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創新企業八講

創新企業八講

鋼鐵意志求創新

Tough-Minded Ways to Get Innovative
安卓•皮爾森 Andrall E. Pearson
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大部分的執行長都熱切盼望他們的公司更有競爭力,不僅僅在一、兩個方面要嶄露頭角,而是整體都要有競爭力。然而想在市場上技壓群雄,仍只是遙不可及的目標。只有少數公司做得到,大部分公司都望塵莫及。 兩個基本原則可以讓傑出的競爭者鶴立雞群。首先,他們了解,持續創新是公司的生存之鑰。

大部分的執行長都熱切盼望他們的公司更有競爭力,不僅僅在一、兩個方面要嶄露頭角,而是整體都要有競爭力。然而想在市場上技壓群雄,仍只是遙不可及的目標。只有少數公司做得到,大部分公司都望塵莫及。

兩個基本原則可以讓傑出的競爭者鶴立雞群。首先,他們了解,持續創新是公司的生存之鑰。如果只是偶一為之,其實只是枉然。其次,他們知道,想要深深影響顧客,對他們造成最大的影響,他們必須為自己的顧客和潛在顧客創造價值。結果是什麼?有競爭力的公司不斷尋找方法,改變他們事業群的每個層面。他們發現方法之後,把這些改變確實轉化成顧客看重、可以付諸實踐的優勢。林肯電子創新的成功經驗林肯電子(Lincoln Electrics)深諳此道,也行之有年。這就是為什麼他們可以年復一年,以更低的成本,提供顧客更好的產品。許多人只以為林肯電子成功,只是一味刪減成本,卻忽略了林肯電子是偉大的創新者。這些人看待創新的方式過於狹隘;他們只看單支全壘打,卻不看球員整體的打擊表現。

林肯電子和表現傑出的公司,都以系統化的方式看待創新。他們知道自己會成功,是因為他們對生產、財務、配銷和其他功能,都有持續穩定的表現,而不是僅僅在銷售、行銷或研發等特定領域大大成功。因此,他們會確保自己的員工可以時時衝鋒陷陣,並且公司會隨時提供奧援。這表示:

● 創造和維持一個企業環境,將績效的達成,視為首要之務。

● 妥為規劃組織的架構設計,容許創新不受日常營運影響。

● 明確定義公司的策略焦點,讓員工可以循著公司提供的管道,腳踏實地落實創新,並在市場上獲利。

● 知道從何處尋找好的創意,並在發現好創意後,知道如何物盡其用。

● 盡可能的將全公司的資源投注在創新上、全力追求優質創意。

個別觀之,這些活動沒有一項過於複雜,或難如登天。但是要讓一家公司將火力同時集中在這五項上,則需要過人的紀律和堅持。靠著系統化的方式,有意識的用公司制度推動創新,這是林肯電子之所以可以掌握市場優勢,成為業界龍頭。他們的努力也足堪其他公司借鏡。

企業成功創新的三要素

要素一:立下決心,決意創新

要讓績效穩健的公司搖身一變,銳意競爭,你要營造的企業環境,不只要著重更好的績效,也要產生年年保持創新的決心。這意味公司必須重大扭轉自己的價值觀,而不是訂下明年要產生多少創意,就算交差了事。只要去那些持續創新的公司稍微看看,就可看到他們要把事情做得更好的一貫決心。公司上下一條心,而不是只有上面大頭的一廂情願。只要想像一下早年的蘋果電腦睛Apple Computer)、克雷研究公司(Cray Research)或耐基(Nike)員工工作的情景,或是想想今天的創新領導的企業,像是沃爾瑪(Wal-Mart)、玩具反斗城(Toys"R"Us)或先進共同保險公司(Progressive Mutual Insurance);不然問問在海因茨(Heinz)工作的人,他們在湯尼‧歐瑞利(Tony O'Reilly)要求懶散的員工承擔風險後,他們如何承受創新的壓力。對這些公司來說,改變是生存之道。

