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市場導向的留人法

A Market-Driven Approach to Retaining Talent
彼得‧卡裴利 Peter Cappelli
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如果你和現今多數主管一樣的話,那你肯定是個「挖角客」。你定期留意外界人才,找他們來填補公司重要職缺。當你看中某人時,你會無所不用其極地拉攏他,像是撒下巨額簽約金、釋出股票選擇權、提供優渥的薪酬福利等等。其實這也沒什麼好過意不去的,因為你知道,別人也在虎視眈眈,想挖走你的好手。

如果你和現今多數主管一樣的話,那你肯定是個「挖角客」。你定期留意外界人才,找他們來填補公司重要職缺。當你看中某人時,你會無所不用其極地拉攏他,像是撒下巨額簽約金、釋出股票選擇權、提供優渥的薪酬福利等等。其實這也沒什麼好過意不去的,因為你知道,別人也在虎視眈眈,想挖走你的好手。

公開挖角在過去是相當罕見,如今卻是普遍的事實。企業主管們都知道,組織必須不停地吸收新人才,才能快速因應急遽變化的市場,因此他們已經很擅長對外攬才。(參見附錄「策略性挖角」)雖說他們樂見新人(才)進,但卻見不得舊人(才)出。挖別人的角很樂,被挖角可不樂。不樂的原因之一是情緒上的反應,主管都是以員工忠誠度來評斷自己的領導統馭能力,因此人才掛冠求去,等於是對他個人的一大羞辱。另外一個不樂的原因是理性的,在勞動市場緊俏的年頭,人才不但難覓且代價高昂。好員工離職,對企業是一項打擊。

為防止員工跳槽,許多公司重操傳統的留人法。筆者最近參加了杜邦公司一位資深經理人的演講,談到公司計畫與員工「再續前緣」。公司設計並推廣新的長期職業發展途徑,同時在員工培育上大量投資,目的是贏回員工的忠誠。一位聽眾問這位主管,他認為杜邦能不能留住人才?主管出奇坦白地回答說,他認為不能,因為挖角競爭實在太激烈了。但是,公司仍要全力一搏,因為別無選擇。

這位主管說對了一件事,那就是薪酬、升遷及教育訓練都不足以抵擋外界挖角的誘惑。但這不代表公司就束手無策,任人宰割。要留人另有良策,就是以市場導向來留人。此法所根據的假設是,要員工全心全意忠於公司,是既不可能也不需要。公司留人的目標由面轉為點,不全面留人,只鎖定重點人士。這種市場導向留人法並不容易做到,由於人員的管理長期以來就是企業經營中較弱的一環,主管們必須務實地分析、解決這問題。你不正視它也不行,大勢所趨,無可逆轉。

重新思考留人

採用新策略之前,必先接受新的現實,那就是最終決定員工去留的是勞動市場,並非貴公司。沒錯,你儘可以讓公司成為非常吸引人的公司,解決各種逼得員工想離職的問題,但是你擋不住勞動市場的吸引力;你無法阻止「良禽擇木而棲」,也避不了積極的挖角客。傳統人力資源管理的目標——追求員工流動率極小化——必須改換新目標:主動影響離職的人員與時點。如果說,過去的留住人才好比管理水庫,那今天的人才管理就像整治河川。人才如流水,不能圍堵,只可疏導。

保德信證券(Prudential)已經採取這種市場導向的人才管理觀念,針對流動率日增的工作團隊,保德信實施「培養管理能力」(Building Management Capability)方案,它整合了招募、留人及教育訓練。保德信人力資源主管麥茲格(Kurt Metzger)表示:「員工一輩子待在同一家公司的觀念已不復存在。」保德信的方案是基於一個精密的計畫模型,擬出人才的必要條件及耗損率,單位主管可藉此模型研發重點留人方案,及合乎成本效益的補人計畫。此一模型也提供了一個定期評量人力資源決策的機制,在迅速變遷的勞動市場中,這機制是人員管理關鍵的一環。

