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開明實驗 創新的新要件

Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation
史蒂芬‧湯克 Stefan Thomke
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每一家企業的創新能力,都以實驗做核心。換言之,企業是藉著對構想做有系統的測試,以創造和改良產品。事實上,任何產品當初都是出自一種構想,並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界,一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗,以達到一個目標:瞭解某個產品概念或技術方案,是否能夠應付某種新的需求或問題,然後把得到的知識納入下一輪測試,希望最後能夠呈現最好的產品。

每一家企業的創新能力,都以實驗做核心。換言之,企業是藉著對構想做有系統的測試,以創造和改良產品。事實上,任何產品當初都是出自一種構想,並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界,一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗,以達到一個目標:瞭解某個產品概念或技術方案,是否能夠應付某種新的需求或問題,然後把得到的知識納入下一輪測試,希望最後能夠呈現最好的產品。

以往進行測試的成本相當昂貴,因此企業必須小心控制重複實驗的次數。但是,現在的電腦模擬系統、快速原型製程、組合化學等新科技,使企業能夠更快速創造更多學習經驗,並用更低的成本把這些知識納入更多實驗。事實上,新的知識科技降低了實驗的邊際成本,正如它們也減少一些產品和分銷系統的邊際成本。此外,結合新的知識科技的實驗系統,不僅能夠節省成本,也會增加創新的機會。換言之,有些科技能夠使現有的實驗活動提高效率,另一些科技則可能引進全新的途徑,以發掘意想不到的新奇概念和解決辦法。

例如,麻州劍橋的千禧(Millennium)製藥公司,把基因體學、生物資訊學和組合化學等新科技,納入進行實驗的技術平台。這種平台能夠處理有如工廠的自動化作業,在幾分鐘或幾秒鐘內製造和測試各種備選的藥物,不像傳統方法需要幾天,甚至更長的時間。一開始就瞭解備選新藥蘊含的毒性等特質,使千禧公司能夠更準確地預測這種藥物的臨床試驗結果,以及最後在市場上成功的可能性。公司不必投資幾億元進行研發,就能夠淘汰掉前景不佳的藥物。千禧公司技術主管麥可.帕維亞(Michael Pavia)表示,除了節省傳統藥物研發程序的費用和時間,這種新技術也使他們的創新能力為之提高。說得更明確一點,這種技術讓千禧公司有更多機會試驗種類更繁多的藥物,包括一些最初可能看不出作用、可是最後可能導致突破性發展的產品。

這種「開明實驗」(enlightened experimentation)紀元,已強烈衝擊產品研發成本昂貴的企業,例如製藥、汽車和軟體業。藉著研究這些企業,作者學到一些珍貴的課題,並相信這些心得能夠廣泛應用到其他行業。隨著電腦價格繼續降低,使得從事各種複雜運算的速度愈來愈快、成本愈來愈低廉,加上組合化學等新科技相繼出現,所有企業都會發現自己更有能力利用快速實驗,探討形形色色的概念。例如,金融機構正使用電腦模擬系統,測試新的金融工具。事實上,試算表(spreadsheet)的出現,已使研發金融模式的作業永遠改變,連新手都能夠執行許多原來成本異常昂貴的精深假設推測實驗。

實驗系統

要想瞭解開明實驗,就必須瞭解創新程序。產品和技術創新不會從天而降;它們是由實驗室和研發組織培養出來,而且必須通過一套實驗系統。所有研發組織都設有這種系統,以協助篩選值得探究的構想,然後把這些構想變成切實可用的產品。一旦某個構想變成可以運作的實體或原型,就進入研發程序的重要階段。在這個階段,原型產品必須接受測試、討論、向客戶展示、供作學習。

這種實驗系統的運作情況,最著名的事例或許就是愛迪生的實驗室。愛迪生指出,發明天才是「九十九分努力加一分靈感」。他說這句話的時候,非常清楚一個組織的實驗能力和能量的重要性。他設在新澤西州門洛公園的作業,即刻意設計得能夠迅速有效地反覆做實驗。