為了增進組織接受改變的能力,有幾個必要因素。首要之務,是高階主管必須親身參與整個過程。持續創新的公司是由持續創新的領導者領軍,道理就是這麼簡單。這些領導人為自己,也為其他人設下高標準,組織為了達成目標,不得不另謀他法,從事創新。這些目標內容明確、便於評估,讓同仁追求卓越的表現。例如高階管理人可能會要求公司在市場中獨占鰲頭,而不是設下模稜兩可、容易達成的目標。具有創新精神的領導者不見得是創意人才(雖然許多鼓勵創新的領導人的確都很有創意)。他們歡迎改變是因為相信唯有創新,公司才能在競爭的環境下生存。如果多數主管對特殊的競爭環境有獨到的了解,而不只是有一鷟的認識,創新的重要會持續深植在他們的心中。

要素二:一對一競爭,讓你在商場上更具殺傷力

如果你想知道庫明斯引擎公司(Cummins Engine)何以在急劇萎縮的卡車引擎市場上存活下來,甚至擴大市場占有率,許多庫明斯的重要主管會告訴你,他們把每部引擎的成本和價格減少將近40% ,並顯著改善的產品的品質,只為了一個很簡單的理由,就是要防堵日本人把他們在汽車市場的成功經驗,複製到卡車引擎市場。為了達成目的,庫明斯不惜捨棄之前讓他們成為產業龍頭的一切經驗,包括產品、流程、價格、配銷方法,做了前所未有的大翻修。

庫明斯上下,以日本競爭者的眼光,審視他們的事業,並放膽改變。其他創新的公司也做同樣的事情。他們不只是要把事情做的更漂亮,而是要求員工將火力集中在某競爭者上,並打敗他們。一對一的決鬥會激發全公司的員工,讓他們在發想創意時,更加勇往直前、冒險犯難,也更能迅速改變。一對一競爭也讓公司成為毫不鬆懈、更有殺傷力的對手,因為公司現在在創新上的一切努力,都是為了要削弱自己對手當下的競爭優勢。

例如,在一九六○年代和一九七○年代初期,百事可樂在創新做的努力比可口可樂更為積極,因為只有打敗可口可樂,百事可樂才能生存。可口可樂失去市場領導地位,終於覺醒時,他們創新的表現也令人驚艷。這是因為改頭換面的可口可樂管理團隊,滿腦子想的,都是要打敗百事可樂,而不只是要做得更好。接著,當百事可樂的經理人迎頭痛擊,把他們積極進取的企業文化發揮得更為淋漓盡致,產生了歷史性的成果。他們過去五年對汽水的創新,比前二十年還要多。產業的成長翻了兩倍,兩家公司的市占率也是前所未有的大幅提高。

同樣的戲碼在美樂啤酒(Miller)與安霍伊塞布希公司(Anheuser-Busch,百威啤酒〔Budweiser〕的製造商也)上演過一次。美樂啤酒從安霍伊塞布希公司手中搶走安霍伊塞布希公司的顧客後,後者在一夕之間銳意創新,成為了可怕的對手,這是因為他們面對美樂啤酒這個對手火力全開。相反的, IBM 在一九七○年代和一九八○年代早期就是因為沒有全力對付威脅自己的對手,任由他們步步蠶食市場,最後喪失了市場上的領導地位,因此付出了慘痛的代價。

如果頭號強敵沒有出現在你眼前,當然不用無的放矢。但是把目標瞄準在地方上的小對手,也很能鼓舞士氣。而且這還是個避免驕兵失敗的好方法。例如弗里托雷〔Frito-Lay ,屬於百事可樂集團)食品公司曾經認為自己的市場占有率已超過了一半,所以不用把地方上的小對手看在眼裡。結果這些小角色全部加在一起之後,竟然把弗里托雷的市場吃掉了一半!從此以後,弗里托雷隨時注意小公司的動向,並且迅速反應。

要素三:鼓勵員工勇於冒險

最後,創新的公司手上總是隨時進行許多實驗。實驗一多會讓人勇於冒險,反正管理階層不可能期待每個實驗都會成功;此外,這樣還可以控制成本,因為公司如果沒有從測試的結果看到成功在望之前,都會按兵不動。這樣還可以提高勝算,因為你是在一個投資組合下注,而不是押寶在一、兩個成功率微乎其微的大型專案。

