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創新企業八講

創新企業八講

老狗玩出新創意?

The Sputtering R&D Machine
瑪莎•克勞姆 Martha Craumer
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  • "老狗玩出新創意?"

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哈爾看著他的早餐鬆餅在員工餐廳的微波爐中緩緩旋轉,他一想到這台小小的機器對人們烹調和飲食的習慣,竟然造成了永久的改變,心中便直呼不可思議。「完美的發明,」他暗暗想著,「體積小、速度快、既方便,又省能源。我們本來以為微波爐會取代傳統烤箱,沒想到後來卻成為了全新的廚房設備。」

執行長的煩惱

哈爾看著他的早餐鬆餅在員工餐廳的微波爐中緩緩旋轉,他一想到這台小小的機器對人們烹調和飲食的習慣,竟然造成了永久的改變,心中便直呼不可思議。「完美的發明,」他暗暗想著,「體積小、速度快、既方便,又省能源。我們本來以為微波爐會取代傳統烤箱,沒想到後來卻成為了全新的廚房設備。」

哈爾已經為家星(Home Star)家電公司工作了25 年,仍然深愛家電產業,他對這個產業日新月異的研發成果依舊感到著迷。他在過去12 年來擔任執行長,始終維持公司在研發上的承諾,誓言維持家星在家電業「就是第一」的優良傳統。

這就是為什麼最近情勢的轉變,讓他如此沮喪。

哈爾抓起他的咖啡和鬆餅,回到他的辦公室,關上門,心中慶幸他的助理還沒進來。然後又將報上的文章重

讀一次。報導的標題是「復古狂熱」。「國內成長最迅速的家電製造廠先鋒公司(Vanguard),挾其新產品再下一城,在市場上大獲成功。公司新復古系列的電冰箱、瓦斯爐和洗碗機廣受歡迎。圓弧的線條,鍍鉻的裝飾,還有如藍綠與黃紅的色調,帶給這些家電復古汽車的外型和感覺,讓消費者愛不釋手。先鋒公司的發言人表示,『我們勾起了消費者的往日情懷,讓人們不分老幼,都愛上了這些產品。同時,我們也要向老邁的公司,如家星公司展現,家電業不再只會是家庭必需品,消費者漸漸會把把家電產品看成生活上的流行品。』」

哈爾摺起報紙,搖了搖頭。看到自己的公司被人家說成「老邁」讓他心痛,但他也不得不承認家星最近經營的很辛苦。他想,「我們應該早就發現潮流,過去三年,汽車業一直往過去找靈感。這幾年來,大受歡迎的產品,像是克萊斯勒的PT Cruiser 、寶馬的Mini Cooper 與福斯的金龜車,通通搭上懷舊潮流的列車。我們是怎麼錯過這股趨勢的?我們的優勢正在漸漸流失。」

這不是家星第一次吃鱉。六個月前,先鋒公司剛剛發動了另一波攻勢,他們新款冰箱「清潔溜溜」,席捲了居家產品的商展。這種冰箱的特色是具有獨鑲隔間的設計,可三重清洗並滴乾蔬果,本系列的新產品強調新鮮蔬果和健康飲食的重要,以及禦藥殘留的危險。這款冰箱在展場上引起了轟動。

惱人的循環一陣急促的敲門聲打斷了哈爾的思緒。「請進。」他無力的回答。公司的行銷長凱莉,踏進了他的辦公室,說道:「他們又來了,順便羞邔我們。他們怎麼能夠這麼快推出這些產品?」哈爾苦笑說道:「唉,他們的技術其實並沒有重大的突破,但是先鋒確實很能掌握消費者的脈動。他們在做我們該做的事,看來我們又再度失利了。」「那是因為我們把重心放在錯的事情。查理應該改變,走出研究室,去外面看看,拜訪別人的廚房。他一心沉迷於研發「智慧型」家電,還有這個「網路住宅」的概念。但是你知道嗎?除了一小撮狂愛新科技的怪人之外,消費者並沒有多大興趣。多數受訪者都說他們根本就不在乎。」哈爾不想多說什麼。查理是他崇拜的對象,他是個既聰明又有遠見的工程師,帶領家星的研發部門長達27 年。

