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創新企業八講

創新企業八講

激發創新有一套

Inspiring Innovation
愛倫•裴柏斯 Ellen Peebles
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我們為鼓勵創新的努力,就是讓創新活動變成家常便飯。我的意思是,我們不會將創新和其他營業活動分開。許多公司把創新弄得像頭條新聞。特別注意創新,反而會造成反效果。當創新的產量,像珍寶一樣稀有時,就是將創新活動隔離在正常事務之外。公司不會大肆宣揚創新的經過,去特別去保證創新的品質,或特別把創新特別當成一回事,因為創新應該是公司營運活動的一部分;只是公司平常的活動。創新也是如此。

讓創新成為常態

奎格‧懷聶特(Craig Wynett);位於辛辛那提(Cincinnati)的寶鹼公司(Procter & Gamble)未來成長行動的總經理。

我們為鼓勵創新的努力,就是讓創新活動變成家常便飯。我的意思是,我們不會將創新和其他營業活動分開。許多公司把創新弄得像頭條新聞。特別注意創新,反而會造成反效果。當創新的產量,像珍寶一樣稀有時,就是將創新活動隔離在正常事務之外。公司不會大肆宣揚創新的經過,去特別去保證創新的品質,或特別把創新特別當成一回事,因為創新應該是公司營運活動的一部分;只是公司平常的活動。創新也是如此。

我們一再看到其他公司把創新專案,當成橄欖球賽得分的臨門一腳:一開始滿懷希望,興奮不已,但最後通常不了了之。為什麼會變成這樣?想要有穩定的創新,就需要有系統的進行創新,就像所有的問題,你找出問題,然後解決問題;我們想達成什麼?如何做到?需要什麼資源?需要找誰合作?我們如何激勵和獎賞他們?還有,我們要如何衡量成功?

創意人員是今天職場上的當紅炸子雞。但是,大家仍然畫地自限,認定創意是天才的專利,靈光乍現的燈泡只會出現在天才頭上,而不會降臨在妥善規劃、勤奮努力的平常人身上。我們寶鹼不認為創造力是少數天才的神秘天賦,創意散落在每天的日常工作,隱而不顯;只要把平常風馬牛不相及的東西兜在一起,創意就會冒出來。如果你也想做到這一點,建議你觀察市場上矛盾的現象。例如,我們開發出一種產品,叫作「空氣活性熱敷暖包」(ThermaCare),這是一種拋棄式熱墊,可穩定發出長達八小時以上的低熱。我們怎麼想到這個點子?許多邁入老年的嬰兒潮人口,身上出現各種關節疼痛和肌肉酸痛。藥物雖可以止痛,但也帶來其他問題,像是胃腸不適。所以你找到了矛盾:人們不想活在疼痛中,但也不想吃止痛藥。

我們看到市場上的這個矛盾,並把握這個大好機會,創造出這項突破性的產品,而這項產品能化解矛盾,讓消費者不用忍受疼痛。像這樣的機會,在所有產業俯拾即是。例如電信業的插撥(call waiting)服務出現之前,你只能講電話或接電話,卻不能兩者兼顧。

最後要提醒你,將創新從主流的日常營業活動隔離,可能會給公司文化帶來危險的影響,就是讓創意和領導可能被看成是對鑲的東西。這樣人為的分割,會讓創新的人才受到忽視,並缺乏力量去爭取創新成功需要的資源。只有當創新者在領導階層的加持下運作,創新才會在日常營業活動有豐碩的成果。

放下自我

湯瑪斯‧佛嘉提(Thomas Fogarty):他發明第一個醫療用的氣球導管(balloon catheter),他現在於史丹佛大學醫學中心執行心血管手術,並創立公司,開發和行銷他所設計的醫療用品。他也是三拱夥伴(Three Arch Partners)創投公司的共同創辦人,該公司位於加州波多拉谷(Portola Valley),是投資醫療類的新公司。