愛迪生知道,一個實驗系統的各種組成部分,包括人員、設備、圖書館等等,都是相輔相成。因此,必須讓它們共同發揮最大的效能,因為它們會共同決定整個系統的表現,包括速度(設計、製造、測試和分析一項實驗的時間)、成本、精確性(實驗本身以及進行實驗的情況的正確性)、作業能量(在某一時間內能夠進行的實驗數目),以及學到的東西(從實驗中得到的新知識,以及這個組織從中受益的能力)。比方說,在門洛公園,技術精良的技工與實驗室人員並肩工作,只要研究人員靈機一動,或是從前面的實驗學到新東西,馬上可以動手改善產品。這套系統促成許多重大的發明,包括電燈。為了製造電燈,他們經過一千多次複雜的實驗,試用過各種材料製造的細絲,也嘗試過各種造型、機電控制器和真空技術,才終於大功告成。

愛迪生的目標是經由快速和反覆實驗,獲致偉大創新。

隨著實驗成本(包括費用和時間)銳減,這種目標在今天尤其重要。但是,許多企業卻只從削減開支的角度來看待新科技,忽略了它們促進創新的龐大潛能。更糟的是,懷著這種狹隘眼光的企業,在企圖納入新科技時,經常陣腳大亂而難以自拔。例如,電腦模擬作業並不能做為一種省錢的辦法,用來取代具體的原型產品;電腦模擬主要是引進一種全然不同的實驗方法,而且有利於促進創新。正如網際網路一樣,最新的實驗方法也能提供無數創新的機會,但是企業要發揮這種潛能,必須改變心態。

事實上,新科技會影響一切事物,從研發程序本身(包括研發團體的組織方式),一直到創造和學習新知識的方式。因此,有意提高創新能力的企業,必須面對管理和技術方面的挑戰。開明實驗的四項法則即反映這種情況:

一. 建立迅速實驗的組織結構

要從事創新,就必須擁有迅速實驗的能力:在研發人員擬出形形色色的構想時,實驗能夠提供必要的快速回饋,藉以強化、修改或補充現有知識,使這些構想逐漸呈現具體形態。但是,要迅速實驗,經常必須徹底改變根深柢固的作業方式。例如,一旦某些類別的實驗,成本大為降低或速度大為加快,組織原有的獎勵辦法可能變得不合時宜,而原來非常有效的作業方式和常規也可能變成障礙。〔請參考本文後面附錄(二)「新科技的潛在陷阱」。〕

就以寶馬汽車公司(BMW)最近經歷的重大改變為例。才不過幾年前,要實驗新奇的設計構想(例如,加強汽車耐撞能力),還需要耗費巨資實際製造原型車輛。這種程序需要幾個月時間,工程師的構想無法馬上獲得回饋,因此好不容易得到的創意卻難以推動。實際撞擊測試的資料來得太晚,也無法對產品研發初期的各種決定發揮重要影響,只能在更後來的研發程序,設法納入這些資料,導致成本為之提高。但是,寶馬公司根據這種傳統體制設計的研發組織,卻仍源源推出得獎的車型,奠定了寶馬的汽車業領袖地位。

不幸的是,這種成就也使得要改變既有體制更為困難。

現在,高效能電腦就可以做模擬撞擊測試,而不必製造實體原型。這類模擬實驗很快就可以提供資料,讓寶馬在針對資源做重大決定前參考。由於不必製造實體原型,也不必花錢重新研發有問題的設計,使得實驗成本(包括金錢和時間)為之降低。(在研發作業的更後面階段,仍需要實體原型,以確認最後的設計並符合安全規定。)此外,快速回饋,以及能夠看到和操縱精微的電腦影像,也有助於促進更大的創新:許多設計構想能夠經由模擬系統,即時迅速重複探討。