他在公司內外都深受眾人敬愛。每當業界面臨重大的技術進展,他往往是開路先鋒,他是家星過去成功的大功臣。哈爾說道,「凱莉,市場研究方面是你內行,所以如果你們小組認為市場需要的產品,和研發部門實際提供的東西有差距,那麼我們必須出面處理。你要記住,我們公司有今天的成就,查理功不可沒。」凱莉搖頭說道:「你說的是這家公司『過去』的成就。哈爾,市場在改變。產品創新的速度一日千里,全球競爭也日漸加劇,那些競爭對手恨不得把我們生吞活剝。還有,消費者的口味也在改變,人們想要更多選擇。有些人兩年就換一部新車,為什麼他們不能也換新家電?我們必須做出更多新產品,而且速度要快。」

凱莉說得沒錯,市場確實急遽改變。幾年來,產業的創新以漸進更新為主,例如,公司要做出更迅速、更安靜與更有效率的家電。當產品本身可以相互替代,主要競爭公司開始用價格競爭,侵蝕獲利空間。但在過去18 個月,新一波的創新浪潮席捲整個業界。家電製造商開始重新整合現有科技,推出全新的產品,並將外型設計得很吸引人。突然間,家電產業變得更像消費電子產業;業界一致認同,「想讓顧客購買新的產品,就要創造新的產品。」

現在對家星公司而言,不斷推出新產品,比什麼都來得重要。但不幸的是,查理並未依從潮流。儘管這些產品利潤更高;可刺激消費者更常汰舊換新;儘管建築商很喜歡用這類產品裝飾樣品屋,他對這些新穎炫目的產品還是不屑一顧。他的態度讓家星落陷入落後。凱莉說:「六個月後有建築商展,如果我們再不推出些新產品,讓人眼睛一亮,那我們乾脆向自己創新先鋒的名譽吻別吧。除非我們想被打入冷宮,我們不能失去自己的優勢。」

就在這時候,家星的公關經理潔娜從門外探頭進來問道:「嗨,哈爾,《家庭景觀》雜誌『最新產品』版的記者正在電話上。我們這個月可以給他們什麼東西嗎?」「唉,真是哪壺不開提哪壺啊,潔娜,告訴他們我們有新產品,但不好現在公佈,因為這是商業機密。」

一團混亂、危機重重

查理的辦公室一團混亂,白板上布滿潦草的字跡和流程表,一面牆則貼滿了黃色的利貼紙,而成疊的雜誌和檔案則堆滿每吋空間。查理總愛說,「不要相信書桌整齊的男人,桌面井然有序的人表示他的思緒雜亂無章。」查理擁有機械工程博士的學位,他熱愛科技,並掌管家星全球的研究、設計和產品開發小組。設計和工程獎章掛滿了整牆,證明他成就非凡。查理雖然有點古怪卻聰明絕頂,他像磁鐵一樣,吸引了聰明、熱忱的科學家、研發人員、技術人員和工程師,他的部屬對他相當忠誠。

哈爾把一張椅子上的一堆雜誌移開,然後坐下。他問道:「你有沒有看到報上關於先鋒公司的新復古系列產品?」

查理嗤之以鼻:「外型超越功能,只是虛有其表,根本只是換湯不換藥,只不過是畫得更花俏,標價更高罷了。」

「消費者卻愛得要命。」

「等他們看到我們的網路家電再說吧。哈爾,仔細聽好。」查理稍作停頓,要哈爾集中注意,「網路住宅是未來的趨勢,這些產品會改變我們的生活方式。網路科技會為你煮飯、清洗和購物,甚至幫你做家事。想像一下,當你冰箱食物吃完時,網路科技會幫我們自動補貨,或把食譜直接下載到烤箱,這真是美的冒泡!」「你說的是未來,但是查理,我們現在就需要一些產品。」哈爾揉揉眼睛,嘆了口氣。「我們出了問題,我們正在失去產業龍頭的地位,我們已經幾個月沒有推出新產品了。」

查理提醒哈爾,公司最近從歐洲市場得到靈感,推出了省電洗衣機、烘衣機和洗碗機等系列產品。五年前,查理在海外設鑲了一個研發單位,觀察市場的走向。這項投資剛成鑲時就很花錢,之後也是如此,但是查理覺得這筆錢花得相當值得。他推測,群雄盤踞和高度競爭的海外市場將會帶動創新,這些尚未在美國市場的創新,將形塑家電市場的未來。他第一件發現的事,就是歐洲日益受歡迎的省電家電,所以他不顧公司內部反對,決定要開發家星的產品線。