我發現最重要的事,就是幫助人們擴展眼界。去評斷治療方式到底是好是壞,通常要看這是由醫生認定,還是由病人來認定。舉例來說,我在一家公司參與睡眠窒息症的診斷,目前病人必須在所謂的診斷睡眠實驗室中接受觀察。病人會被帶離他正常的環境(他的家),被安置在人造的環境中,身上連接三台監視器和一堆設備,檢查心跳、呼吸和血液中含氧量。這花掉他二千美元。醫生會說,「這樣才能正確診斷,哪會有什麼問題呢?」但如果你去問病人,你會聽到一堆問題。因此,如果你從病人的觀點,改善病人診療的經驗,你會想讓療程更便宜,診療方式也更簡單,而且病人可以在家接受治療。讓人們擴展視野,就是站在不同鑲場,檢視相同情況,這通常會傷及個人自尊。人們不願意相信他們做事的方式不夠理想。事實上,創新最困難的一點,就是讓人們接受,他們現在採取的方法,可能不是最好的。

讓配景不同的人混在一起

隆納‧卡地許(Ronald T. Kadish)中將:他是美國國防部飛彈防禦署(Missile Defense Agency)署長。該單位負責替美國武裝部隊,採購彈道飛彈防禦系統。要讓工作更創新,最穩當的方法相當簡單,就是經常將組織重新洗牌。你把人放在新組織,就能刺激他們重新思考手邊的例行公事。

我在不到兩年的時間,將飛彈防禦署大規模重整了兩次。這是為什麼?因為我們的組織需要轉型,我們原本專事科學實驗,現在要把重心放在武器的設計和採購。我們過去二十年的科技研究,已經發展得相當成熟,因此我們有能力開始開發有效的系統,由於地緣政治環境的改變,讓我們不得不往前邁進。我們需要將人們導向新的目標,組織重整是唯一辦法。

這讓許多人相當痛苦,特別是在像我們這種階層相當分明的組織,大家覺得更不舒服。但是整體而言,我發現如果你讓人忽略重整的不便,並把重心放在偉大目標即將帶來的喜悅,然後突破重圍,達成目標,人們的反應會更好。

不要怕失敗

麥可‧戴爾(Michael Dell):戴爾電腦公司(Dell Computer,總部設在德州奧斯丁)之創辦人、董事長和執行長。

在戴爾公司,創新就是敢冒險,並且從失敗學習。我們今天因存貨管理、物流系統、與供應鍊管理等而享譽國際,但我們並非一路順禦。一九八九年我們遭受了一場很大的災難,至少當時對我們這家小公司而言,相當嚴重。當時個人電腦產業,正在轉換成新型的記憶晶片,但我們發現公司舊型晶片還有很多存貨。這個錯誤讓我們損失慘重,我們花了快一年時間才復原,但我們從錯誤中學到教訓。這個失敗促使我們開發存貨管理的新方法,讓我們原本在市場上遠遠落後,到現在每年遙遙領先。

我們用這種方式創新,因此盡力讓人們不怕失敗,並且進行許多實驗。例如,我們的客服經理,提出為消費者提供裝機服務,好讓我們接觸那些害怕安裝新電腦的人。這個點子看似可幫助某群消費者,從成本來衡量也很有道理。我們從服務企業客戶的經驗得知,我們安裝電腦失敗的機率,幾乎是零。客服小組將想法拋出去,請一組業務做前測,然後發現什麼可行、什麼不可行。兩週內我們對美國所有客戶提供這項服務。我其實也是無意中才發現這件事,因為這不是經過董事多次開會決定的。漸進式的改良和實驗,一直在持續進行。

還有一點是,你在公司還經營得很好時,就必須鼓勵創新。當你在市場領先時,你一定不會希望公司因此自滿。

雇用外部人士

哈爾‧托文(Hal Tovin):市民金融集團(Citizens Financial Group)新興通路部門(Emerging Channels Division)的集團執行副總裁誓該公司總部位於羅德島州的普羅比丹斯(Providence)。他督導該集團銀行的自動提款機和轉帳卡業務、駐店銀行業務(in-store banking)、商業銀行業務,以及線上銀行和網路策略。