然而有時,公司員工都過於害怕風險,企業必須延攬還沒被以往失敗的經驗嚇壞的外部人士。這就是百事可樂買下貝爾捲餅〔Taco Bell)的經過。當時貝爾捲餅的經營團隊極端保守,對新點子總是深具戒心。後來三、四位外部人士加入,從中運作,才重新推動整個公司。不幸的是,經理人常常將「承擔風險」訊息傳達錯誤。他們表現出短視近利的心態,讓人認為只有贏家才會升遷,出事就找人怪罪,承擔風險的經理人只會放馬後炮睛而且往往不給他們時間找出問題就先責怪別人)……,這些事情,和執行長對創新發表的演講相比,讓員工心中雪亮,知道公司對創新真正的態度。當我們研究百事可樂的中階主管的行為,發現很多人都認為我們說一套、做一套。所以我們必須修正訊息,並且言行一致,才能讓下面真正相信我們說的話。

上面三項要素:決心、對手、承擔風險,都是隱而不顯的條件,並不若架構和流程這些東西來得具體。但是儘管我們可能不易察覺,並不表示這些條件並不重要。事實上,除非這三項同時具備,否則我會懷疑你的企業能在市場掛帥。

成功創新需要的四個要件

多數企業組織架構的設計,主要都是為了經營事業:為要完成工作、控制績效表現、發現問題,與達成年度業績。大體說來,組織似乎就是應該這樣設計。

不過,那些讓工作順利運轉的組織、流程和人員,也可能會阻撓好點子的產生,阻擋優秀的創意在整個事業系統中醞釀。例如,有些創意在資深經理人審核之前,就在每個關卡遭到封殺。研發、行銷、生產和財務之間還會互扯後腿,等到大家終於要著手找出解決方案,已經為時已晚。複雜的審核制度會阻撓具有前景的創新,甚至讓創意胎死腹中;主事者可能對創意吹毛求疵,或是在創意尚未完全成形到禁得起嚴格檢驗時,就以財務的標準先行審核。

要避開這些組織上的路障,你必須弄清楚經營事業需要的條件,和培植創意所需要的環境。多數成功的創新需要四個重要條件:

● 要有鬥士,他相信這個新點子真的很重要,不管遇到什麼障礙,仍執意勇往直前。

● 要有靠山,他在組織中的位階要高到有權動用組織資源,包括人力、金錢和時間。

● 要有一群聰明、有創意的腦袋〔產生創意),和經驗老到的經營者睛把創意付諸實行)。

● 要有流程,將創意在系統中快速推動,好讓這些創意在發想初期,就能讓高層先行評估、決定是否核准和得到所需的資源,而不是到了最後關頭,才得到原本就該有的東西。

當然,不少方法可以讓這四個條件同時串在一起。其中一個方式是在公司內使用專案小組,這個小組可以全時間或定時運作。連寶鹼〔Procter & Gamble)公司〔將產品經理制度發揮到最極致的企業),也開始在自己的舊架構上,成立跨部門的專案小組,小組的統籌者通常是資深經理人。有的公司則用全時間的專案小組達到類似目標。他們發現既有的組織,無法及時進行足夠的跨部門互動,高層參與不深,支持也嫌不足。

還有一些公司,像是孩之寶〔Hasbro),在和高階經理進行會議的時候,保持頻繁、持續的互動;以及百無禁忌、天馬行空的討論,達到整合的目標。他們在現有的架構下運作,但採用某種流程,預防組織的僵化和和政策上的延誤。另一方面,嬌生〔Johnson & Johnson)把事業單位再分割為更小的部門,鼓勵旗下的總經理以獨立的創業家心情從事工作,這是嬌生成功的主因。前面舉的例子可以看到,每家公司都致力在不同的氛圍中,尋找發揮創意的自由,試圖得到更多意見,以及努力爭取冒險的機會。他們試著以不同的方式,管理公司的創意部門,並和公司一鷟的營運部門有所區隔。

