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創新企業八講

創新企業八講

創新修練術

The Discipline of Innovation
彼得‧杜拉克 Peter F. Drucker
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儘管大家最近對所謂的「創業家性格」,有諸多討論,但過去三十年,我曾共事過的創業家,卻很少人有這些性格。不過,我也認識了不少具有創業家性格的人,包括業務、外科醫生、記者、學者,甚至是音樂家,但他們卻都沒有創業。我遇過的成功創業家,他們的共同點,不是都具有某種人格特質,而是全心投入於有系統的創新實務。

儘管大家最近對所謂的「創業家性格」,有諸多討論,但過去三十年,我曾共事過的創業家,卻很少人有這些性格。不過,我也認識了不少具有創業家性格的人,包括業務、外科醫生、記者、學者,甚至是音樂家,但他們卻都沒有創業。我遇過的成功創業家,他們的共同點,不是都具有某種人格特質,而是全心投入於有系統的創新實務。

創新是創業的特別功能,不管是在現有的事業、公益機構,或是由個人在家中廚房單獨開始新事業。創業家藉著創新一途,創造新的生財方式,或是賦予現有資源創造財富的潛力。

今天,大家對創業確切的定義,感到大惑不解。有些觀察家使用創業一詞指稱所有的小企業;有些人則用創業二字指所有的新事業。然而在實務上,許多聲譽卓著的企業,投身創業活動,帶來非常成功的結果。因此,創業一詞不是指一個企業的規模或年齡,而是某種活動。而創業活動的核心,就是創新,意思是為了讓某一企業體的經濟或社會態勢,產生重大明確的改變,所做的努力。

創新的來源

當然,天才的靈機一動也會產生創新。然而多數創新,(尤其是成功的創新)來自於有目的、有意識的尋找創新機會,而這些機會只在少數的情況下碰得到。在公司內部,你會看到下面四類創新,分別是意外出現的機會、現狀的不一致、流程有需要,或是產業、市場的改變。

有另外三個機會的來源存在於公司外部,在社會或在知識的環境中:機會從人口結構的改變、觀念的改變,或新知識的引進。確實,這些來源彼此重疊,風險、困難、和複雜程度也不相同,產生創新的潛力,也可能同時來自多處。但整體說來,大部分的創新機會不脫上述這七項。

企業內部的創新來源

一、意外的事件

首先,最容易、最簡單的創新機會來源,就是出乎意料的事。在一九三○年代早期,IBM 開發了第一部現代的計算機,這機器當初是為了銀行設計。但是一九三三年的銀行並未購買這項新設備。公司的創辦人和多年的執行長老華生(Thomas Watson, Sr., 1874-1956)後來常常提起這段往事,這家公司之所以能生存下來,就是因為他利用了意外的機會,最後得到成功:紐約公共圖書館(New York Public Library)想買一部機器。圖書館和銀行不同,在羅斯福總統的新政時代早期,有的是錢,後來老華生把這些本來賣不出去的機器賣給圖書館,並且賣出了上百台。

十五年後,當所有人都相信電腦的設計,是為了先進的科學工作時,企業界出乎預料的對一部能夠處理薪資的機器,表示興趣。通用自動計算機(Univac)這家擁有最先進機器的公司,不屑做企業應用的機型。但IBM 立即明白他們碰上了大好機會,他們以通用自動計算機的機型為基礎,重新設計,符合商業應用,諸如薪資計算。五年內IBM成為電腦產業的領導者,至今仍是產業龍頭。

意外的失敗,可能也是同樣重要的創新機會。大家都知道,福特推出的「艾索」(Edsel)新車,遭到有史以來最大的失敗。但是似乎很少人知道,「艾索」的失敗對福特後來的成功貢獻良多。福特對「艾索」規劃之精細,當時是美國汽車業之最;福特還設計完整的產品線,就是希望與通用汽車一爭長短。儘管事前投入規畫、市場調查和設計,「艾索」還是慘敗,但這也讓福特因此明白,汽車市場的情況,和通用汽車或其他公司,在設計和行銷汽車時,所做的基本假設,已經背道而馳。以收入為標準區隔市場的做法,再也不適用在市場中;新的區隔原則,是我們今天所稱的「生活型態」。福特推出「野馬」(Mustang),因應市場。這款車型建立福特的獨特風格,讓福特重登產業龍頭。