「查理,那些是一流的產品。從科技的角度來看,那些也是最好的產品,利潤也很高,我們可以要價三倍。但是當第一批省電家電進入美國市場時,我們的產品還在開發階段,除了錯失了銷售先機,還傷到我們『第一』的名譽。我們可以怎麼把事情做快一點?」查理說:「如果你回想一下,行銷部門的人認為美國消費者對省水、省電的家電不感興趣,認為國人不願意付高價來購買這些產品。凱莉老說,耗油兇的休旅車廣受歡迎,這就是美國人不在乎環保的『明證』。我從你和其他人接收到很清楚的訊息,說我們的省電產品線不應成為主力產品。還記得你們認為什麼產品最重要?超大型家電。」哈爾的臉頰抽動了一下,點點頭。行銷部門的某個人注意到「巨無霸住宅」(McMansions)激增,這些巨大的房子通常會先拆掉小房子,再原地重建成超大型住宅。這表示每棟新屋和主要的裝潢計劃,似乎都是以「大」為目標,也就是把廚房和客廳結合成寬敞、開放的空間,讓公司裡一群堅持敢言的人相信,消費者認為大就是好。但是超大型家電已經徹底失敗,成為家星歷史上首度的大挫敗。

查理面有得色:「我不用提醒你那次敗得多慘,同時,我們的省電家電卻大獲成功。現在你竟然問我為什麼需要這麼多時間。哈爾。你必須相信我的直覺。」「查理,大家都知道你有神準的直覺,但是問題是今年最大的商展六個月後就要開始,我們卻拿不出新東西。而且,先鋒每季都發表新產品。整個產業漸漸轉向快速週期的創新。如果我們不迎頭趕上,我們就完蛋了。」「產品延伸和烤漆都不是創新。事實是最上乘、最科技導向的方案需要時間,是趕不得的。而且我必須為我的名聲著想,我不要開發垃圾產品。以前沒有,以後也不會。」「沒人要你開發垃圾,但是我們要確定我們在開發消費者需要的產品。坦白說,我擔心你投注太多資源在網路家電上。如果市場不接受怎麼辦?我不想孤注一擲。我希望你們研發部可以與行銷部門更加密切合作,撇開最近的失誤,我想你們都可以從彼此身上學到很多。或許你們雙方需要多多碰面。」哈爾看看手錶。「我有午餐會議,等你下週從歐洲回來,我們再好好談談。」老將不再管用?哈爾無力的陷在計程車後座,慶幸他還有時間思考。

現在的情況日漸明朗,過去讓家星成為業界龍頭的優勢,現在不管用了。市場似乎在一夜間幡然改觀,出現了新的遊戲規則,而大家用這一套在市場上爭霸,而當家星成為霸主時,市場上沒有這些規矩。更糟的是,查理似乎不要這些規則。或許現在應該更換新血,但查理是傳奇英雄,他是公司的招牌。任何重大改變都讓他覺得有受到背叛的感覺。

哈爾通常沒空參加主管圓桌餐會,但他不想錯過這次的會議。這次的主講人員是他商學院時代的老友卡洛琳,而且主題也正是時候:「忠誠度是負債嗎?變動時代的管理。」路上交通異常冷清,計程車在城市俱樂部大門口停下。還有一段空閒時間,餐會才要開始,難得忙裡偷閒,哈爾決定來一次突襲市調。他向餐廳的領班自我介紹之後,要求參觀廚房。哈爾非常喜歡和三教九流的消費者閒聊,觀察他們烹飪、清潔,以及如何使用他們的家電產品。當他參觀廚房時,注意到兩位副主廚共用一台特大號的爐子,哈爾的腦袋開始轉動。他掏出小筆記本,快速寫下:「重新包裝和重新定位超大型電器,提供機關團體使用?」之後他去參加餐會。