我鼓勵創新的做法,就是雇用沒有銀行背景的人。他們有創意,也能將他們在步調迅速、顧客導向的行業中,學到的技能,應用到我們的傳統產業。舉例來說,我們的駐店銀行業務(就是在超級市場裡設鑲提供全套服務的分行)的服務員都具有業務和行銷背景。我們的自動提款機業務由某位曾在房地產服務的同仁負責。我自己則受過產品行銷包裝的正統訓練。

雇用具有多種技能和才華的人,可以幫助我們挑戰現狀。例如,大多數銀行駐店銀行服務的對象,都是現有的客戶。我們則有不同看法,我們使用駐店分行吸收新客戶。我們雇用曾在零售商店,如蓋普服飾(Gap)、梅西百貨(Macy’s)與星巴克(Starbucks)工作過的人,然後以我們設定的BVAC特質來篩選,也就是聰明(Bright)、口才好(Verbal)、堅定有自信(Assertive)、有創意(Creative)四點。派到商店推廣業務的人穿著市民銀行圍裙,推著市民銀行的推車,在超市內走動,介紹促銷方案,友善與人交談。他們的目標是和商店顧客建鑲關係,當消費者需要和銀行打交道時,他們會到銀行找熟面孔。這樣做的結果,讓我們光在駐店銀行,就有十億美元的業務。摒棄熱門的創新機會賴瑞‧基力(Larry Keeley):多波林公司(Doblin)總裁,這是一家位於芝加哥和舊金山的創新策略公司。

幾乎大家對創新都存在普遍誤解,誤以為創新的理想目標,就是要創造出下一個發燒產品。這是為什麼多數人都把研發經費放在新產品的開發。但由於新產品越來越容易受到其他公司模仿,對新產品的投資很難得到回報。因此我們在鼓勵創新時,最重要的一點,就是幫助人們看到創新其實有很多方式,產品研發創新是創新的一種,但顧客服務的創新、事業模式經營的創新,與網路的創新等等,也都是創新。

我們來看克萊斯勒迷你廂型車(minivan)的例子。克萊斯勒在瀕臨破產之際,開發出這項產品,並讓這種車款具備家庭生活的功能,讓這種車成為家庭設備的平台;廂行車可以開發成功,是整合上下游的供應商,讓開發出的車體,能夠安裝電視碼戲、可拆式座椅,以及內建在車上、可往下折疊的安全座椅,讓分身乏術的父母可以不用費力拆裝。供應商也必須承擔研發成本。這不是產品創新,而是外部集體創新的例子。公司會因過於注意觀察敵情,而錯失各樣創新機會。如果你把同一產業內不同型態的創新活動都列出來,你會發現,多數組織都一窩蜂的在研發同類產品,為的只是不想落於人後。例如,現在可能有許多顧客服務的創新活動正進行的如火如荼,集體創新卻毫無動靜。

畫出創新活動的地圖,讓你對那些投資行動集中的山峰或只有零星投資的低谷,具有概念。古諺說:「黃金就在山上」(there's gold in them thar hills),不過,或許山谷裡有更多的黃金。如果你注意那些山谷,就是競爭者忽略的地方,你可能會從創新獲利更多。

解放你的創意

諾藍‧布許內爾(Norlan Bushnell):uWink公司的執行長,該公司設在洛杉磯,是娛樂與遊戲的公司。布許內爾是矽谷的先驅者,他於一九七○年初期創辦了世界第一家電視遊戲公司亞塔力(Atari)。他也是查克依起司的披薩時間劇院(Chuck E. Cheese's Pizza Time Theater)的創辦人。