意外的成功或失敗,都可以成為創新的機會來源,是因為多數企業對忽略意外、漠視意外、甚至厭惡意外。德國科學家在一九○五年左右,合成出奴佛卡因(novocaine)這是第一種不會使人上癮的麻醉劑,本來希望可以用在重大外科手術(如截肢)上。不過一直到今天,外科醫生在執行這類手術時,情願全身麻醉病人。結果,奴佛卡因儘管廣受牙醫愛用,發明奴佛卡因的科學家卻在自己過世前幾年,不斷到一所又一所的牙醫學院演講,禁止牙醫將他偉大的發明,「誤用」在不對的用途上。

這個故事當然很諷刺,不過也表現了經理人在意外發生時,一貫的反應是:「這不應該發生」,而企業的報告系統擴大這樣的反應,因為這些報告轉移了經理人的注意力,讓他們無法注意到其他意料之外的可能。這類典型的月報或季報在第一頁都列出一串問題,就是結果不如預期之處。為了防止績效惡化,這樣的資訊當然有存在的必要,但這種做法也抑制了新機會的發現。首先受到注意的可能機會,通常是公司做得優於原訂計畫之處。因此,真正有創業精神的企業應該有兩種「第一頁」:一個是問題頁,一個是機會頁,而經理人兩邊都應花費相同的時間。

二、不一致的現象

愛爾康實驗室(Alcon Laboratories)是一九六○年代最成功的企業之一,因為公司的創辦人之一比爾‧康納(Bill Conner),抓住了醫療科技某個不一致的現象。當時世界上最常執行的手術中,白內障手術排名第三或第四。過去三百年,醫生們不斷改良這項手術,因此唯一僅存的麻煩步驟,是切斷韌帶。眼科醫生知道如何成功切斷韌帶,但是這項流程和其他手術流程非常不同、也很不相容,使醫師很怕執行這個步驟。這就是不一致的現象。

醫生們早在五十年前,就知道有種酵素可以溶解韌帶,無需執行切除的動作。康納只做了一個動作,就是為酵素添加防腐劑,讓酵素可存放數月。眼科醫師馬上接受這個新的化合物,愛爾康的產品因此獨霸全球,建立了獨占地位。十五年後,雀巢公司付出天價,買下愛爾康。像這樣邏輯上或流程上的不一致,只是創新機會可能的來源之一。另一個不一致的來源是經濟面的不一致,舉例來說,當某產業有的市場穩定成長,但獲利卻持續下降,不一致便存在。如一九五○年到一九七○年之間,已開發國家的剛鐵工業,就發生這種情形。小型煉剛廠就是針對經濟面的不一致,所做的創新。

期望和結果的不一致,也能為創新打開機會。二十世紀的前半葉,造船業和船運公司都在努力讓船隻航行更快,同時降低燃料的消耗。他們儘管在提升速度和降低燃料上大為成功,海運業的經濟效益每況愈下。到了一九五○年左右,海運業就算還沒嚥氣,也在苟延殘喘。然而,海運業出錯的地方,就是產業的想法和現實並不一致。真正的成本並非在工作的時候發生(也就是船隻在海上航行時),而是在沒有工作的時候發生的(也就是船隻閒置在港口時)。一旦經理人了解成本真正出自哪裡,需要創新的地方就顯而易見:滾裝式貨船和貨櫃船便因應而生。這些解決方案使用舊科技,純然只是將鐵路和卡車運輸已經用了三十年的技術,應用到海運上。這是觀點的轉變,而非技術的轉變,完全改變了海運業的經濟情況,讓海運業在過去二、三十年成為成長最大的產業之一。

三、流程的需要

在日本開過車的人都知道,這個國家沒有現代公路系統。日本的公路還是第十世紀闢築的牛車小徑。汽車和卡車也在能這種道路系統暢行無阻的原因,就是採用了自一九三○年代晚期,便用於美國高速公路的反射鏡。這種鏡子讓車輛都能看到從任一個方向接近的來車。這個小發明,就是利用了流程的需要,讓行車更為順暢,也將交通事故的發生降到最低。

現在所謂的媒體業,是一八九○年前後,因應流程需要,開發出的兩項創新。一個是奧瑪‧梅根塔勒(Ottmar Mergenthaler)發明的整行式排字機,可以快速大量印刷報紙。另一項廣告的發明,屬於社會創新。第一代報業鉅子,像是《紐約時報》(New York Times)的阿道夫‧歐克斯(Adolph Ochs)、《紐約世界》(New York World)的約瑟夫‧普立茲(Joseph Pulitzer)、與威廉‧赫斯特(Willliam Randolph Hearst)。從行銷賺來的獲利,讓他們可以免費發送新聞。