卡洛琳演講完後,哈爾熱情的趨前找她談話:「真高興見到你!我很喜歡你的演講,不過你演講的內容剛好就是我們公司的慘況。」他簡短提到家星最近面臨的挑戰。卡洛琳同情的點頭說道:「當市場改變,而人卻沒有隨著改變時,情況確實會十分艱困。聽起來查理似乎需要多培養市場敏感度。只顧追求最新的科技已經不夠了,你們需要更多花樣,更少牛肉。」哈爾回答:「要找到面面俱到的人很不容易。不過先別談公事了,你的孩子還好嗎?」卡洛琳笑道:「我的孩子一個十九歲,一個已經二十歲了。我正準備重回職場,全職工作。孩子還小的時候,做做顧問、寫寫文章是很棒,但我準備做點新的。」她猶豫一下,接著說道:「哈爾,我不知道你有多認真要改變家星,不過你記得商學院的彼得嗎?」他笑道:「當然!我們還以為那傢伙會當一輩子的學生!」。彼得資工系畢業之後,又拿到企管碩士和工程博士學位。他後來開了一家公司,為多種產業提供外包研發服務,經營得有聲有色。卡洛琳說:「彼得剛剛把他的公司賣掉,而且我剛好知道他也在找新的機會,你可以考慮跟他聯絡。」

哈爾在回公司路上,遇到大塞車,正好反映他腦中打結的思緒。他現在要煩惱兩個重要的問題,第一個問題是近憂,就是如何在六個月內在商展上至少推出一項新產品,而目前並無著落。第二個問題也是他職涯中最艱鉅的挑戰,就是該如何整頓研發部門。哈爾心想,「這是否只是資金和組織的問題,是不是開個腦力激盪會議就可以解決?還是強制要求查理改變他以往的路線?彼得最近因為個人職涯的變動,變成天上掉下來的人選。或許我可以調動查理的職務,將他指派為科技長,不讓他掌大權。另一方面,或許我應該大幅精簡研發小組的人員,大部分的研發工作外包出去。」他心中思忖:「或許我真的太沒耐心了。也許就像查理說的,真正的創新是急不得的。如果他對網路家電的看法沒錯,而我們比別人先做,我們就能搶下大部分的市場。」

是該下定決心,做個了斷了。

家星如何重振研發?,四位專家提供專業建議。

■湯姆‧凱立(Tom Kelley)是依帝歐公司(Ideo)的總經理,這是一家位於加州帕羅奧圖(Palo Alto)的設計與創新公司。他是《創新的藝術》(The Art of Innovation)一書的作者。

在市場轉變的時期,家星變成家電業的凱迪拉克:家電名牌、品質精良,卻落在時代潮流後面。雖然執行長哈爾迫在眉癖的問題是產品,但他要處理的根本挑戰顯然是流程和人事。

家星目前的經營模式是科技導向,而非顧客導向。在過去,產品品質和功能是消費者的優先考量,公司將堅實的研發實力發揮得淋漓盡致。但是當家星的研發部門在開發下一項神奇產品,忙於琢磨網路家電,消費者的期望已經改變。現在大家會認為家電的品質好是理所當然的事,而過去公司之所以成為領導品牌,靠的就是品質好。因此,消費者的預設心態威脅了家星的龍頭地位。當消費者從馬斯洛(Maslow)的需求層級往上移動,他們不只在意家電的實用性,還要能配合他們的生活型態,讓他們可以展現自我風格。

就像胥溫(Schwinn)自行車公司誤判登山越野車的走向,瑞士的鐘錶匠輕忽了石英機芯的價值,家星整體,特別是查理,太慢了解到對手和顧客正在重寫產業規則。凱莉建議得不錯,查理和他的團隊需要離開辦公室,出去實地觀察人們在日常生活中如何使用家星和其他對手的產品。這樣做可能會產生意想不到的發現,包括使用者某些的潛在需求。

例如,這些復古冰箱真的安坐在廚房嗎?還是說家庭如果在地下室或車庫有額外的空間存放冷飲,要購買第二台冰箱時,先鋒公司的復古冰箱是最受歡迎的選擇。如果情況如此,家星專為這些地點設計,並為這些過剩空間量身打造他們的冰箱,打敗先鋒公司。家星也可以開發小型週邊產品,不是要取代現有電器,只是增強功能,讓現有電器更易使用如研發二十一世紀的新型微波爐烤箱。公司應該更加深入了解顧客需求,探求使用的新意,更新公司的創新。

至於人事問題,凱莉和查理代表典型的行銷和研發觀點的分歧。家星若不縮小兩者的歧異,便無法在創新之路勇往直前。由於查理在公司地位崇高,加上他是執行長心中的英雄,讓他褪下光環並非可行之道,但是哈爾必須設法改變查理的態度。查理的「我必須為自己的名聲著想」心態,顯示他本身正是創新的阻礙。