誠實評估公司希望員工任職多久,多數公司對此是避之唯恐不及,但保德信已開始這麼做。此一評估必然揭露留人方案應因人而異。公司裡總有一些員工被視為公司之寶,公司希望無限期雇用,像是工程天才、能激勵士氣的單位主管、富創意的產品設計師,或深受客戶敬重的前線業務人員等。其次,還有一種公司希望短期、定期雇用的人員,像是具備特定技能、目前在市場上搶手的員工,或是創造新產品、建立新資訊系統的專案小組成員等等。最後一種員工則是不留也罷,譬如他們的工作不必花工夫訓練、很容易接手,或是市場上不缺他們的技能。一旦你知道需要留住什麼樣的員工?要留多久?目標確定,方法就多了。但關鍵在於避免一視同仁。你要視自己的用人需求及市場的行情,為不同的員工打造不同的留人方案。下面我們就來看看一些留人法的優缺點。

薪酬是目前最普遍的留人法,多數公司都是以「金手銬」(golden handcuffs)拴住公司之寶,像是承諾股票選擇權或分期紅利等等。薪酬法的唯一缺點是對手能見招拆招,你出多少,他就出更多。故而,「金手銬」就不敵巨額簽約金這種「金招手」(golden hellos)了。惡性競爭拉高了就業市場薪資水準,卻不見得能長期留住人才。(參見附錄「徒勞的金手銬」)

不過,薪酬可以發揮要誰走,何時走的功能。對於擁有在市場上供不應求的特殊技能的員工,現今有些公司會奉上「搶手加給」(hot skills premium)。這個加給在關鍵時期可發揮穩定人心的作用,譬如在產品研發進入最後階段。一旦這項技能在市場上不再炙手可熱,或是公司認為它不那麼重要時,「搶手加給」就會取消。例如,安盛諮詢顧問公司(Anderson Consulting)最近就取消了它給SAP 程式設計師的「搶手加給」。

分期支付簽約金,不要一次給付,至少在短期內也不失為留住新人的好方法。分期簽約金目前已成為聘用高階主管的常規。智能電信(Teligent)的前身,聯合通訊公司(Associated Communications),把AT&T 的公認接班人曼多(Alex Mandl)挖角過來時,兩千萬美元的簽約金是分五年支付的。這種分期簽約金的作法對低階員工也一樣有效。以漢堡王(Burger King)為例,新進員工任職不滿三個月,就領不到簽約金。三個月看起來似乎不長,但對年流動率高達300 %的速食業來說,三個月可算是永恆了。當然,分期簽約金未必能保證員工會待到期約的時間,它充其量不過是另一種形式的「金手銬」罷了,別家公司總能用更誘人的「金招手」來挖角。

職務設計法

要留住關鍵人才,光是薪酬還不管用。職務設計就是可用方法之一。藉著縝密考慮、設計工作內容,公司可以大大影響人員流動率。

以優比速(UPS)為例,它修改工作內容而留住更多卡車司機。優比速認知,司機具備許多運輸業的關鍵技能,他們了解各條路線的特性,也和客戶建立了直接關係。重新招募、篩選、訓練新駕駛,曠日費時,新手上路得花好幾個月才摸清一條路線。當優比速研究過司機離職原因後,發現上路前繁重的包裹裝運工作是主因。於是,優比速把裝運工作轉給另一批員工代勞,司機的流動率便大幅下降。

然而,裝運工的年流動率高達400 %,令人瞠目。不過這沒關係,由於時薪高、易學又不需太多技術,優比速不難找到裝運工替補,通常是學生或兼差人員。裝運工的高流動率是可預期並可控管的,優比速當初在設計職務內容時,就不著重於降低整體流動率,它的著眼點是具備特殊技能的司機。員工不具備公司所需的技能,隨時可以走人。

職務設計也可以影響離職時間。華爾街的投資公司一度苦於初級分析師任意拔腿走人,於是要求初級分析師待滿三年就必須離職。這種強迫離職的作法似乎不像是在解決流動率的問題,不過這正是以毒攻毒。因為真正的問題不在於初級分析師離職(許多人會再去商學院深造),而是公司完全無法掌握誰會離職?何時離職?這使得專案小組經常人手不足,造成分析報告延遲或品質低落。現在公司知道初級分析師三年後要離職,就可以針對他們的服務期來設計專案。離職時間明確,可以區隔出不同梯次的工作團隊,方便公司安排教育訓練。投資分析業設定服務三年的標準,確保了分析師做滿三年再走,因為做不滿三年,將來履歷就會很難看。

