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有效溝通

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管理團隊如何化衝突為力量

凱薩琳.艾森哈特 Kathleen M. Eisenhardt , 金.卡華吉 Jean L. Kahwajy , L. J. 布爾喬亞三世 L.J. Bourgeois III
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管理團隊如何化衝突為力量
高階經理人常為如何管理衝突所苦。他們都知道,因議題而產生的衝突是很正常、甚至是必要的。就算通情達理的人,如果在充滿不確定的情況下作決策,對於公司未來的最佳發展方向,也很可能會有發自內心的歧見。管理團隊中的成員挑戰彼此的思維,有助於了解各自的需求,創造多元的選擇,並作出在今日競爭激烈的環境中所需的有效決策。

高階經理人常為如何管理衝突所苦。他們都知道,因議題而產生的衝突是很正常、甚至是必要的。就算通情達理的人,如果在充滿不確定的情況下作決策,對於公司未來的最佳發展方向,也很可能會有發自內心的歧見。管理團隊中的成員挑戰彼此的思維,有助於了解各自的需求,創造多元的選擇,並作出在今日競爭激烈的環境中所需的有效決策。但很不幸地,健康的衝突很可能迅速地變質:本來言之有物的評論,可能會被解釋成人身攻擊;因抉擇困難所生的焦慮與挫折,可能轉化為對同事的憤怒;個人因素常和議題糾纏不清。然而因為大部分經理人都以身為理性的決策者為傲,使得他們難以承認(更不必說要管理)自己行為中情緒性及無理性的一面。

曾為管理團隊一份子的人都十分熟悉,他們的挑戰是要避免建設性的衝突淪為人身攻擊,並鼓勵經理人在不破壞團隊共事的前提下進行爭論(請參見下表「如何使團隊在爭論中和睦相處」)。

過去十年來,我們一直研究高階管理團隊在制定策略性決議時,衝突、政治權術及速度等各因素間相互的影響。在一項研究中,我們有機會仔細觀察十二家高科技公司高階管理團隊的工作情形。這些公司都在變遷快速、競爭激烈的全球市場上力拼,面臨著高度的不確定,以及快速前進的壓力。公司的管理團隊,必須在這種情況下作出極具風險的決策。每個團隊有五到九名經理人,我們可以向他們個別提問,並在追蹤特定策略決策形成的過程中,有幸直接觀察他們的反應。這項研究的設計讓我們親眼目睹高階管理團隊實際體驗的衝突,並凸顯企業決策中情緒所扮演的角色。

當中的四家公司,對主要議題均無不同的意見,因此也較少可供觀察的衝突。但其他八家公司則發生相當多的衝突。其中四個團隊處理衝突之道,以避免產生人與人間的敵意或傾軋。我們姑且稱這些公司為喝采微系統(BravoMicrosystems)、第一科技(Premier Technologies)、星辰電子(Star Electronics)、卓越電腦(Triumph Computers)。這些公司的經理人,稱譽他們的同事「精明」、「團隊高手」、「公司之星」。他們描述團隊運作的方式是「開放」、「有趣」、「高生產力」。經理人就議題激烈爭辯,但從不浪費時間搞政治活動或故作姿態。正如其中一人所說:「我沒時間搞這些。」另一人說:「我們不作表面文章,直接出擊。但我們也不耍政治花招。」另一位對公司管理團隊的觀察是,「我們常常大吼大叫,然後大笑,最後解決問題。」

另外四家公司在激辯議題時,並未成功地避免人際衝突。我們姑且稱這些公司為安卓米達處理公司(AndromedaProcessing)、麥加軟體(Mega Software)、水星微設備(Mercury Microdevices)、索羅系統(Solo Systems)。他們的高階管理團隊深為強烈的敵意所苦。經理人常常無法合作,彼此很少講話,容易分裂成派系,甚至公開表達他們的挫折與憤怒。當經理人向我們描述他們的同事時,所用的字眼諸如「善用手腕」、「閃爍其詞」、「疲倦不堪」、「很政治」。

人際衝突最少的團隊,常能將實質議題與人身攻擊區隔開來。他們可以掌控局面,即使在策略性議題上互不認同,彼此卻仍能相處融洽。他們是怎麼做到的?在分析過對團隊行為的觀察後,我們發現這些公司在處理人際衝突上,有六項相同的技巧。他們的團隊成員會:

● 依據更多而非更少的資訊,且在事實的基礎上辯論;

● 發展多元的選擇方案,豐富辯論的層次;