既然查理和凱莉兩人僵持不下,他們需要新的刺激,讓他們往相同方向前進。如果他們和文化人類學家一起進行田野調查,他們可以深入觀察顧客,在這過程彼此從對方身上學習。和第三者共事,可幫助查理和凱莉站在同一陣線。

我也建議哈爾雇用彼得或類似他的人做顧問,為即將到來的商展規劃產品的雛型。家星需要新點子,像這樣的專案或許可以再次激發創意。查理的研發團隊還是可評估發展雛型產品的可行性、估算生產成本,但是所有可行的雛型產品應該被帶到展場,放在後面的房間,讓重要顧客評估。家星這樣做,可在完全投入資源,開發一項產品前,得到具體的顧客回饋,而且顧客會覺得家星看重他們的意見。當然,雛型產品至少要有一項是網路家電。家星公司顯然把公司的未來賭在網路產品上,但公司真正需要的是一組短期和長期創新的產品組合。不過,若時常彙整顧客的意見,並以此推動產品創新,家星就比較不可能複製像今天手寫輸入式電腦的產品模式所創造的風潮:創造迷人的科技後,再創造顧客的需求。

■菲力浦‧裴久維奇(Philip Pejovich)社惠而普公司的成長與創新副總裁,該公司位於密西根班頓港(Benton Harbor)。他也曾擔任惠而普(Whirlpool)公司科技和工程開發的副總裁。

家星的問題不只是研發與行銷間的矛盾,也不是單單去判斷查理是否為創新活動的適當人選。家星應該重新審視他們整體創新的途徑。惠而普公司使用五大基本原則引導創新行動,這些原則或可應用在家星公司身上。

(1)把焦點放在消費者。

家星做的是消費產品的生意,但他們卻離開了消費者,讓先鋒公司奪得優勢。家星需要花更多時間評估消費者需求,讓消費者參與實驗各種可能的解決方案,並評估該公司的訴求是否經得起行銷概念的考驗。多數創新會失敗,都不出下面三項理由,一是他們的創新對消費者而言並不重要;也有可能是他們的創新難以流通,或是在傳遞創新產品的價值不清。第一個原則最為重要,因為創新是從消費者端開始發動。

(2)從各處廣尋創意。

惠而普的執行長把每位員工都視為消費者,因此他讓創新成為組織中每一份子的責任。公司每個部門,從財務部到人資部,都要達成關於創新的績效目標。這不僅可帶來產品創新和品牌延伸,也可以在與消費者溝通、販賣東西給消費者,以及提供售後服務等方面帶來創新。相反的,家星的執行長對產品開發的觀念很傳統。哈爾相信創新是研發部門的專利,這樣的心態讓他無法啟用另一豐富的創意來源—組織中各層級的自家人。

(3)以投資組合的觀念看待產品創新。

創新的來源對公司的未來非常重要。哈爾面臨的困境,是妄想在創新來源乾涸時,無中生有,發展新的發燒產品,這不只是查理的錯,而要歸咎給整個管理團隊錯誤。家星應該刻不容緩,加緊創造一組創新組合,有些著眼短期,有些放在長期,有些產品只是部分改良,有些則是全新的東西。創造出這樣的組合之後,家星的管理團隊應該自問:「目前的計畫能讓我們保持『就是第一』的地位嗎?」平衡至為重要。創新組合若是過於偏向科技,可能會做出與市場無關的產品,落入「產品好當然賣得出去」的心態。但是創新組合只是一味回應市場,而過度倚重部分改良產品,也很不妙。單單模仿會傷害家星的領導地位,因此這家公司需要小心管理產品創新組合。

(4)速度。

傳統上,產品開發時,會經過三個基本步驟:第一是設定範圍和規模;第二是核准與投入資金;最後則是執行。但是採取此法創新的公司在確定一個專案是否可行之前,就貿然投入大筆資金,會相當冒險。這就是為什麼我們惠而普在將全部資源投入一個專案之前,會先進行一連串的市場調查。這些調查成本低廉,並可以幫助我們迅速掌握什麼行得通、什麼行不通,也可以將決策進一步推到下游。在進行重大投資之前,首先我們修整原始概念,之後將更符合消費者需求的產品更快推出市場。透過採取類似方案,家星可以讓產品更快上市,不過這需要很大的文化轉變。