量身訂製法

除了針對特定員工族群設計職務,公司也可以替個別員工量身打造工作內容。保德信證券就在進行這項實驗,它提供員工各項工具,幫助他們評估自己的興趣、價值觀及技能,同時鼓勵管理人員針對員工個人要求,設計獎勵、福利及任務方案。例如,兼職形式的工作安排,可以滿足員工追求外界利益,或照顧家庭的需求;有的員工則或許認為教育補助費對他比較實惠。

保德信的方案包括一連串不同的雇用選擇,且多數都開放給所有員工。因此,不難想像各種量身訂製的工作應運而生。重要員工可以好好評估自己的工作及非工作目標,以及在顧及公司營運的前提下,如何達成這些目標。這些自我評估將構成雇用契約的基礎,而雇用契約則用類似分配員工福利的自助餐式方案產生。就好比每個員工可分配定額金錢,來「購買」職業發展、平衡的工作或私生活等等選擇。至於可分配的額度,則端視員工對公司的重要性而定。

因人而異的這種處理方法最常引起公平性的疑慮。酬「能」而不酬「勞」算是一個新觀念,必然會讓某些人心裡不樂。不過倒不乏前例可循。薪資早已是依據勞動市場的情況而定,有搶手的技能就有優渥的薪水。相對薪酬的標準往往非員工所能控制,它受到部門績效及股市行情的左右。多數公司並非按目前工作績效來迅速拔擢特定員工,而是因為他們具備公司所需的技能。所以說,特別的「愛」給特別的「他」,似乎已是業界留住具備特殊技能員工的手段。

量身訂製法的重點在於獎勵的形式而非分配的方式。很少有公司會允許員工自行設計工作內容,就算允許,也是一視同仁而非因人而異。例如,大多數彈性工時方案就是這種大鍋飯的設計。公司當然要審慎考量各種方案對士氣的影響及法律層面,但絕不能因為這些方案太過特殊、會招人質疑而拒絕。勞動市場對於提供個人化薪酬是饒富創意的,公司亦應如此。

社交聯繫法

對公司的忠誠可能消失,對同事的忠誠卻不會。藉由鼓勵重要員工培養彼此間的情誼,公司往往能大幅地降低流動率。AG 通訊系統公司(AG Communication Systems)位於鳳凰城的分公司Ingage Solutions 的總經理葛萊瑟(CarlGlaeser),他成功地把軟體工程師的流動率降到7 %,憑藉的就是在工作場所成立社團。高爾夫球聯盟、投資俱樂部、壘球隊的成立,凝聚了員工之間的情誼,並強化個人對現職的認同。一旦離職,意味著這些因參加公司社團而建立的人際關係便可能蕩然無存。

在公司內成立社團有一個重大的隱憂:任何重大重建工程所帶來的心理衝擊會更強烈。因此,對於那些在可預見未來並不重要的員工,就不適合為他們成立社團,培養情誼。不過成立專案團隊倒不失為一個既能凝聚人心、又沒有結黨結社等長期後遺症的好方法。成立緊密相繫的專案團隊,較可能確保專案期間內團隊的完整;因為那些離職不眨眼的員工,對團隊隊友可做不到輕別離。團隊還有另一個好處:研究顯示,團隊能增加員工對工作的投入。(參見附錄「效命不效忠」)

工作地點法

安排工作地點是大企業留住人才的另一項機制。審慎安排各類員工的工作地點,的確可以影響流動率。舉例來說,一家高科技公司或許會發覺,把研發部門設在矽谷,便於就近吸收創意人才。雖然這個地區的流動率一定很高,不過,高流動率可帶給公司各式各樣的創新概念。話雖如此,一個需要長期前置時間的研發方案,就無法承受高流動率的衝擊。公司最好把長期研發工作安排在鄉下的廠區進行,因為通常鄉下對研發人才的需求沒有都會區來得高,人員跳槽的機率相對較低。現已改名為Intersil 的哈里斯半導體(HarrisSemiconductor)在賓州鄉下的一處廠區,最近的人員年流動率是2 %,遠低於半導體業的25 %平均流動率。