這些努力當然不是天上掉下來的禮物。當你想要一邊改變、一邊經營事業時,就一定會碰到競爭和衝突。但是聰明人會懂得如何處理,這些崎嶇的障礙早晚會被剷平。在過程中忽略某個重要的環節,才是我擔心的風險。例如,找一個無心為專案而戰的鬥士參與計劃,或是沒有派一些老江湖來搞定你那些小天才,以過來人的經驗告訴他們,他們想做的產品到底做不做的出來。如果你昭告天下,宣示你要更加積極創新,最後卻不了了之,人們就會灰心喪志,最後掉頭離去。堅持你的創新策略一旦整個組織都決心加快創新的步伐,你就必須決定大家努力的方向。當然,你可以把事情交代給聰明絕頂,才華洋溢的人,然後祈禱他們會做出絕妙的產品。但是,這種方式缺乏焦點,往往花了大把鈔票,卻只冒出了許多沒有前途的小創意,經歷了一連串的挫折與停停走走的階段,最後只能訕訕的通通叫停。

相反的,成功的創新者通常很清楚的知道他們在尋找的競爭優勢。他們絞盡腦汁、抓耳撓腮,費盡心血決定什麼東西適用在他們的產業,而什麼樣的東西又不適合他們。

你會常常聽到執行長說,他們公司決心要降低製造成本,或是成為新產品和生產流程的的產業龍頭,或是成為最好的服務供應商。只要他們能把這些想法付諸實行,這些願景或概念都很有價值。但是理想和現實常常背道而馳。

例如,對美國傳統製造業來說,追求低成本製造,如同夸父追日。日本人老早就卡好了位置,而且在很多地方會永遠領先。所以,美國製造商最多只能巴望縮短差距,但這也不太可能讓他們重登第一名的寶座。同樣的,多數成熟產業,像食品包裝業,想在開發新產品上領先,都是徒勞無功。這是為什麼呢?儘管主要公司投入了大把鈔票開發新產品,砸下數千萬美元,每年會成功的新產品卻不到十個。

最後,對許多大型零售商而言,想達成優質服務這個目標,可能只是海市蜃樓,最後流於空談。要把這麼多商店的服務水準提升到平均之上,並且繼續保持提升後的水準,所需要的管理和紀律,超出了他們的能力範圍。這邊的教訓是,你對自己事業的競爭動態,必須有深入的了解,你才能建立策略願景。你對產業和你的競爭者,都要瞭若指掌,並得知道如何在各方面慢慢累積實力睛這是福特汽車發現自己落後日本競爭者300 項產品功能後,為了急起直追的努力方式)。此外,你必須堅持使用這套知識,為你公司的產品在市場上定位,獲得競爭優勢。你的公司夠大嗎?技術夠強嗎?行銷策略夠吸引人嗎?簡單的說,你必須腳踏實地,而不是妄想水中撈月。

孩之寶這家身價15 億美元的玩具公司〔身價仍在上漲),發展的策略願景相當成功。孩之寶和他大部分的競爭者不同,沒有把火力放在發明新的熱賣品。如果某產品有成為熱賣品的潛力,該公司的經理人當然繼續開發,但是他們不會將大把鈔票賭在贏面小的產品上。相反的,他們將火力集中在主力商品上,像是玩具兵「喬小弟」睛G.I.Joe)、「百變金剛」睛Transformers)變形玩偶、遊戲,和那些可每年更新、有延續發展的學前基本產品。

另一個好例子是皇冠瓶塞公司〔Crown Cork & Seal),這家公司是美國30 年來表現最好的公司之一,做的卻是宇宙無敵差的生意,他們從事的是罐頭包裝業。皇冠公司到底是怎麼成功的?特別這家公司曾經只是業界第四名,罐頭產業被兩大公司睛美國罐頭〔American Can〕公司和大陸罐頭〔Continental Can〕公司)主導,而在這個成熟的產業,大小和規模似乎相當重要?很簡單。皇冠公司集中全力在有潛力成長的部門〔飲料罐)、在每個地區成為製造成本最低的製造商〔而不是全國)、在開發程度霅低的國家求發展睛這些國家太小、大公司根本不在乎)、還有在大陸罐頭和美國罐頭進行多角化經營時,接手他們不要的零星生意,從中圖利。