為了研究這種新科技對創新的影響,寶馬做了一個實驗。它召集若干設計師、一名模擬系統工程師、一名測試工程師組成工作小組,負責改善汽車承受側面撞擊的安全性。

這個小組經常召開腦力激盪會議激發新構想,並利用電腦模擬系統發展和測試這些構想。

由於這個小組擁有所有關於安全、設計、模擬和測試的必要知識,因此他們能夠迅速重複實驗和發展解決辦法。經過每一輪模擬撞擊後,小組會分析結果,並為下一輪實驗發展新的構想。果不出所料,能夠迅速獲得回饋,對這個小組裨益良多:他們只需幾天時間,就能夠決定接受、修改或淘汰新設計,而這種作業以前要花幾個月功夫。

隨著試驗累積,小組成員對有關撞擊安全的根本技術瞭解更深入,使他們得以設計以前無法想像的實驗計畫。事實上,有一項試驗使他們對材料力學和安全的複雜關係,見解全然改觀。寶馬的工程師原來認為,汽車支柱(把車頂與底盤連接在一起的結構)靠底下的部位愈堅固,汽車耐撞力就愈強。但是,一名小組成員堅持利用成本低廉的電腦模擬作業,檢驗這種傳統觀念。

實驗結果讓他們大吃一驚:加強支柱底下某些部位,會使汽車耐撞力嚴重減弱。經過更多實驗和小心分析,這些工程師發現,加強中央支柱下截,會使加強的部位上面的支柱容易彎折。因此,汽車乘客座在接近乘客胸腹和頭部的地方,比較容易被撞穿。要解決這個問題,就得減弱而非加強下截部位。這與一般直覺正好相反:故意減弱汽車某部分結構,可以加強汽車的安全性。這種有違常情的知識,促使寶馬重新評估汽車所有強化結構。

簡而言之,這個小組使汽車側面耐撞力提高大約百分之三十。值得一提的是,這項計畫最後用具體原型進行兩項撞擊測試,證實了模擬實驗的結果。在這裡也不妨指出,實體原型測試總共耗費大約三十萬美元,而工作小組總共進行了九十一項模擬撞擊實驗,全部開支加起來還不到這個數目。

此外,製造、準備和測試實體原型所花的時間,也超過所有模擬撞擊實驗的時間。

但是,要充分享受模擬技術的利益,寶馬必須大肆改革作業程序、組織和心態,而這種改變花了幾年時間才完成。

它不僅必須重新調整不同部門的合作方式,也必須改變原有工作習慣,而這些習慣在舊式按部就班的發展程序中曾發揮極大效用。

例如,工程師以前都不願公開未臻完善的資料。就某種程度而言,對自己的所得祕而不宣,先觀察其他團體的成績,對個別團體比較有利。畢竟,先把資料交給中央資料庫的團體,很可能面對最多的修改工作,因為它從其他方面獲得的回饋最少。比方說,寶馬的車門研發小組習慣提供幾近無懈可擊的資料(例如,有關新車門的材料力學細節),也經常因此獲得獎勵。擬定這些資料可能花幾個月時間。早早公開粗略資料誠然不可想像,也沒有列入獎勵制度,而這卻是迅速和平行實驗固有的做法。但為了把資料做得盡善盡美,拖延六個月才提出,可能使仰賴迅速重複實驗來進行的研發計畫擱淺。

因此,為了鼓勵大家提早分享資料,寶馬經理人員必須確保,每個團體都瞭解和重視其他小組的需要。例如,撞擊模擬小組必須讓車門設計師知道它需要哪些知識,以為早期撞擊模擬測試製造粗略的模型。這種知識轉移會造成連鎖反應,改變車門設計師的工作方式,因為模擬小組索取的一些資料,使得車門設計師也必須密切注意其他團體的需求。他們會開始瞭解把資料扣在手邊不及早公開,對生產力有不良影響。寶馬藉著推動這種組織性的改變,在德國大肆削減研發時間和成本,創新能力則大為提高。

二. 寧可在實驗初期經常失敗,可是避免錯誤試驗各種不同的創意,甚至試驗一些看起來很荒謬的構想,對從事創新非常重要。一種新奇的概念經過實驗並宣告失敗時,這種經驗可能暴露重大的知識缺失。這類實驗最好在研發初期進行,以便迅速排除不良方案,把精力用來對付更有希望成功的構想。可是,要為早期研發作業建立迅速實驗的能量,必須重新思考「失敗」在組織裡面扮演的角色。