當然,要調動員工到偏僻地區也有它的困難,所以事先一定要考慮員工的個別情況及意願。例如,剛成家的員工就可能有興趣調往小鎮任職,一旦安頓下來,他們就很難拔了根離開。

用人不留人法

公司招募人才時,往往鎖定那些很搶手、很難留得住的人。換個眼光,錄取能做事但又不搶手的人,公司就可以避開市場的搶人大戰。位於康乃狄克州的微板(MicroboardProcessing),專門從事電子零組件的組裝。它的線上裝配員有三分之一是來自高風險的求職者,像是領失業救濟金的、曾有毒癮的、或是有前科者。微板通常讓這些新進員工整理環境,先觀察他們的工作表現及態度,再讓他們上生產線。這個作法讓他們在到職的頭幾個月有許多休息放鬆的時間,同時也逐漸習慣在工廠工作的紀律。微板表示,由於公司提供了這些就業弱勢者一個更生的機會,他們對公司鞠躬盡瘁,創造了雙贏的局面。

建築支援服務公司(Architectural Support Services)是一家電腦輔助設計公司,專門提供建築師技術支援。它也在用人上下功夫來減少日後留人的麻煩。公司早期也是依照教科書來雇人,只挑最好、最聰明的人才。但因為人才相輕,誰不也服誰的內鬥搞得公司一團糟,士氣低落,流動率高。公司痛定思痛,明白並非所有的職務都非要人才方可勝任;它開始從專科院校尋找員工,而不迷信四年制的一流學府。結果,公司反而得到一支更忠誠、更投入的工作團隊,營運績效也絲毫未因換血而打折扣。

適應折損

有時不管你採取什麼手段,就是留不住人。勞動市場的吸引力是沛然莫之能禦的,看看許多公司為留住資訊科技人員而傷透腦筋就知道了。資訊科技人員的就業市場供過於求,給了他們豐富的就業機會;而且這一行日新月異,激使他們尋求新的專案工作,提升專業技術。需要留住資訊科技人員的公司因此受制,最好的對策通常是把資訊作業全部轉為外包,避免留人的困擾。許多公司已經採取這項作法,摩根公司(J.P. Morgan)就是其中之一。它和其他幾家資訊科技公司合作成立尖端聯盟(Pinnacle Alliance),目前它的全球資訊業務就由這個聯盟管理。摩根公司認為,要解決資訊科技人員短缺的頭痛問題,上策就是把這個問題交給別人處理。

從另一方面來看,有些公司發現高流動率也沒什麼大不了。比方說,一家高度依賴工程技術的公司,並不見得要耗費大量精力來留住工程師。如果工程師的來源無虞匱乏的話,把精神花在找人,要比留人實際得多。愛爾蘭的好幾家電子公司就一直是這麼做的。愛爾蘭的大學多年來持續供給學有專精的工程師,這些電子公司到這些大學積極徵才,但對現任工程師則不積極挽留。如此一來,他們給公司持續注入最新的技術。此外,由於新鮮人的起薪較低,公司也可以控制人事成本。

還有一些方法可以使公司及其作業適應高流動率。工作簡化和標準化,或以多項工作訓練員工的技能,都可以避免過度依賴某一特定員工。舉例來說,為了因應機械操作員的高流動率,許多半導體公司都讓操作員適應多種機械,並且每三個月輪調新工作。捨卻那些即使是符合公司需求的傳統制度,採用較常見的、現成的制度,可讓公司隨時找到所需要的人才,不必擔心青黃不接。此外,設計目標明確的短期專案工作,公司較容易管理人員流動率,而且只需下功夫留人到專案結束即可,這要比培養長期忠誠度來得容易多了。

此外,經驗也是可以「傳承」的,雇主可以借助資訊科技來保存公司的紀錄,如此便不怕員工一離職,經手的資料檔案也跟著流失。客戶資料軟體可自動促成交易,因為即使素未謀面,員工也可以透過這種軟體了解客戶的背景、交易紀錄及抱怨事項等,易於與客戶熟稔。另外像是LotusNotes 軟體,它可以將決策及重大相關資訊記錄下來,就像是一本員工智慧電子書。Open Text's Livelink 則可以讓所有員工透過內聯網追蹤並分享文件資料。至於Thinking Tools'Project Challenge 這種新式專案管理模擬軟體,則可以讓初次合作的成員儘快上手,遠比實務經驗來得有效。