● 分享共同協議產生的目標;

● 在決策過程中注入幽默;

● 維持平衡的權力結構;

● 解決議題但並不強求共識。

這些技巧運用在管理團隊的決策過程時,通常並未明示,而且每個組織也都對其各有不同的命名。但是四家公司全都運用了這六項技巧,證明其確有成效。也許最令人感到驚訝的是,這些技巧非但沒有減緩團隊決策的步調,有時反倒還能加速決策的制定。

專注於事實

有些經理人認為資料太多會增加人際衝突,因為這會拉大議題辯論的範圍。我們卻發現,資料越多越好,但前提是要有最新、客觀的資料,可以使大家將注意力集中在議題而非人身攻擊。譬如在星辰電子,高階管理團隊的成員可能每個月、每星期、甚至是每天都定期檢視範圍相當廣泛的經營措施。他們宣稱要「評量每一件事」。他們每週都把注意力集中在像訂單、存貨、毛利、進度、現金、廢料、在製品等指標上。每個月,他們則評估比較綜合性的指標,以進一步得知公司的真正進展。如同一位經理人所說,「我們對公司有很強的掌控。」

星辰公司的團隊也仰賴與外在環境相關的事實。有位資深經理人負責追蹤競爭對手的動態,諸如產品引進、價格變化及廣告活動;另一位則透過在大學及其他公司的人脈網絡,追蹤最新的技術發展。公司執行長說:「我們超越了MBA 。」道出星辰對追蹤資料的積極與熱忱。有了這麼多的事實佐證,使星辰的經理人對業務的細節有超凡的掌握,他們能將辯論集中在關鍵性的議題,並避免因無知而產生的無謂爭執。

在卓越電腦,我們發現他們對蒐集最新的事實有同樣的執著。新任執行長所雇用的第一個人,就是負責追蹤工程開發計畫的進程,也就是公司新產品的命脈所繫。這些知識使高階管理團隊可由共同的事實基礎出發。

沒有完備的資料,經理人會浪費許多時間在毫無意義的意見辯論。有些人訴諸自我膨脹及對未來狀況的不切實際猜測,進而使人(而非議題)成為爭論的焦點,造成人際衝突。在這樣的公司,高階經理人無論就訂單、進度等內部營運,或是競爭性產品等外部議題方面,都沒有足夠的資訊。

他們蒐集資料範圍既窄,也不夠勤快。在這些公司,身兼內部資料蒐集的財務副總通常屬於弱勢,被公司人員描述為「經驗不足」、「沒進入狀況」。相較而言,在第一科技這家人際衝突很小的公司,其財務副總則被形容為掌握「公司持續運作脈動」的核心。

受人際衝突所困擾的管理團隊,常信賴直覺與猜測勝於最新的資料。他們考慮事實時,較可能引用高度精確的歷史資料,譬如獲利率。這些團隊偏愛在推斷及直覺的基礎上規劃預測未來,而這兩種作法都無法產生即時或事實的結果。他們的談話通常也很主觀。有高度衝突團隊的一位執行長告訴我們,他對掌握數字的興趣「低微」,並形容他的目標為「主觀」。另一位公司的資深經理人則認為執行長「不切實際」,而且「對日常營運有些疏離」。相較之下,喝采微系統的執行長則以「務實的數字派」著稱。

仰賴事實與低度人際衝突之間有直接關係,因為事實可以引導人們迅速移向策略選擇的中心議題。決策者毋須為事實為何的爭執所困擾,更重要的是,仰賴即時的資料可落實策略性的討論。事實(包括目前的銷售、市場占有率、研發經費、競爭對手的行為、產出率)可減少討論中「人」的因素,因為事實並不是出自人的幻想、猜測、或自私的欲望。在缺乏事實的情況下,個人的動機可能遭到猜疑。把決策奠基於事實,可以創造一種強調議題而非人身攻擊的文化。

選擇多元化

有些經理人相信,只集中焦點在一、兩個選擇方案上可以減少衝突,因為這樣可縮小意見相左的範圍。但事實上,那些較少人際衝突的團隊,卻恰好逆向操作。他們刻意開發多元選項,常常一次考慮四到五個選擇方案。為了鼓勵討論,經理人甚至會引進自己並不支持的選擇方案。