我想,鼓勵創新有一點很重要,就是要讓你的企業文化認為,公司裡沒有糟糕創意這回事。例如,我們uWink 有固定的「堆肥」會議,想出新的碼戲創意。我們不會辯論這些創意是否具有價值,重點是要儘量從每個人的頭腦裡,挖出更多創意,然後把這堆點子,放進小組成員的腦袋裡。這些點子接著變成了集體的問題,讓小組成員,通通殫竭思慮,絞盡腦汁。幾個月後,某個人—通常不是那個點子的原創者—會有突破性的看法,讓我們往前進步。特別是在軟體業,最好的點子會揮別主人,成為自己生命的主宰。

我們的產品生命週期循環的很快,因此我認為我們必須對新產品的開發,懷著「嚴厲的愛心」。讓一個案子花太多時間,可能會造成內部人事的傾軋,同樣的,挹注過多資金,也會阻礙創造思考。公司應該堅持不變的完成日期和緊縮的預算,讓人們把心思放在創造可行的產品,並儘早讓產品上市。沒有其他方法可以取代到店裡親身觀察,並傾聽顧客的反應。市場反應是創新最真實的試金石。

不要低估純粹科學

路奇亞諾‧麥亞尼(Luciano Maiani):歐洲核子研究所(European Organization for Nuclear Research, CERN)所長。該組織位於日內瓦,網羅了世界各地實驗室和大學所有粒子物理學家的半數,約六千五百位科學家在此研究。我們在創新遇到最大的障礙,就是籌措資金。非科學家一般都相信:粒子物理不像二十世紀的物理研究,無法帶來商機。我經常從撥款給歐洲核子研究所的會員國,聽到這樣的話:「了解夸克(quark)能給我們什麼好處呢?」我的答案是,純科學的研究,和市場需求一樣,一直在推動創新。我們在製造大型實驗所需的先進儀器時,我們的研發過程用到的科技,有很大部分成為創新產品。歐洲核子研究所開發出的技術,最著名的是網路的通訊協定(proto colof the Web)。除此之外,純科學的應用相當廣泛,也可以發展成有創意的點子,例如,醫療影像應用技術,就是從我們的加速器,大型強子撞擊機( Large Hadron Collider)研發而來。

我一直嘗試讓科技的轉移更明顯。我在推動替科學家的重大研發成果申請專利,並找尋合資機會,開發商業上的應用。身為粒子物理學家,我知道純科學的價值,但在今日,認為只有純科學才重要也是錯誤。科學和科技的發展,應該攜手並進。

堅持你的創新計劃

麥克‧拉撒里底斯(Mike Lazaridis):行動研究公司(Research In Motion)的創辦人、總裁和共同執行長,該公司是多種無線解決方案的製造商,包括黑莓(BlackBerry)無線電子郵件服務,可透過無線資料網絡,將使用者與他們公司電子郵件、及其他資訊連結。該公司位於加拿大安大略省的滑鐵盧(Waterloo)。

創新就像職業運動,看似簡單,但當你上場,才知道實際上有多麼艱困。對我而言,創新的秘訣就是建鑲信念。公司在面對來自產業、競爭者、分析家和媒體的不同意見時,很少能保持信念,堅持到底。當公司因挑戰而打退堂鼓,並失去信念時,他們就錯了。

另一根本原則是「要雇用比你聰明的人」。我都告訴別人,不要擔心你的飯碗不保,你應該去找那些能力比你還強的人。

問「如果這樣,結果會如何騄」的問題

馬可‧狄恩(Mark Dean):IBM設在紐約州約克城高地(Yorktown Heights)的研究中心(IBM Research)之系統副總裁,也是IBM院士(IBM Fellow)。

從一九九九年十二月起,IBM一直在執行「藍色基因」(Blue Gene)專案,這種電腦的設計方式,是模擬基因科學裡蛋白質摺疊(protein-folding)的過程。這項工作需要大幅提升計算能力,而我們採用全新做法,讓一台極小的機器,每秒可以執行1,000 兆個指令。摩爾定律(Moore's Law)指出,儲存在每一個電晶體的資訊數量,每18 個月就會增加一倍。要產生這樣的計算能力需要15 年,但我們計畫5年就做出來。