電通揚雅廣告公司( Young &Rubicam)的專案經理賀西曼(PamelaHirshman)最近就發現,當重要員工離職時,即使是簡單的電子郵件也能幫上大忙。該公司最近有一個專案小組全體請辭,她臨危受命。賀西曼表示:「專案小組的檔案中記錄了他們與客戶往來的所有電子郵件。我差不多瀏覽過五十封信,就可以順利處理客戶的問題,並且清楚專案小組的工作走向。」

與對手合作

人才人人搶,公司本能地把用人與留人視為一項競爭,因而降低了公司之間合作的機會。不過,歷史上不乏競爭者彼此合作,從而克服人才短缺的例子。一九五○年代,像是洛克希德(Lockheed)、麥道(McDonnell-Douglas)、諾斯羅普(Northrop)等大型飛機製造廠,搶破頭要爭取政府合約維持生計。當一家公司贏得合約時,它必須立刻找到老手來進行生產;然而當一家公司丟掉合約或履約完成後,卻又面臨員工過剩的窘境。

這些公司在南加州的廠區想到了一個解決辦法,它們開始「出借」生產團隊。譬如一家公司要是沒拿到戰機生產合約,就把過剩人力出借給拿到合約的公司,但是編制還在原公司。洛克希德指出,該公司的「出借」方案(LendingEmployees for National Development, LEND)好處多多,除了避免裁員,公司仍持續對重要員工投資,維持未來競標合約的能力,同時豐富了外借員工的經驗。

航太工業還有另一種合作模式,那就是大包(商)與小包(商)的合作關係。大型專案的複雜零組件由小包生產,送到大包組裝成較大模組,再交給最後組裝廠,然後才交到像是美國航太總署等客戶手上,此一製程可長達數年。小包的重要員工隨零組件轉到大包,和大包的員工一起工作,直到專案結束。

目前在聘雇上合作最廣泛的要算是人才聯盟(TalentAlliance)了,它首創於AT&T ,爾後擴展為包括約三十家大型公司。該組織成立之初,正值企業瘦身風行及高失業率的年代,功能類似人力銀行。就好比跳蚤市場一樣,這家公司把必須裁掉的專門人才送到人力銀行,轉介給其他可能正需要這種人才的公司。人才聯盟正是掌握了這波人力仲介的契機,自此大幅擴張。如今它提供一套完整的人員篩選及評估測驗,為加盟公司尋找適合的人才。

其他較為獨特的合作方式則出現在彼此不具競爭性的公司。位於密西根州大急流市(Grand Rapids)的瀑布工程公司(Cascade Engineering)是一家塑膠零件製造商,它和當地的漢堡王合作,協調彼此的人員招募。前來瀑布工程應徵的求職者,若不具備該公司要求的生產技能,但似乎是個好員工的話,瀑布工程就會將他們轉介給漢堡王。漢堡王的優秀員工,如果想轉換跑道,學習專業技術的話,瀑布工程也會提供他們就業諮詢。因此,日後能夠轉往瀑布工程工作就成為一個誘因,吸引人們加入並留在漢堡王,同時漢堡王也為瀑布工程提供了一個穩定的勞動力來源。過去個人的職業發展途徑僅局限於一家公司,如今卻可以橫跨兩家公司,變得更多樣化。

傳統人力資源管理的基本觀念是認為,員工是俘虜,是專屬的資產,不主張與其他公司合作培育員工,及規畫員工可能的職業發展途徑,然而後二者卻符合目前市場導向的就業潮流。我們可以確定的是:在新世紀初,企業主管必須揚棄舊思維,採用創新的管理方法,既留住員工,也要讓員工發揮專才。記住,先做先贏。



彼得‧卡裴利 Peter Cappelli

賓州大學華頓學院(Wharton School)管理學教授,同時也是該校人力資源中心主任,並擔任國家經濟研究局(Natioral Bureau of Economic Research)副研究員。他最近的一本著作是《職場新交易:管理市場導向的人力》(The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce)。


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