譬如,卓越公司新任執行長決定改善公司毫無生氣的表現。他剛就任時,正逢新產品開發的瓶頸,而投資者也漸感焦慮。他於是展開蒐集真相的工作,要求資深經理人發展其他替代方案。不到兩個月,他們開發了四項選擇方案,第一項是賣出公司的某些技術,第二項是採取策略轉向,利用基礎技術切入新市場,第三項是重新部署工程資源,並調整行銷方向,最後一項則是出售公司。

共同合作勾勒出選擇方案,提升了整體的團隊意識,同時也促使卓越公司在競爭處境及技術能力上有更富創意的視野。小組最後將數個選擇方案歸納合併,產生比任何單一方案更為健全的方案。

其他我們所觀察的低衝突團隊,也傾向在做重大決策時,開發多元選項。比方說,星辰公司面臨急速成長導致的現金流量危機,公司經理人在許多選擇方案中,考慮安排向銀行融資、出售額外的股票,並與一些合作夥伴策略聯盟。而在喝采公司,經理人對提案有三類作法:

● 提出真心認同的提案;

● 支持他人的提案,即使只為表明立場而已;

● 提出一些純粹為增加選擇、並非真心支持的提案。

多元選項之所以能降低人際衝突,有以下幾個原因。首先,衝突可加以擴散,因為選擇不再是非黑即白,所以有較大空間在多元選項中,調整自己的支持度。經理人可以輕易變換立場而不覺有失顏面。

產生多元選擇方案,也可將經理人團結於一個激勵人心的共同任務上。大家集中精力以解決問題,也就更可能取得全方位的解決方法,因為這樣所得出的選擇方案,結合了更多決策主管的觀點。在構思多元選項時,經理人並不會拘泥在最顯而易見的方法,反而會繼續營造更富原創性的選擇方案。這個過程本身就饒富創意,也十分有趣,而且把基調定在積極追求的實質,而非人際衝突。

相對而言,在那些為一、兩個選擇吵得不可開交的團隊中,衝突常常導向個人。如同索羅系統公司,高階管理團隊考慮以進入新事業作為提升公司績效的手段。他們只在這個作法和維持現狀兩者間討論,沒有考慮其他可能方案。於是經理人漸漸陷入非此即彼的對立立場。等到立場愈鮮明,衝突也就愈尖銳而淪於人身攻擊。由於敵意高漲,甚至使一位主要支持改革的經理人,因無法忍受而辭職,至於團隊的其他成員不是置身事外,就是轉入激烈而破壞性的政治鬥爭。

創造共同目標

第三個降低毀滅性衝突的技巧,是建構策略時強調合作而非競爭。任何管理團隊中都同時存在合作與競爭的要素,經理人雖共同為公司分擔風險,但他們個人的野心卻可能使彼此成為權力相爭的對手。在我們所研究的成功團隊中,一向是透過合作的方式制定決策,因此對集體最好的解決方法亦符合每個人的利益。

這些團隊經由創造一個可凝聚團隊成員的共同目標,以達到上述成果。這樣的目標並不意謂是同質的思維,但卻需要每個人分享同一願景。蘋果電腦、NeXT 、及彼思動畫製作室(Pixar)這三家矽谷高科技公司的重量級人物,史提夫.賈伯斯(Steve Jobs)曾說,「如果每個人都要到舊金山,那麼花許多時間爭執走那一條路並不成問題。但如果有人要去舊金山,有人要去聖地牙哥,這樣的爭執就很浪費時間了。」

被衝突所困的團隊,常常缺乏共同目標。團隊成員總是互相視為競爭對手,且令人驚訝的是,他們傾向以負面的方式制定決策,像是在對威脅作出反應。比方說,當安卓米達處理公司的團隊檢討某個績效不佳狀況時,成員們都競相交互指責。相較於星辰電子經理人分享共同目標的正面作法,這種負面架構恰成強烈的對比。星辰電子沒有把現金危機當成威脅,反而視之為一良機,可以為即將發生的競爭戰「儲備最大戰力」。星辰公司經理人站在一個較廣的層次,懷著要成為「近十年最具代表性的電腦公司」的共同目標。正如同該公司一位經理人所說的,「我們大部分的時間都是站在公司的觀點,而非個人職務的觀點。」

同樣地,我們所訪查的第一科技管理團隊成員都承認,他們的共同目標,也就是他們的集體訴求,是要製造「市場上最好的機器」。因此在他們的討論中,雖然可能對關鍵的技術選擇有不同的意見,如要內製或外包,或是配銷通路的選擇,但是他們不會讓衝突變成針對個人的爭辯。