我們在IBM 針對這類突破全心努力,因為公司對研究員幾乎毫不設限。我們不斷受到鼓勵,要花時間探索新點子,並問「如果這樣,結果會如何?」的問題。此外,公司也允許我們發展我們認為最有前景的東西。例如,IBM在一九八四年推出的PC / AT 個人電腦,特點是讓週邊產品、個人電腦,或個人電腦相容的電腦運作得更有效率,就是我在空閒時做出來的。我唯一感受到的限制,就是一天只有24 小時。,我決定重點,設定合理的目標,規畫時間進度,即使這個產品沒有百分之百符合先前預期,我還是強調推出成果的重要,研究員總是想要努力再改進最後兩個百分點,所以我需要提醒他們,先把快速推出已經夠好的方案,然後再不斷改進。我主要的角色不是設下界線,而是鼓勵他人不斷朝界線邁進。

如果你給予人們做事的空間,並能夠創造彼此合作,而非互相競爭的環境;如果他們試著突發奇想時,你不說「這樣做很笨」這種話,人們會想出很多好點子。融合耐心和熱情約翰‧塔利(John Talley):麥可比亞(Microbia)製藥公司的藥品發現副總裁,該公司位於麻州的康橋(Cambridge)。他曾在法瑪西亞(Pharmacia)製藥公司帶領化學團隊,發現了抗關節炎的藥物希樂葆(Celebrex),並曾獲二○○二年的「美國藥物研究和製造的發明人獎」(Pharmaceutical Research and Manufacturers of America Discoverers Award)。我一直培養我的組員愛其所做。你需要這樣的熱情,因為我們的工作內容實在相當艱難。進入醫藥化學界的人,幾乎80 %在屆齡退休時,還未研發出可以上市的商品。所以,如果你每次只要做出很差的化合物,就自暴自棄,你的人生會很悲慘。

和熱情一樣重要的另一個條件,就是多元化。具備不同科學背景的人,遇到同一個問題,會用不同的衡量標準,這樣開啟令人興奮、互動頻繁的意見交換。如果你的工具是鐵鎚,你不會希望所有問題看起來都像釘子。熱情和多元,會讓科學更為有趣。我們一起來看看研發希樂葆(Celebrex)的情形。十九世紀末,阿斯匹靈在美國問世後,化學家一直試圖做出更好的非類固醇消炎藥。但大家都遇到同一個問題,就是造成發炎疼痛的酵素,也保護胃壁不受胃酸侵蝕。所以,某種止痛藥可以消炎,同時也會造成嚴重的胃腸問題。

有些同事發現,導致發炎的酵素,和保護胃壁的酵素些微不同,所以我們開始尋找只擋住引起發炎的酵素。我們走了很多冤枉路,也做出很多失敗的化合物。我們翻遍滿坑滿谷的研究報告,希望找到有人已經做出這樣的化合物,卻還不知其療效。後來我們確知一種在八○年代早期研發出來的化合物,可以部分抑制這種酵素。那陣子是我們的大發現時代,但那只是開始,我們還必須設法把這種化合物變成安全、有效的藥物。即使我們已經開始從事這種藥物的臨床實驗,有好幾年,我們都不知道這種藥物能否順利上市。

事實上,希樂葆從研發到上市的旅程,幾乎是破天荒的長,歷時七年才完成。身處在研發時間普遍漫長的環境,你需要熱情才走得下去。然而,重要的是,你的熱情不會讓你身陷其中,讓你無法正視有時你不得不很快結束一個案子。在我們的化學團隊開始研發希樂葆前,我們在研發一種血壓的藥物。雖然我們很清楚,這項研究最後不能做出產品,可是有些組員對這項技術已經產生感情,因此他們很難放棄。但是如果我們不繼續往前走,我們就做不出希樂葆。