孩之寶和皇冠公司都只定靃在一項事業上,他們沒有為所有顧客服務。因為他們的方向都設定的很清楚,兩家公司的創意人員將努力集中在一項產品,對抗他們的競爭者。策略性專注不是只在策略的文章中才說得通,在現實世界也很管用。

尋求創新的來源

你怎麼發掘良好具體的創意?腦力激盪是一個辦法,但是我從來不覺得腦力激盪非常有用,如果大家都只一知半解,也毫不在意激盪的結果是否可行,那又另當別論。我深信知識是激發創新的最佳後盾,你對你的事業要瞭若指掌。優秀的創意大多來自仔細觀察你的顧客、競爭者和產業。因此尋求創新時,我會把重點放在:

● 市場上的現狀是什麼,讓你能夠改善和延伸。

● 你如何區隔市場,讓你在過程中得到競爭優勢。

● 和競爭者相比,你的事業系統孰優孰劣。

密切注意市場現狀

仔細觀察市場上哪些招式行得通,可能是收效最快的戰術。就好比計畫完美犯罪的同時,也要搶搶加油站,這樣自己才不會餓死。許多公司認為,只有自己開發出來創新的才是好的創新,從其他小對手得到的創意就不是好的創新;這是大家熟知的「非我發明」〔not-invented-here, NIH)症候群。根據我個人經驗,事實剛好相反。一鷟而言,外部的創意反而很有用,因為你的競爭者已經幫你把市場研究做完了。他們可找出在市場上顧客要的是什麼,而什麼東西才有價值。

我發現好創意來自四面八方,傳統的競爭者、地區公司、小公司,甚至像歐洲或日本這種國際競爭對手,都有好的創意。因此,當你知道百事可樂主要成功的策略,都是從市場上學來的創意睛通常是從小的地區性競爭者而來),你不用大吃一驚。

例如,多力多滋〔Doritos)、圓形米脆片〔Tostitos)、薩不里多〔Sabritos)睛三者的銷售量總共約有10 億美元)是美國西岸的三家小零食公司開發出來的產品。厚皮披薩睛以堪薩斯為基地的必勝客靠這項產品賺進了5 億美元的營收)是芝加哥幾家地方上的披薩屋發明的。威爾森1200睛Wilson 1200)高爾夫球桿睛史上最成功的新球桿系列產品)的花紋,出自亞利桑那州的小高爾夫俱樂部。

而百事可樂每看到一個有潛力的新創意,就加以改良,然後在競爭中脫穎而出。有人可能覺得這和抄襲沒有兩樣。但我認為這是在找出對顧客有用的概念、改良這些概念、然後充分利用這些概念。你可以決定你是否欣賞這種做法,但是百事可樂已經用這種方式成功的創新,並帶來價值20 億到30 億美元的獲利。沒有這種創新方式,百事可樂不會有這麼驚人的成長。

成功區隔市場

接下來,我會看你如何作產品區隔。聽起來很簡單,但是相信我,要用簡單的人口特徵以外的方法睛這個方法很少產生有意義的市場區隔)去區隔市場、並得出各組顧客真正想要的東西〔而不是他們說他們想要什麼),以及實際呈現產品的獨特性〔儘管你常會遇到科技和操作上的問題),需要很多創意和技巧。

有好幾個例子正好可以說明我的想法。貝爾捲餅是美國最大的墨西哥速食連鎖店,他們的高階經理人發現職業婦女對他們的產品避之唯恐不及,因為這些職業婦女覺得貝爾捲餅的食物「熱量太高」、「太辣」,因此貝爾捲餅決定開發出一種沙拉捲餅,材料是薄麵餅,口味也很清淡。推出這道新產品後,每家店的營業額增加20% 以上,婦女的消費占了70% ,而且多數是新顧客。這也讓貝爾捲餅的營業額在頭一年增加了約1 億美元。方法聽起來很簡單:挑一大塊你從未接觸的市場;找出顧客對現在產品不滿意的地方、然後開發出一種讓他們更滿意的產品。貝爾捲餅可是花了將近兩年才找到讓他們大獲全勝的產品,他們先努力研發新產品、把好幾種版本的沙拉拿到市場上測試、最後將選出來的優勝者推出全國市場。