許多對集體決策與人際衝突的研究都證實,透過討論制定的共同目標,強調所有成員共享的利益,將有助於建立團隊的向心力。當團隊成員都朝共同目標努力時,比較能把個人成敗置之度外,因而更能正確理解別人的意見,並從中學習。我們觀察到,當經理人缺乏共同目標時,容易變得心胸狹窄,因而更可能彼此誤解並相互指責。

運用幽默

能將衝突處理得當的團隊,會很明顯地(有時甚至要特別賣力地)去試圖紓解緊張,同時也藉由將工作弄得更有趣些,提振一種合作的精神。他們強調快節奏競爭中的興奮感,而非你死我活不確定市場中的競爭壓力。

所有人際衝突較少的團隊,都有他們寓幽默於工作的一套。喝采微系統公司的經理人,以在辦公室開玩笑為樂。譬如,喝采公司在那裝潢優雅的總部,卻點綴了客戶送的一隻粉紅色塑膠火鶴。同樣地,卓越電腦公司的高階經理人,在每月舉辦的甜點餐會後,緊接著就進行團體體重監測。這些看似無足輕重的活動,都是執行長有意將工作弄得更有趣的精心之作,以紓解產業的壓力。使公司成為「一個有趣的地方」,已成為星辰公司高階管理團隊的具體目標。管理會議中充滿笑聲是家常便飯。惡作劇也相當普遍,好像經理人與其他員工一年到頭都在慶祝萬聖節和愚人節。

這些公司的經理人承認,至少有些幽默是刻意安排,甚至是強行為之。即使如此,它們確實有助於紓解壓力並鼓舞團隊合作。

但是在高度人際衝突的團隊中,則明顯地不見幽默。儘管其中有些人是朋友,但小組成員們除了一、兩個制式的假日聚會,全無團隊的社交活動,也不見刻意製造幽默。制定決策的氣氛,常常充滿敵意與壓迫感。

幽默可作為防禦機制,保障在策略決策的過程中,免受壓迫與險惡情況的困擾。透過幽默可以用較寬闊的生命視野來面對困境(這常靠反諷的運用),讓自己拉開心理上的距離。而且幽默以其模稜兩可的特質,也能減弱負面資訊威脅性的稜角。說話的人可以把原先會觸犯他人的事,以玩笑方式說出,因為訊息本身原本就既可嚴肅也可輕鬆。接受訊息的人也可以在收到嚴肅訊息時,假裝並非如此,以保留顏面。其結果就是彼此以更有技巧且較不涉人身脅迫的方式,溝通困難的訊息。

幽默也因其對情緒的強烈影響,可將決策移向合作而非競爭的架構。根據許多研究,人們在正面情緒中,不但較為樂觀,對人也較能寬恕,同時在尋求解決方法時也更富創意。正面情緒使人可以較正確地理解他人的說法,因為心情好的時候,往往能放鬆防禦藩籬,也就較能有效地聆聽。

平衡權力結構

我們發現,經理人如果相信團隊的決策過程公正,即使他們未必同意該項決策,但還是較可能心甘情願地接受。然而當他們認為過程不公時,不滿的情緒很容易就演變成人際衝突。因此平息人際衝突的第五項技巧,就是要保持管理團隊的權力平衡,創造一種公平的感覺。

我們的研究顯示,專制的領導者透過高度中央集權的權力結構去管理,常會製造高度的人際摩擦。另一方面,弱勢的領導者也易滋長人際衝突,因為高層的權力真空,會鼓勵經理人以權謀巧取職位。只有在我們所謂的平衡權力結構中,人際衝突才會降至最低。在這種結構中,執行長比其他高層管理團隊的成員都有權力,但是這些成員仍握有相當實權,尤其在其自己管轄範圍內。在一個平衡的權力結構中,所有主管都參與策略決策。

譬如在第一科技,被形容為「團隊高手」的執行長,無疑是最有權力的人。但是每個經理人,也都是各自管轄範圍內最有權力的決策者。此外,整個小組都參與所有重大決策。據一名經理人的觀察,執行長靠的是「挑選好的人才並交由其經營。」

喝采微系統是另一家權力結構平衡的公司,公司的執行長把自己的管理哲學歸納為「盡可能納入多人的意見,快速作出決策」。當喝采公司進行主要策略轉向時,我們曾觀察他們的團隊好幾個月。經歷多次集體討論後,整個團隊選了一個地方閉關討論數日,作成最後的決策。

