新潮。雖然也有人指出,真正的問題在於費雪的兄弟推動展店操之過急、店面的位置過於密集。然而業績不振還是讓德瑞克斯勒成為眾矢之的;連續兩年,蓋普的同店銷售額(same-store sales)一季不如一季,股價也重挫75%。2002年5月21日,德瑞克斯勒向董事會介紹新一季的商品,並滿懷信心表示將在秋季締造銷售佳績。然而董事會成員不為所動,第二天早上,費雪解雇了德瑞克斯勒,指稱他事必躬親的經營風格,已經不適合今日規模宏大的蓋普。

這時的德瑞克斯勒已經富甲一方,生活無虞,但他仍然下定決心要證明:蓋普過去兩年的失敗,並非他的過錯,也沒有反映他的能力。德瑞克斯勒知道,如果想要恢復他對自己以及別人對他的信心,就必須重新擔任一個能夠證明自身專業能力的職務。於是他拒絕蓋普提出的數百萬美元離職金,以免受到解雇方案中競業禁止條款的拘束;接著他向幾家企業投石問路,最後選擇一家舉步維艱的服飾零售商J.Crew。

當時J.Crew只有大約兩百家店面,與蓋普相比是小巫見大巫,因此更適合德瑞克斯勒親力親為的風格,讓他做出一番成績。德瑞克斯勒自掏腰包一千萬美元,從J.Crew的大股東德州太平洋投資集團(Texas Pacific)收購22%股份,他在J.Crew的薪水還不到當年蓋普執行長任內的十分之一。入主J.Crew之後不久,德瑞克斯勒接受《紐約》雜誌專訪時戲稱:「你們一定不知道,為了經營這家公司,我損失了多少財富。」

結果德瑞克斯勒所做的絕不僅是證明自己寶刀未老而已,他讓J.Crew的業績從2003年虧損三千萬美元,在一年之內躍升為獲利3,700萬美元。零售業營運主要指標之一的每平方英尺同店銷售額,也從338美元勁揚18%,達到四百美元;相較之下,德瑞克斯勒的老東家卻跌掉3%。到了2006年夏天,德瑞克斯勒將營收與獲利同步提高20%,並讓J.Crew的股票風光上市,引發搶購熱潮。媒體也齊聲讚揚他東山再起,肯定他的才幹無可置疑。

對德瑞克斯勒和其他有過類似經歷的人物而言,捲土重來意味著他必須在艱難逆境中證明自身的價值。挫敗之後的領導人通常會選擇自行創業,或者接掌一家公司,並讓它起死回生,重新擦亮自己的名聲。這些做法都伴隨著嚴峻的考驗,領導人必須使出渾身解數,才能夠向自己與眾人證明他們寶刀未老,任何難關都無法阻擋他們再度出發。

旅程第5站

重振英雄使命

偉大的領導人大多期望能夠留下傳之久遠的貢獻。這並不是說要將自己的大名鐫刻在某間大學的建築物上,而是要藉由自己創立與領導的事業,積極促進社會的發展。我們稱之為「領導人的英雄使命」。

本文介紹的領導人之中,大部分早在挫敗之前就已經致力奠定可長可久的貢獻。而且往往因為這種使命的落空,造成領導人認定事業挫敗將使一生成就化為烏有,因此一蹶不振。1985年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)被迫離開蘋果電腦的那一天,他的反應讓朋友麥克.莫瑞(Mike Murray)憂心忡忡,乾脆到他家陪他坐了好幾個小時,直到確定賈伯斯不會自殺才離開。

賈伯斯並沒有長期沉溺在絕望之中,丟掉工作一個星期之後,他飛往歐洲,在巴黎待了幾天,轉往義大利北部的托斯卡尼(Tuscany)山區,買了一輛自行車和一個睡袋,露宿星空之下,思考人生何去何從。接著他從義大利轉赴瑞典與俄羅斯,然後返回美國。帶著再度熊熊燃起的事業熱情與雄心,賈伯斯回到加州,以資訊產業生力軍的姿態重新出發,創辦另一家電腦公司NeXT。1996年,蘋果電腦斥資四億美元買下NeXT,而賈伯斯也重返蘋果,並全力經營後來大獲成功的電腦動畫公司皮克斯(Pixar)。二度入主蘋果的賈伯斯,為這家公司注入活力與動能,推出iMac、iBook與iPod等多項突破窠臼、設計精良的產品,並且投身iTunes網路音樂商店之類的新興事業。

賈伯斯就像瑪莎.史都華一樣,成功地重振個人的英雄使命。然而也有一些領導人跌落事業頂峰之後,從此無法再涉足自身熟悉的領域,他們必須另起爐灶,尋求迥然不同的事業機會,為自己開啟全新的英雄使命。