四、產業和市場的改變

經理人或許相信產業的架構是由上天命定,但這些架構可能(也經常)在一夜之間,風雲變色。這樣的改變為創新創造了天大的機會。

最近幾十年,最近才被公平人壽保險公司(Equitable Life Assurance Society)收購的帝傑投資銀行(Donaldson, Lufkin & Jenrette),成為美國商界的傳奇。三位自哈佛商學院畢業的年輕人在一九六○年創辦了帝傑銀行,他們了解金融業的架構正在改變,因為法人投資者的地位,日漸舉足輕重。這些年輕人,沒有任何資金,完全缺乏人脈,然而幾年之間,他們在華爾街有相當耀眼的表現,他們議定佣金的做法,讓他們成為產業的領導。這家仲介所先成為公司,然後公開上市。

類似的情形也發生在美國的醫療機構上,產業結構的改變,為美國醫療機構帶來大量的創新機會。在過去十到十五年,獨立的外科或心理診所、急救中心,以及保健組織在全國各地創立。產業的動盪,帶給電信業類似的機會,讓電信業在傳訊(長途電話服務公司如MCI和Sprint 的出現),與設備(如羅倫〔Rolm〕這類的個人交換分機〔private branch exchange〕製造商)都出現了蓬勃的商機。當某產業迅速成長,重要的指標性數字鄰近產業似乎有十年,或更短時間內,有40 %左右的成長,產業的結構也在改變。老公司專心保衛既有的東西,所以新進者登門挑戰時,老公司往往不願反擊。確實,當市場或產業結構改變時,舊式領導者一再忽略成長最快的市場。但是,新機會出現的時候,很少以市場熟悉的面貌、市場熟悉的方式,以及讓市場可以利用的方式登場。創新者因此有大好機會,在漫長的時間中,默默發展。

企業外部的創新來源

五、人口結構的改變

在創新機會的外部來源中,人口結構的組織最為可靠。人口結構的變化可以事前得知。例如,每個在二○○○年以前成為美國勞動力的人,都已經出生。然而由於決策者常常忽略人口結構,因此,緊盯人口結構,並利用人口結構的人,可以獲得很大的回報。

日本人因為注意人口結構,在機器人產業遙遙領先。七○年代,每個已開發國家的人,都知道出生率暴跌和教育資源爆炸;半數年輕人高中畢業後,仍然繼續升學。因此,從事傳統製造業的藍領工作者,人數註定下降,到了一九九○年之際,勞工的供給就會不足。每個人都知道這件事,但只有日本人採取行動,現在他們在機器人產業領先了十年。地中海俱樂部(Club Mediterranee)在觀光事業的成功,也有異曲同工之妙。一九七○年代左右,眼光銳利的觀察家,看到大批受過良好教育的有錢年輕人在歐洲和美國崛起。他們不欣賞自己勞工階級父母輩的舒服度假方式,不屑在夏天時,在布萊頓或大西洋城度過數週。因此,地中海俱樂部提供陌生且具有異國風情的地方,配上少年時代,閒晃式度假風格的行銷方式,讓這些年輕人成為理想的顧客。

經理人早就知道人口統計的重要,但他們總認為,人口結構變動得相當緩慢。然而,二十世紀人口結構的改變並不遲緩。人口數量的變化,造成人口在年齡分布、教育、職業和地理區域上的改變,確實造成了創新的契機。而從事這類創新時,這類機會往往回報最高,風險卻是最小。

六、觀念的改變

「這杯水半滿」和「這杯水半空」都是對同一現象的描述,但意義卻大相逕庭。改變經理人的想法,讓他們對一杯水的想法,從半滿變成半空,可開啟很大的創新機會。例如,不管衡量的標準是新生兒的死亡率、高齡人口的存活率,癌症的發病率(除了肺癌之外)、癌症的治癒率,或其他因素,所有事證都顯示,美國人的健康情形,在過去二十年中,以空前的速度改善。即使如此,集體憂慮仍舊籠罩全國。過去大家從未這麼關心或恐懼自己的健康情形。突然之間,全世界似乎都會導致癌症、退化性心臟病、或提早喪失記憶力。玻璃杯內的水顯然是半空的。

美國人並未因健康情形已經大為改善,而歡欣雀躍,這反而在強調,達到長生不老的終極目標,仍是漫漫長路。這種看法已帶來許多創新機會,例如,新的健康醫療雜誌、運動課程和跑步器材、以及各類健康食品的市場。一九八三年美國成長最快的新事業,是一家製造室內運動器材的公司。