相對地,那些人際衝突頻繁的團隊,其領導者不是高度獨裁就是極為軟弱。譬如水星微設備公司的執行長是公司主要的決策者,但是他與團隊其他成員間,卻有著非常大的權力落差。在我們所追蹤的決策過程中,執行長從頭到尾操控整個過程,由確認問題、界定分析,到作出選擇,莫不事必躬親。團隊成員形容這位執行長是「強勢」且「專斷」。有一位說得好,「布魯斯作決定時,就像上帝一樣。」

在安卓米達公司,執行長只有微弱的權力,而且高階管理團隊成員之間職責區分混淆,因此權力分散不清。經理人必須經由政治角力才能完成工作,也常抱怨他們對這種高層的混亂感到強烈挫折。

大部分經理人都期待能掌控一些(並非全部)重要的業務範圍。如果因為上位者的專斷或權力的真空,而使他們缺乏權力,無法作出重要決策,當然會感到挫折。於是彼此間不再是團隊成員,而變得像政客。就如某位經理人所說的,「我們都競相圖謀自己在權力位階上的一席之地。」有人則說,「我們使盡渾身解數以上達執行長的天聽。」

這些我們所觀察到的情形,與傳統社會心理學家對領導的研究不謀而合。譬如,在一項一九六○年的研究中,拉夫.懷特(Ralph White)及隆納.立皮(Ronald Lippit)檢視不同領導風格對社交俱樂部中男孩的影響。他們發現在民主風範的領導者之下,也就是類似我們所謂的平衡權力結構中,男孩表現出對活動的自發興趣。這些男孩都十分滿意,而且在他們的團體中,充滿友善的評論與讚美,互助合作的情況也很普遍。但在弱勢的領導下,男孩就欠缺組織力與效率,也不甚滿意。最糟糕的情形是在專斷的領導下,男孩懷有敵意與攻擊性,偶爾尚有對無辜的代罪羔羊施暴的情形。

我們觀察到,在不均衡的權力結構下,成人會出言攻擊,甚至被同僚形容是暴力行徑。有位經理人提到他「被流彈所傷」,另一位則形容某位同事像「即將發射的手槍」,還有人提到自己被執行長「痛加修理」。

尋求有條件的共識

權力平衡是建立公平感的技巧之一。另一項或許更為重要的技巧,是為議題的衝突尋找適當的解決方法。在我們的研究中,所有能有效管理衝突的團隊,都運用相同的方法解決重大的衝突。這個過程包含兩個步驟,有些經理人稱之為「有條件的共識」。其運作方式是:經理人就議題進行討論,並試圖達成共識。如果可以,就作成決議;否則即由一位最相關的高階經理參酌其他人的意見而作出決定。

比方說,當第一科技的競爭對手,在其最大市場中推出一項新產品時,大家對如何因應有非常尖銳的爭論。有些經理人主張動用研發資源以對抗這項競爭攻勢,但這勢必得將一些工程方面的專才,調離他們當時的創新產品。其他人則力爭,公司只需將現有的一項產品重新包裝,再加入一點新特色就足以因應。還有人則認為根本毋需對這個威脅作出任何回應。

在為期數週一連串的會議後,小組仍未達成共識。於是執行長和行銷副總作出了決策。如執行長所述,「各部門首長負責討論,然後我扣下板機。」第一科技的經理人即使對結果並不同意,也都能接受這個安排,因為每個人都已在過程中表達自己的意見。

人們常以為,所謂共識就是要融洽和諧,但我們的發現卻恰好相反:那些堅持以強制的共識解決實質衝突的團隊,往往展現了最多的人際衝突。經理人有時會不切實際地以為,共識永遠有可能達成,而這樣天真的堅持,可能導致無休止的討價還價。如同麥加軟體公司的工程副總所說,「所謂共識,是指每個人都有否決權。因此我們的產品推出太遲,而且太貴。」安卓米達的執行長要他的經理人達成共識,但歧見始終存在。討論拖延了好幾個月,大家的挫折與日俱增,某些高階經理乾脆就放棄了。他們只想要有個決定,隨便什麼決定都無所謂。後來幾位偏好某方觀點的經理人都離開了公司,決定也終於作成了。共識所付的代價就是團隊傷痕累累。