(5)管理智慧財產。

家星對研發投注高度心力,因此他們有機會發展出自己的智慧財產策略,創造持久的競爭優勢。例如,在網路家電領域,家星因已奪得先機,或許可以開發一系列的專利,當成進入障礙;如果這可以用來吸引對手進入這個新興市場,同時吸走附加價值,這樣更好。當家電產業越見創新,並且改變的步調越見快速,智慧財產的創造、保護和許可,對家星的成功將變得更為關鍵。遵循這些原則,家星可以再次建鑲領導地位;產生顯著的顧客忠誠度;並為股東創造價值。

■路易斯‧鄧肯(Lewis Duncan)社新罕布夏省漢諾維(Hanover)達特茅斯大學(Dartmouth College)泰爾工程學院(Tayer School of Engineering)院長。

家星過去的成功建鑲在產品創新,家星的未來則繫於他們能否將創意轉換成營收。家星今天的挑戰是在執行面,而非發明面。「更多花樣、更少牛肉」的客氣建議,只對了一半;家星兩項都需要。

若從科技面看家星,他們有卓越的研發小組,領軍的人才華洋溢、經驗老到並深具洞見。這個小組吸引了聰明、認真的科學家、設計人員和工程師。家星的公司文化是鼓吹創意和發揚忠誠,而他們過去的創新,打下大片江山,使他們在市場上穩坐領導地位。現在,這個小組已經在智慧型家電先行佈局,這項新科技將可能會改造整個產業。家星可以長期領先市場上的對手,憑藉的優勢,就是內部不斷的研發力量。

雖然家星要靠創新才會有未來,但是眼下要提升市場占有率,家星的創新卻幫不上忙。家星有幾個迫在眉癖的問題,需要馬上解決。就部門層面來看,家星的研發部門現在有一搭、沒一搭的推出產品。家星應將研發部一分為二,另外成鑲一個研發小組,源源不斷的推出新產品。就營碼面來看,家星的產品設計的步調過於緩慢,影響營碼績效。因此面對頻頻出招的對手,如先鋒公司,家星遲緩的進展,會影響公司的生存。因應目前的商業環境,家星必須大大加快腳步。

在這個節骨眼,家星應將產品設計小組,獨鑲成新的部門,面對突然冒出來的市場趨勢,產品設計小組負有預測、覺察,與回應之責,並應與行銷、業務和製造部門,一起合作。此外,這支獨鑲的設計團隊要有決策權,才能夠迅速行動,變出「酷炫產品」。家星的酷炫產品,可以登在《家庭景觀》月刊上,不斷亮相,讓家星的推出的產品,到了商展開始時,仍讓顧客眼睛一亮。從更長遠的角度來看,家星的研發團隊,應該端出「牛肉」。這個以科技見長的公司,想要致勝,就必須引領趨勢。消費者反覆無常的偏好,不能為產品轉型提出具有洞見的引領;但是,高瞻遠矚的工程師,已經在家星的實驗室工作,他們的願景,才能引領市場。他們對創新的執著,將創造出未來消費必需品之母的發明。

最後,家星必須處理棘手的人事問題。哈爾還未展現魄力,但是他必須儘快反應。另一個問題人物是行銷長凱莉。她對研究部門的誤解,傷害公司內部的管理。是她的部門帶領家星走上超大型家電的慘敗之路。很明顯的,也就是因為行銷部門的誤導,減緩家星開發省電家電的速度,儘管研發團隊很早就發現這機會,卻錯失了「第一」的良機。同時,「復古」和「吃得健康」這些不大的改變,非要出自公司的實驗室嗎?

凱莉倒是說對了一件事:家電產業要求更快的產品週期。但她把公司最近犯的錯都堆在查理頭上,這樣是不對的。事實上,為了預測趨勢而設的歐洲實驗室,或許是不當的奢侈品,但是查理似乎是家星公司,唯一試圖預測趨勢的人。

不過,查理需要對現代商業週期的速度有所覺悟,但他對公司的長期發展非常重要。把他調職,或延攬彼得入主研發部門,不僅沒有必要,甚至可能會造成傷害。不過,彼得或許是產品設計部門主管的優秀人選,因為他兼具商業和工程背景,可成為行銷和科技之間的橋樑。透過持續創新,家星還是可以保持家電產業龍頭的地位。就長遠的角度來看,家星可能會發現,當忠誠度放錯位置,或蕩然無存時,才會是負債。