比你的顧客更聰明

馬西安‧「泰德」‧霍夫(Marcian E.“ Ted”Hoff):位於加州聖荷西的FTI / Teklicon 顧問公司之科技長(chief technologist)。他是英特爾第一批員工之一,也是微處理器的發明人之一。

你必須打破成規。一九六○年代,我在英特爾工作,有一家名為Busicom 的計算機公司要求我們為他們計畫推出的新型計算機,製造一組十二片的特製晶片,每片晶片分別執行一項功能。我以前從未做過計算機,看到這些晶片之複雜,讓我驚嘆不已。於是,我想是否有可能只用一片晶片,成為全方位的中央處理器,執行所有功能。我將某部微電腦當成設計的參考,這些簡單的設計,可以讓你處理許多複雜的事。我要感謝英特爾的高階經理人,他們放手讓我實驗我自己的想法。這些經理人讓我打破一條商業基本規則—做顧客想要的產品。我們沒有做顧客想要的產品,我們做出更好的產品。

拚命實驗

貝蒂‧科漢(Betty Cohen):透納傳播系統公司(Turner Broadcasting System)青年區隔(Youth Segment)的公司策略專家。她也是卡通頻道(Cartoon Network Worldwide)的創辦人和前任總裁。兩家公司的總部都在亞特蘭大。

我喜歡鼓勵創新的方式,就是以實驗性的方式對待研發。幾年前,有線電視瀰漫著整合風,但沒有人真的了解這是什麼意思。既然這是一個美麗新世界,我們覺得我們必須為卡通頻道的粉絲們創造不同的體驗,因此我們在電視頻道上,融合廣播以及線上參與。我鼓勵電視和線上的創意負責人,幫未來規劃三個不同的方法,我也期待可以從中學習,雖然知道有些點子的效果會更好,但我們最後變得很了解為什麼每種方法,效果會不太一樣。然後我們試遍各種方法,在網路和電視同步播放首播的卡通;週末的時候,在線上即時放送觀眾點播的節目,並播放更能互動的線上動作和探險節目。

什麼會阻撓創新?就是醞釀恐懼和自滿:因為害怕失敗、害怕花太錢、害怕賭錯邊,而故步自封。

塑造志工企業

丹尼爾‧法瑟拉(Daniel Vasella):受過醫生的訓練,現為諾華(Novartis)製藥公司的董事長和執行長,該公司位於瑞士的巴賽(Basel)。

我們培養創新的方式,就是讓科技創新和組織創新雙管齊下。我們培養科技創新,開發新藥,並培養組織創新,改善經營方法,連結我們的事業目標和理想。這麼做讓人自動自發,也更有幹勁。當然,外在的誘因也很重要,我們提供股票選擇權給旗下科學家,也舉辦公司研究獎,並提高研究員在公司內外的曝光率。但我也相信,當人們相信他們的工作及公司的行為,會增進人類的福祉,他們會更善盡職責,因為他們認為他們的工作,目的不只是幫股東賺錢而已。

過去幾年,我們又多了一項目標,就是成為優秀的志工企業,這和創造經濟價值相輔相成。例如,當我們研發可望成為已開發世界的暢銷藥品時,也捐贈治療痲瘋的複方化學療法(leprosy multidrug therapy, MDT)給世界衛生組織,直到痲瘋絕疫為止。我們也發現,許多疾病在最窮困的國家肆虐,卻往往受到忽略,幾乎沒有資源投入研究,尋找療法。我們很關切這個問題,所以在新加坡成鑲研究中心,專門研發治療如登革熱和肺結核等疾病的藥物,而開發這些藥物,並不會帶來商機。

這些行動對我們的員工意義重大,並激發了他們的活力和熱情。例如,在研究革命性的抗癌新藥基利克(Gleevec)時,我們的研究員突破萬難,日以繼夜的工作,以求生產出足量的藥物,提供臨床測試之用。