日本人在相機產業上的努力是另一個更為人熟知的例子。日本人發現有一群照相機使用者買不起德國的頂級機型,卻很希望能拍出比用柯達〔Kodak)相機或寶麗來睛Polaroid)相機更好的相片。攝影科技存在已久,日本人只是不斷改良,直到他們成功製造出價格更為人接受、品質更好的35 厘米相機。他們創造出一大塊之前無人發現的市場,現在仍舊擁有主導權。最後還有廉價美食〔Budget Gourmet)的例子可供參考。這家公司才成立四年,所以知名度不算很高。不過公司的管理階層只鎖定冷凍食品,就帶來了3 億的進帳。他們壓寶的產品,價格競爭激烈、產品差異性小、沒有創新、報酬也很低,但是創辦人的願景,是提供藍領家庭高品質的微波食品,並且只走低價策略。

這家公司打從一開始就開發一套流程,製造和銷售一系列每樣1.69 美元的主菜,這一系列的產品在價格上先取得了優勢。但是廉價美食不走其他低價產品的老路線,他們提供的產品,有2 美元的價值。廉價美食還以最高級的包裝、最強力的促銷、和一流的廣告,全力拉抬他們的產品〔其他低價產品卻不願意做這樣的投資)。

結果,身處美國前三大食品公司的環伺,廉價美食在競爭激烈的食品市場,獲得了空前的勝利,成為規模最大,最為成功的食品公司。這個令人拍案叫絕的例子告訴我們,當我們做好市場區隔和鎖定單一產品時,會得到空前的勝利。這就像大部分的好創意一樣,只要你深知箇中道理,看起來就是這麼簡單。

上面的例子都說明了成功區隔市場,獲得勝利的企業,都很清楚他們真正想做的事,就是把更好的服務提供給顧客。表現的方式通常有三種:價格霅低、產品表現更好、或功能更強〔有利基)。除非你能在這三方面擊敗你的對手,否則你的創新可能不會太成功。當然,重點是你要在特定的領域上,打敗你的對手,而不是打迷糊仗。成功的創新者在顧客還沒宣判自己做錯前,不會輕言放棄。

充份發揮自身事業系統的長處

第三個發掘好創意的所在,是你的事業系統。每家公司在市場上推出產品,背後都有進入市場的事業系統。這包括了公司所有營業活動的整個流程,從產品設計開始,經過採購、生產、資訊管理系統〔MIS)、配銷、顧客銷售和產品服務,最後把產品呈現給消費者。每家公司的事業系統當然都不同,同一產業的不同公司也不會完全相同。每個競爭者的系統各有優劣,而你的強項和罩門會將你創新的能量導向不同的方向,並帶來豐碩的成果。

根本概念是,獨特的事業系統能讓你所有的產品,具有很大的競爭優勢,並有助於你加倍發揮產品固有的消費者訴求睛consumer appeal),所以你的競爭者便難以望其項背。只要你一了解你事業系統每個步驟的運作方式,也就是把市場和對手的系統成本,加以比霅,你往往會很驚訝的看到對手的罩門,或是自身系統的潛力。

例如,必勝客的披薩店數量〔4,500 家),讓第二大競爭者的開店數量〔約500 家)相形見絀。生意做得大並不能見得就會勝出,但是也只有必勝客的規模足以將披薩產品行銷到全國各處,也就是因為這樣,必勝客在地區競爭也是一馬當先。