■高約翰(John Kao)社倫敦的伊林製片公司(Ealing Studios)董事長,舊金山高氏公司(Kao & Company)的管理董事。他著有《人為干擾社商業創造力的藝術和規律》(Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity)。可憐的哈爾!家電產業的競爭節奏加快,而現在家星落入挨打的局面。腦筋動得快的競爭者推出新產品,更能反應顧客的偏好。更厲害的是,他們很快讓這些產品上市。這讓我們想起,蘋果電腦在灰撲撲的電腦世界中,以外型、色彩和美術設計取勝。

哈爾現在面對一連串的問題,而很不幸的,哈爾的問題,也是很多產業,很多公司的問題。第一個問題是缺乏策略。家星在六個月內,就要面對一個攸關成敗的商展,卻沒有任何腹案。執行長面對領導風潮的產業雜誌,竟然無言以對,實在令人訝異,這足以顯明家星不是普通的落後。哈爾的第二個問題,是家星缺乏和顧客之間的溝通。他們在綠色環保風中,慢人一步,卻一頭栽進超大型電器(並且慘敗),錯失市場的復古風,現在則全力進軍網路家電,而這計畫看起來註定失敗。以組織面來說,家星碼作不良。行銷和研發部門之間的衝突,其實潛藏創意,但哈爾卻無力主導。他需要設法整合不同的意見,不管是藉著策略性的計畫流程,或是從基本面重新思考公司的研發途逕:揚棄連續、線性的流程,而是以每項專案為單位,著重專案間的團隊合作,與整體利益。

查理既是資產,更是公司的包袱。他堅持己見,關心自己的聲望,過於公司的名譽,而員工對他的個人崇拜,不僅是他的權力基礎,也是創意的瓶頸。他對科技的迷戀,和他憑直覺行事的方法,都是公司的危險因素。

不過,查理著眼全球的概念,確實是正確的方向。但是擁有國際研發單位,不是最好的方法。其實,家星或許應該發展了解全球顧客需求,和感知環境變化的能力,這可以在公司內部成鑲,或是外包出去,並在世界最具成本效益之處,成鑲中心化的研發部門,並培養製造能力。家星也需要思考,如何同時顧及顧客群,和創新活動。當然,有些顧客受到價格左右,但有些顧客則看重功能,還有一些顧客看重設計。這個個案並未提到服務,但服務似乎是培養顧客忠誠度的關鍵。還有,家星要如何為顧客為產品升級?家星需要決定,他們究竟是在賣產品,還是賣關係。

就我看來,哈爾有三個挑戰。第一,他必須設法重整經營團隊、重振策略流程,並訂出行動的計畫。好消息是,市場上一片混亂,因此家星有機會重振他們「第一」的招牌。壞消息是,老東西不能發揮效果。哈爾必須明快做出艱難的決策,不能繼續優柔寡斷。第二,哈爾需要大舉重塑公司的創新流程。他必須以創新組合的經理人自居,而這樣的創新組合,可以包含不同時間限制、經營模式和不同顧客群。他需要設法想出一些好點子,撂倒對手。公司在進行出奇制勝的同時,也要考慮長期目標。

最後,他需要在人才面做出果斷的行動。除非是瞎子,否則人人都可看出,查理在他27 年的任期內,頭殼生鏽了。哈爾需要新人,包括外部人士,也需要大幅度改造流程來捕捉對顧客的了解。或許他應該將查理升為資深顧問,雇用彼得為承包商,同時從新人才中,找尋新創意。家星在創意的前端,需要更多元化,在執行面,腳步則要一致。



瑪莎•克勞姆 Martha Craumer

商業作家,居住於麻州康橋(Cambridge)。在自家餐桌上工作,撰寫和編輯文章、白皮書、行銷文案、影帶腳本,以及網站內容,這是當她沒有被電視、戶外或冰箱打擾分心的時候。她曾任職 於香港的銀行,在此之前有一段時間住在法國,培養出對葡萄酒、起司和美食的熱愛。為了彌補對美酒佳餚過分的耽溺,她努力運動。她也喜愛閱讀、旅行、電影、西洋雙陸棋,還有不做事的懶散時光。


本篇文章主題市場研究