當目標、理想和價值連成一氣,員工會大受激勵,也因此全公司從上到下,連我個人都會更努力工作。

停止惡性競爭

大衛‧佛維(David Falvey):英國地質勘察所(British Geological Survey)所長,組織總部設在英國諾丁罕(Nottingham)的奇沃斯(Keyworth)。在二○○一年,該組織名列「願景一百」(Vision 100),這是英國電信公司(British Telecommunications)評估英國最具創造力組織的排行榜。

我在一九九八年加入英國地質學勘察學會時,發現這裡派系分明,組織架構的設計是根據地質學的各個學科和子學科設計。不同的學科互成門派,互相競爭。要針對顧客的問題,發揮創意,共同合作,簡直難如登天,就算真的合作,充其量是受迫銜命。

刺激一波創新浪潮的發遊,關鍵是創造合作的氛圍,並結束內部競爭。我讓部門停止敵對,採用的方法,不是解散各部門,而是消除大家對自己部門的歸屬感。我另外創造矩陣架構,一項計畫由一位經理帶領,由他專責某一系列的專案,但參與這些專案的人,都來自同一個人力資源庫,他們效忠的目標,是組織的任務,而非某項特定計畫。就像我認為自己是澳洲人,而不是雪梨人,或新南威爾斯人,所以我們學會的科學家,理想的情況,應該覺得自己是英國地質學勘察學會的一份子,而不是經濟礦物和地球化學探勘基線計畫的一員。

除了消除內部競爭,我們也改變組織架構,把重點放在外部競爭,培養更多創新。由於新的計畫經理人已經不再「坐擁」任何下屬,他們必須將專案設計得夠有趣,才能吸引別人前來效力。此外,由於研究人員不需要對某特定部門表現忠邢度,他們可以自在的提出建議,讓整個組織受益。

想要改變並不容易。人們異厭放棄對部門的認同感。而且當我以外國人之姿,進入這個老字號的組織,更是困難;這個組織成鑲於一八三五年,歷史相當悠久。當你是新手,除非你帶了大鐵鎚,不然你不能一走進來就說:「好啦,各位,我們現在要這樣做」。因此我們花了兩年的時間,進行異論,慢慢讓大家覺得自己真的需要改變。而我只有協調改變,而非領導改變;改變成員的是他們自己。不管執行創新,只管解決問題愛絲特‧戴森(Esther Dyson):位於紐約的艾德創投控股公司(EDventure Holdings)的董事長,以及《版本2.0:活在數位時代的一項設計》(Release 2.0: A Design forLiving in the Digital Age)的作者。她在歐美範圍廣泛的年輕科技公司之間,是活躍的投資人和顧問。

我對公司應該激發創新的假設,心存質疑。我不會為了創新而創新,相反的,我試著鼓勵大家,對實際發生的問題,想出具有創意的解決方案。創新只有在派上用場的時候,才有價值。有些公司每六個月就進行一次組織重整,只為了改變一下。他們真正需要的是更好的內部溝通,而不是新的人事架構。

所以,你要如何鼓勵有用的創新?你要做到兩件事。第一,你必須鼓勵承擔風險,對於實驗失敗,毫不隱瞞;犯錯的時候,可以泰然自若。我的座右銘是:「永遠要犯新錯誤」。犯錯並不羞恥,但要從錯誤中學習,不再重蹈覆轍。我學到的每一件事,都是從錯誤學來的。

第二,不管你在推銷新工具給消費者,或是在內部推廣這項工具的使用時,你都必須讓人們嘗試新工具時,懷著躍躍欲試的心情。例如,我曾經誤以為人們會很急切的想要使用電子郵件,和其他共同作業的工具。但是,要改變人們的習慣其實非常困難。要讓人使用新東西有個方法,就是讓董事長帶頭使用;如果董事長在走道上談到他剛收到的電子郵件的某篇內容,公司裡的其他員工也會觀望老闆使用的結果,並且開始使用電子郵件。實驗必須從上層開始。



愛倫•裴柏斯 Ellen Peebles

哈佛商業評論的資深編輯。


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