觀念的改變,並不會改變事實,卻會迅速改變事實的意義。不到兩年,電腦從大家背上的芒刺,和大公司專用品,轉變成個人買來報稅的機器。經濟狀況不見得主導這樣的改變;事實上,兩者可能並不相干。人們認為玻璃杯的水是半滿或半空,是取決於情緒,而非事實,而情緒的改變通常無法量化。這一點都不奇怪,因為這本來就是事實。大家可以定義與測試觀念改變的現象,這可是創新的好機會。

七、新知識

細數名垂青史的創新活動,不管是科學面的創新、技術面的創新,或是社會面的創新,只要是以新知識為基礎的創新,往往享譽極高。這些創意之星會名利雙收,並不見得是因為所有以知識為基礎的創新都很重要,但是人們談論創新時,通常就是指這種創新。

以知識為基礎的創新,需要的時間、失敗的比率、可預測性、及其為創業家所設下的挑戰,和一般創新都不一樣。這些創意之星就如多數超級巨星一樣,可能喜怒無常、任性善變、難以控制。舉例來說,這種以知識為基礎的創新,需要的前置時間,遠遠超過其他創新的前置時間。另外,從一項新知識出現,到被錘煉成可用的技術,也需要經過一段很長的時間。最後,這新科技搖身變成產品、流程或服務,上市露臉,又需要一段很長的時間。整體而言,前置時間大概會歷時五十年左右,在歷史上,這個數字從未明顯縮減。

為了更能立竿見影,這類創新通常不只需要一種知識,而是一堆知識。我們還看看現代銀行的創立始末,這是以知識為基礎的創新中,最具代表性的例子。創業銀行(entrepreneurial bank),是有目的使用資本,以創造經濟發展的銀行。這是拿破崙時代的聖西蒙(Comte de Saint-Simon, 1760-1825)提出的構想。儘管聖西蒙在當時聲望非凡,但是,第一家創業銀行在他去世後三十年,才由帕里耶兄弟(Jacob Pereire, 1800-1875; Isaac Pereire, 1806-1880)建立了動產信貸公司(Credit Mobilier),迎接了金融資本主義。

不過,帕里耶兄弟並不知道在同一時期,彼岸的英國也開始發展現代銀行。動產信貸銀行後來因醜聞倒閉,幾年後,德國人喬治‧西門子(Georg Siemens, 1855-1919)和美國人摩根(J.P. Morgan, 1837-1913)兩位年輕人,將法國的創業銀行理論,和英國的商業銀行(commercial bank)理論冶於一爐,分別創造了紐約的摩根銀行(J.P. Morgen &Company),和位於柏林的德意志銀行(Deutsche Bank),這是最早成功的現代銀行。十年之後,年輕的日本人澀澤榮一(Shibusawa Eiichi, 1840-1931),將西門子的概念應用在其祖國,打下日本現代經濟的基礎。這就是以知識為基礎的創新,運作的一般方式。

電腦是另外一個明證,需要六項以上的知識,電腦的創新,才能水到渠成:

● 二元計算。

● 計算機概念:十九世紀前半,查爾斯‧ 巴比吉(Charles Babbage)的研究。

● 打孔卡:赫曼‧哈雷里斯(Herman Hollerith)為了一八九○年的美國人口普查而發明。

● 三極真空管(audion tube):一九○六年發明的一種電子開關。

● 符號邏輯:一九一○年到一九一三年之間,由羅素(Bertrand Russell)和懷德海(Alfred North Whitehead)發展出來的理論。

● 程式設計和回饋的概念:第一次世界大戰期間,試圖發明有效的高射炮(antiaircraft gun),雖然失敗,卻帶來此觀念的發展。雖然所有必要的知識在一九一八年以前就萬事俱備,但第一台順利運作的數位電腦,到了一九四六年才姍姍出現。

漫長的前置時間,以及需要融合不同種類的知識。這兩點可解釋以知識為基礎的創新,何以會有如此獨特的節奏,以及其魅力和危險之處。在長時間的醞釀期中,空談多、行動卻很少。之後當所有要素突然齊備了,會讓人們感到相當興奮,和產生極多的活動與投機行為。例如,在一八八○年和一八九○年之間,幾乎有一千家電子器材公司在已開發國家成立。然後和往常一樣,這波熱潮衰退降溫。到了一九一四年,只有25 家存活下來。又如美國在一九二○年代初期,有300 到500 家汽車公司;到了一九六○年,只剩下4 家。