必勝客一度面臨最大的問題是午餐賣得不好。和麥當勞相比,必勝客的餐廳在午餐時間的營業額等於零,其他披薩店也好不到哪裡去,原因是用傳統的披薩烤箱做一個披薩餅,從頭到尾需要二十分鐘,大多數人在午餐時間不願意花這麼長時間等待上菜。於是,必勝客從漢堡業學來了新型、持續燒烤的技術,開發出一人份的厚皮披薩,五分鐘之內就可以上菜。這種披薩上菜方便、美味又不貴。必勝客在所有4,500 家店推出這產品,幾乎在一夜之間就攻占了所有披薩店的午餐生意。

餅乾業是使用事業系統維持競爭優勢的另一例。寶鹼認為他們可以比當時的領導者納比斯科〔Nabisco)生產出更好的餅乾,因此他們推出鄧肯因斯食品公司〔DuncanHines)生產的餅乾,比納比斯科的趣多多餅乾〔ChipsAhoy!當時是最受歡迎的餅乾)更美觀也更美味的餅乾,這種餅乾大獲好評,讓寶鹼再度成為市場領導者。不過,納比斯科從商店直接到家庭的配銷系統會重重反擊,也有保護這塊又大又有利潤的市場的強烈決心,寶鹼卻無法依靠配銷的優勢。

納比斯科擴張整條餅乾產品線,並改善自家的產品,加緊趕上寶鹼餅乾的品質,除此之外,納比斯科還運用龐大的系統得到交易支援〔trade support)和消費者反應。儘管寶鹼的單一產品具有席捲市場的力量,但面對納比斯科運用自身系統進行組織戰,寶鹼卻毫無招架之力。其實你可以讓你事業系統的任一部分成為你的競爭優勢。產品開發一直是克雷研究公司競爭優勢的強項。林肯電子可以領導市場數十年之久,大部分建立在生產系統的優勢。富達投資公司〔Fidelity Investment)旗下的富達基金,能從產業平庸的配角變身為主角,就是靠優越的行銷和服務能力。

在分析自己和對手的事業系統時,自然必須不斷調整看法,因為工作內容在結構上的改變,通常會不斷調整成功所需的要件。舉例來說, 當菲力浦‧ 摩里斯公司〔Phillips Morris)買下七喜汽水時,公司的管理團隊知道,他們進入的產業,讓小品牌每年都有壯大的空間。事實上,許多可口可樂和百事可樂的裝瓶廠商,也負責七喜汽水的裝瓶業務,但是當可口可樂和百事可樂之間的競爭升溫,並到了餧熱化的程度時,兩家可樂廠商在推出新產品、促銷和搶奪超市空間時,都對他們的裝瓶廠商施加強大的壓力。七喜汽水和新的可樂品牌就遭人冷落,乏人問津,本來的產業環境十分友善,現在卻變得極度險惡。

孤注一擲

最好的概念或策略,通常都是漸漸發展出來的。這些妙想很少在一開始就立刻成功。其實這些原始概念或是執行的方式,常常需要很大的轉變,才會大為風行。例如,必勝客的厚皮披薩在上市前,就經過四、五次的調整。因此即使你已經找到一塊前景看好的市場,也開發了產品,你往往至少還要過個一關,你的新創意才有可能成功。低卡可口可樂〔Tab)在上市伊始一敗塗地,因為消費者根本搞不清楚,熱量只有1 卡的低卡可口可樂和100 卡的低卡百事可樂,究竟有何差別。後來可口可樂靈機一動,拿100 瓶低卡可口可樂空瓶,擺在一位出浴美人的周圍,強化兩者的差別。可口可樂這個想法為基礎,開始在電視上拚命打廣告,並在商店裡大量擺放陳列品、招牌和樣品。一個看似微不足道的創意,竟能快速改變競爭的態勢,真是有夠厲害。