另闢戰場,照樣有聲有色

德崇證券(Drexel BurnhamLambert)金融家、足智多謀的「垃圾債券之王」麥可.米爾肯(Michael Milken),就必須另闢戰場。米爾肯的一生有如「美國夢」美夢成真,他出生於7月4日美國獨立紀念日,四十多歲就登上億萬富豪榜,更是當時全球叱吒風雲的金融家。但是後來遭到美國法院以98項刑事罪名起訴;聯邦政府證券交易管理委員會(SEC)也對他提起規模龐大的民事訴訟,罪名包括內線交易、股票假脫手(stock parking)、操控股價、勒索與欺騙客戶。後來米爾肯與檢方達成認罪協議,承認六項較輕的罪名,並在1990年11月被判處十年有期徒刑,賠償六億美元。但他被判終身不得再從事證券交易後,又因為違反假釋規定而罰款4,200萬美元。米爾肯服刑一年十個月後,因與當局合作進行其他案件調查,提早重獲自由。

出獄之後一個星期,米爾肯發現自己罹患攝護腺癌,醫生判斷他的生命只剩一年到一年半。於是米爾肯將熾烈熱情投入一項新的英雄使命:克服攝護腺癌。透過積極治療與自己對飲食的獨特研究,米爾肯不僅存活下來,並創辦一個財力雄厚的基金會,資助攝護腺癌治療的相關研究。同時,米爾肯成立一個研究中心,邀集全球頂尖的科學、政治、宗教與企業界領袖,研討經濟議題。米爾肯至今仍堅稱自己是被冤枉入罪,這種說法或許見仁見智,然而很少人會否定米爾肯已經重新出發,公眾也相信他已為當年的罪行付出代價,有些人甚至認為他的罪行其實並沒有那麼嚴重。

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開啟第二幕人生大戲

我們訪談了三百多位丟官去職的企業執行長與其他專業人士,對領導統御進行學術研究,為多家企業提供諮詢服務,再參照自身的體驗,最後得出五個從事業挫敗中東山再起的關鍵步驟,任何人都可以依循這五個步驟,再度達到往日成就,甚至一舉超越。

■ 決定是否發動反擊

不斷提醒大家自己遭受不白之冤,這麼做即使成功了,付出的代價也太大,你會受傷更深。然而如果你的名聲已受到傷害,還是應該當機立斷,發動反擊。

■ 號召盟友並肩作戰

親朋好友能在你最困頓時提供心情慰藉與一些忠告。然而對於尋找新工作而言,交情不深的朋友可能更為重要。

■ 重建英雄地位

一般認為被迫去職的領導人應該簽下禁止誹謗原公司的協議,這種做法大錯特錯。你應該以具體行動多管齊下,洗雪自己的名聲,重建自己的地位。

■ 證明勇氣與決心

事業遭到重挫之後,你可能會懷疑自己再攀高峰的能力。你必須克服這種不安全感,重新鼓起勇氣,向他人與自己證明:你仍然寶刀未老。

■ 重振英雄使命

偉大領導人之所以與眾不同,就在於他們堅定追求長遠的貢獻。在事業一敗塗地後,你必須尋找新的英雄使命,讓熱情再度熊熊燃起,為生命創造新的意義。

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再出發

成功與失敗,存乎一心

賈伯斯、米爾肯與卡特這些領導人之所以卓然不群,正是因為他們能夠專心致志、積極熱忱地追求英雄使命;而且他們也因此鼓動人心,吸引支持者共襄盛舉。然而在最悲慘的案例中,一位領導人可能因為人生的目標化為烏有,而開始感到痛苦與空虛失落,並懷疑自己存在的理由。這時他就要嘗試尋求新的使命,取代先前的終身志業;這段過程可能相當艱苦,然而只要他仍然希望自己東山再起,就必須勉力為之。

本文介紹多位領導人一敗塗地後東山再起的歷程,對一般人而言或許遠在天邊,有如神話。然而,他們的故事最發人深省的地方,是告訴我們如何從事業挫敗中重新出發。各行各業都可能出現置之死地而後生的例子,只不過面臨的挑戰也各有千秋,隨著各行業的領導準則而有不同。舉例而言,神職人員如果爆發性醜聞,教士生涯恐怕從此畫下句點;然而換成是娛樂圈的藝人,卻可能因聲名大噪而獲益:因為前者看重的是信賴,後者追求的是名氣。要在不同的行業中東山再起,必須依據那一行特有的文化,採取不同的策略。

無論你選擇哪個競技場捲土重來,都應該謹記在心:生活中永遠有選擇的餘地,就算失敗也不例外。我們或許會失去健康、失去愛人、失去工作,然而還是有許多事物可以挽救。界定我們成功與失敗的不是別人,而是自己。除非主動放棄,沒有人能夠剝奪我們的希望與自尊;除非停止思考,沒有人能夠竊取我們的創造力、想像力與專業技能;除非自暴自棄,沒有人能夠阻擋我們浴火重生。

(閻紀宇譯自“Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters,”HBR, January 2007)



傑佛瑞.桑能菲爾德 Jeffrey A. Sonnenfeld

(jeffrey.sonnenfeld@yale.edu) 耶魯大學管理學院資深執行副院長、管理學院講座教授、高階主管領導研究中心主任。


安德魯.華德 Andrew J. Ward

(ajward@terry.uga.edu) 喬治亞大學管理學助理教授。


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