在堅持達成共識的團隊中,期限常使經理人犧牲公平性,因而削弱了團隊成員對最終決策的支持。安卓米達的經理人花了數個月的時間分析產業狀況,並希望對未來重要的趨勢尋求共通的觀點,但他們無法集中焦點在制定決策上,因此決策過程拖延。最後,基於董事會開會在即,執行長規劃並宣布一個從未在先前討論中提及的選擇方案。毫不令人意外地,他的團隊感到不悅。如果不是執行長堅持要達成共識,或許也不必覺得非要在這個期限內作此專斷的決定(請參見本文篇末「建立一個戰鬥團隊」一文)。

有條件的共識如何創造公平的感覺?一份有關程序正義的研究顯示,程序的公平,亦即涵蓋所有相關者的參與和影響,對大部分的人都非常重要。要一般人心悅誠服地接受自己不喜歡的結果,必須讓他們能相信作成結果的過程是公平的。大部分人都希望自己的意見能被審慎考慮,即使未必都被採用也能接受。這也正是「有條件的共識」的狀況。如同一位星辰公司經理人所形容,「我對能陳述自己意見已相當高興。」

除了公平,還有其他理由使有條件的共識能防制人際衝突。在有條件共識的概念下,衝突是很自然的,並非人際障礙的表徵。同時當決議會特別影響組織的某些部門時,該部門經理的影響力將予以加碼,如此可平衡經理希望表達自己期望以及團體必須作出選擇的需要。這是一個公平而平等的決策過程,鼓勵每一個人把想法帶到會議桌上,但也清楚地描述如何作成決策。

最後,有條件的共識可迅速達成。但建立完全共識的過程卻常常會遷延費時,讓經理人為耗時又無益的討論而深感挫折。因此搞到最後,經理人紛紛把這些挫折歸咎於同僚的缺點上,卻不責怪這個不良的解決衝突過程,就不足為奇了。

衝突、速度與績效的聯結

有許多學術研究都證明,因議題所生的衝突,很可能在高階管理團隊間發生,同時也非常具有價值。這些衝突使經理人取得更豐富的資訊,對議題有更深刻的了解,並獲致更多元的解決方案,而在我們所研究的公司中,也正驗證了這種說法。各項證據亦毋可置疑地顯示,如果對議題均不見衝突,則決策極可能品質低。「團體意識」是公司及公共政策瓦解的主要原因。即便看似違反直覺,我們發現團隊如果致力於健康的議題衝突,將可使決策更快也更好。

團體如果沒有衝突,也就品質低落。經理人常會變得沈默寡言,僅維持表面的和諧。的確,我們發現避免衝突的後果,往往並非見解一致,反而是冷漠與隔離。那些無法形成實質衝突的團隊,平均來說,最終的表現較差。在我們所觀察的公司中,衝突低的團隊往往忘記考慮關鍵性的議題,或是根本沒注意到策略情勢中的重要面向。他們錯失機會,未能質疑偏差而侷限的假設,也未能構思各項有顯著差異的替代方案。他們的行動很容易被競爭對手所料到,自然也就不令人感到意外了。

在步伐快速的市場裡,最可能作出成功策略決定的團隊,不但能就議題形成積極與廣泛衝突,同時又不致犧牲速度。而他們成功的關鍵,就在於儘量緩和人際衝突。



凱薩琳.艾森哈特 Kathleen M. Eisenhardt

在史丹福大學工學院教授策略及組織學,也是《邊緣競爭》(Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos)的作者之一。她的研究與教學重心,為幫助企業在高流動性與競爭激烈的市場存活。艾森哈特曾得過「太平洋泰利西斯基金會」(Pacific Telesis Foundation)所頒快速制定策略性決策方面提出傑出觀念的獎項。她所寫有關如何在快速變遷 的市場建立全球性企業的著作,也曾獲得了「惠特默獎」(Whittemore Prize)


金.卡華吉 Jean L. Kahwajy

提供資深經理人與團隊有效的方法,以因應變遷、溝通及協商所產生的挑戰。十年來,她擔任策略發展及決策品質的管理顧問,也定期在世界 各地就這些主題舉辦研討會。目前卡華吉女士正在史丹福大學研習博士學位,進行影響決策者之社會與心理力量的調查,尤其是對其在接納他 人角色上的影響。


L. J. 布爾喬亞三世 L.J. Bourgeois III

是達敦商學院(Darden Graduate School of Business)的企管教授。曾擔任許多北美、拉丁美洲、歐洲及亞洲大公司有關策略管理、公司使 命、建立高階管理團隊方面的顧問,並主辦多項策略思維的研討會。他也是《策略管理》( Strategic Management: From Concept to Implementation)一書的作者,並曾在許多管理期刊發表論著。


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