另外一個例子是威爾森的碳纖維網球拍。當初在開發威爾森的碳纖維網球拍時,價格就是要比王子〔Prince)碳纖網球拍便宜一半。但是有錢的高階消費者不敢相信市場上有這種好事,只要花區區125 美元,就能買到和品質和王子球拍一樣好,但價格只要一半的產品。不過威爾森相當幸運,有位機伶的行銷人員為威爾森的碳纖維網球拍找到新的區隔,他將市場定位在那些買不起碳纖球拍,而購買金屬球拍的客群。所以威爾森的碳纖維網球拍的宣傳口號變成:「碳纖拍的材質,金屬拍的價格」,而這個定位讓威爾森大獲全勝。一旦某個創意或概念發展成熟,我們會假設,明智的公司一定會全力支持,讓概念成功。然而我發現事實並非如此。當我回顧公司這方面的失敗,我發現多數公司在開發新產品犯的錯誤,都是因為公司沒有提供足夠資源支援創新,而不是因為在新產品上砸太多錢。

好幾個因素可以解釋這種現鉭。首先也是最重要的是,特別在自己的創新搶走顧客的時候,他們不會意識到對手也會反擊。人們還陶醉在自己開發新產品的喜悅,因此推出計畫時,顯然都假設競爭者不會強烈反應。這假設最後證明是錯的,幾乎沒有例外。

其次,人們常一下子將資源分散到太多專案上,因為如果有機會能一次得到四、五個成功的案子,是比一兩個成功,更讓人怦然心動。但是新產品在前端執行時,通常需要很多的投資和許多管理者的注意力。因此在這個財力、人力和專案計畫都相當有限的世界裡,這往往表示,沒有專案可以得到足夠的奧援,保證最後的成功。唯一的方法,就是能夠持續不懈的讓好創意「明年再來」。最後,人們常急於把新產品推到市場,因此常會疏於妥善規劃推出新產品前,需要的準備工作。這些準備包括讓新產品得到零售商的大力支持、利用廣告提高顧客注意,最重要的,是要設計方法,吸引顧客試用,讓顧客選擇使用新產品而不是他們已經在使用的產品,但是這些基本原則往往受到忽略。

相反的,大贏家在小心計劃之後,把成功需要的每項資源投注到新產品上,包括金錢、人力和各方面的計畫。他們不只分配資源,而是隨時調度這些資源,然後像俄羅斯冰上曲棍球隊,或波士頓凱爾特人籃球隊〔Boston Celtics)打球一樣,連戰皆捷,成為市場上的常勝軍。成功的公司已經學到,第一次就把事情做對,會比一開始捨不得花錢、等到發現事情不如預期之後,才草率修補問題,來得更為有效〔並且通常也更省錢)。贏家也知道他們永遠不可能再有機會擁有「先下手為強」的優勢,想在競爭中快人一步,或是阻斷對手,最好的方法,就是第一次就把事情做對。

我堅信只要你有方法,創新發展的速度越快越好。這也包括不要一直認為你已經萬事具備,一定會大獲全勝,也不要以為只要你全力開戰,你的點子就會成功。這聽起來理所當然,但就是有這麼多公司無法把事情做對,最後失敗。簡言之,下面五個步驟可讓你的公司更有活力,也更能創新。

1)公司營造的氣氛要讓每個人不斷感受壓力,非要靠創新才能打敗領導階層設定的對手。

2)你的組織要能促進創新,而不是打壓創新。

3)發想可行的策略焦點,讓你為創新做的努力可以開花結果。

4)你要知道到哪裡可以找到好創意,並且知道如何使用你的事業系統發揮你發現的創意。

5)一旦好創意發展成熟,就全力以赴的加以執行。

這些聽起來非常簡單,因為這五點本來就很簡單。雖然簡單但卻不容易,因為每件創新從頭到尾都是挑戰。不過,創新是你必須挺身面對的挑戰,有了創新你才能夠領導市場,並且不斷保持競爭力。這就是我們要的結果,這也是為什麼我們付出額外的努力,成為創新的公司,是值得的一件事。



安卓•皮爾森 Andrall E. Pearson

在本文發表之際鑉作者皮爾森是哈佛商學院的管理學教授。在成為榮譽教授之後鑉他在世界最大的連鎖餐廳集團鑉百勝全球餐飲集團(Tricon Global Restaurants 鑉鶘集團旗下品牌包括肯德基與必勝客)擔任董事長。


本篇文章主題創新