管理以知識為基礎的創新,雖然困難,卻可善加管理應變。想要成功,就必須仔細分析創新所需的各種知識。摩根和西門子在建立他們的銀行時,都是如此行事。萊特(Wright)兄弟在開發第一台可運作的飛機時,也是如此。除了仔細分析目標使用者的需求,最重要的是,還要分析他們的能力,這也是不可或缺的要務。雖然聽來可能很矛盾,但是,以知識為基礎的創新,和其他創新相比,更得依賴市場。德哈維蘭(De Havilland)這家英國公司設計和建造了第一架噴射客機,但他們之後並未分析市場需要什麼,也未點出兩個要素,一是結構,就是每條航線的飛機,要規劃多少載客量,才能帶給航空公司最大優勢。另一個因素也是一樣普通,即航空公司要如何籌措資金,才能購買這麼昂貴的飛機貳由於迪哈維蘭德公司沒有做充分的使用者分析,兩家美國公司,波音(Boeing)和道格拉斯(Douglas),就接管了商用噴射機的產業。

創新的原則

有目的、有系統的創新,始於分析新機會的來源。這些創新機會,因時空背景的不同,在不同的時點下,重要性也不相同。例如,基礎工業流程,如煉剛的創新之士,可能不關心人口結構;但整行鑄排機之所以成功,主要就是因為沒有足夠的熟練的排版工人,滿足大眾市場。同理,創新某種社會工具,以滿足變化中的人口結構或稅務法律所衍生需要的人,可能覺得新知識無關緊要。但不管是哪種情況,發明人必須分析所有的機會來源。

由於創新同時具備概念性和感知性,準創新者也必須走出去觀察、詢問和聆聽。成功的創新家左右腦並用。他們先分析出創新的型態,才能滿足某個機會。然後他們出去觀察潛在的使用者,研究他們的期望、價值觀和需要。

一項創新想要有效,就必須簡單、焦點集中、應該只做一件事,否則人們會感到混淆。確實,創新得到的最大讚美,就是聽到別人說:「這好明顯!為什麼我沒有想到呢貳怎麼這麼簡單呀!」即使是創造新使用者和開發新市場,也應該導向特定、清楚、和精心設計的應用上。有效的創新從小處開始,乍看之下來並不起眼。那可能是讓一部某交通工具,沿軌道奔馳時,使用電力的裝置,但是這項創新就催生了電動街車;也可能某項基本創意,把同樣數量的火柴放進一個火柴盒(過去是五十根)。但是這個簡單的概念,帶來火柴盒的自動充填,讓瑞典人在火柴市場上,在全世界獨占了半世紀之久。相反的,那些會「對產業帶來革命性的改變」的偉大創意,則不可能成功。

事實上,沒有人能預知特定的創新,究竟會成功,還是成仁。但是就算最後結果不怎麼樣,成功的創新在開始的時候,還是要定下遠大的目標,成為標準的依歸、主宰新科技或新產業的方向,並保持領先的地位。如果一項創新開始時就沒有懷有領導市場的夙志,最後可能會不夠創新。

最重要的是,創新要靠努力,而非天才。創新需要知識,需要焦點,也往往需要獨創性。有些人天生就是創新者,但他們只會是某項領域的翹楚。創新者確實很少在超過一個以上的領域努力。愛迪生(Thomas Edison, 1847-1931)雖然有許多系統性的創新發明,但他只從事電學領域的發明。一個金融領域的創新者,如花旗銀行(Citibank),不太可能撈過界從事醫療上的創新。

創新和其他值得努力的事情一樣,倚賴天份、獨創和知識。但當所有這些都已具備,創新還需要苦幹實幹、焦點集中、目的清楚的行動。如果缺乏勤奮、堅持和決心,單靠天份、獨創性和知識都將徒勞無功。老企業、公共服務機構和新企業,都同樣需要系統創新,如獨特的創意策略與創業管理的原則等。當然,創業要求的條件,遠大於系統創新。但創業最根本的基礎,就是實踐系統性的創新。



彼得‧杜拉克 Peter F. Drucker

發表本文時,彼得•杜拉克是克雷蒙特大學(Claremont Graduate University)彼得杜拉克管理研究所(Peter F. Drucker Graduate School of Management)的社會科學與管理學科的教授;穇校院於加州克雷蒙特(Claremont)。


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