加州帕洛奧圖IDEO 設計公司創辦人大衛.凱利(David Kelly)即宣稱,要接受積極的失敗,需要很厚的臉皮。

IDEO 鼓勵設計師「經常失敗以早日成功」,它也瞭解,愈是激進的實驗,愈是容易導致驚人的失敗。事實上,IDEO 曾發展出無數近似荒謬的原型產品(後來都淘汰出局),例如鞋帶上有小玩偶的鞋子。在此同時, IDEO 的做法也導致許多暢銷產品,例如掌上型電腦(Palm V)。這種產品使IDEO 成為媒體寵兒,電視節目「夜線」(Nightline)即曾對它做專題報導。麻省理工學院媒體實驗室電子市場計畫主管麥可.許拉吉(Michael Schrage)在著作《嚴肅遊戲》(Serious Play)中,也曾描述容許創新人員用原型產品遊戲的重要性。

不過,要排除一般人對失敗懷有的情結,通常需要克服根深柢固的觀念。

在實驗中失敗的人,經常被視為能力不足,而這種態度可能導致會造成反效果的做法。凱利即指出,害怕失敗並擔心因此讓主管瞧不起的研發人員,有時會製造昂貴的精美原型,而且竭盡全力維護這種產品,雖然他們不見得瞭解其中存在的問題。換言之,這種精美的原型看起來可能很唬人,卻會造成錯誤印象,讓人以為這是已經達到深入階段的產品,不敢輕易更動,儘管他們知道還有更好的設計。因此, IDEO 鼓勵發展廉價的粗略產品,邀請大家批評指教,而這種程序經常導致更好的產品。凱利說:「你必須有膽子製造稻草人。」

為了培養不要害怕失敗的文化, IDEO 創造出遊戲室一樣的氣氛。每個星期一,不同部門會舉行展示解說活動,讓員工展示和說明他們最新的構想和產品。IDEO 也設立收藏豐富的「技術箱」專櫃,蒐集數以百計的各種玩意兒和怪異產品,讓公司設計師經常拿出來把玩,從這些千奇百怪的開關、按鈕、材料和物品尋找靈感。公司的腦力激盪會議鼓勵大家提出匪夷所思的想法,與會者都避免妄加論斷,以免斲傷討論。這種做法為不同的計畫團體提供了很多素材。

3M 是另一個對失敗秉持正確態度的企業。公司的產品研發團體經常設立科研小組,負責探討某個產品構想可能造成哪些機會或困難。這些主要由製造工程師等技術人員組成的小組,通常負責某種構想,即使這個方案行不通也不要緊。事實上,有時碰到失敗反而值得慶祝。一旦計畫小組發現某個產品不可行,他們立即解散,轉而從事其他計畫。

但是,「失敗」與「錯誤」絕不可混為一談。錯誤無法提供新的或有用的知識,因此沒有價值可言。例如,策劃拙劣或執行不當的實驗,可能造成含糊的資料,迫使研究人員必須重新來過。另一個常見的錯誤就是重蹈覆轍,或是無法從錯誤的經驗中學習。不幸的是,連最優秀的組織也經常缺乏必要的管理制度,以便仔細分辨失敗和錯誤。

三. 預期和妥善利用初期資訊

重要的計畫在研發末期宣告失敗,可能造成慘重後果。

例如,製藥業研發的新藥,有百分之八十以上在臨床階段發生問題而取消。到這個時候,整個計畫的經費可能已花掉一大半。企業經常在產品研發後期,被迫花費幾百萬美元糾正問題,可是他們大多低估早期解決問題可以省下的費用。例如,對軟體研發進行的研究顯示,要解決研發晚期發現的問題,比解決早期發現的問題,成本可能高出一百倍以上。對於其他必須對生產設備做巨額投資的企業,這種成本差異可能更是高得難以想像。

這些後來才發現的問題,可能出現在整個計畫的關鍵階段。在這種情況下,除了成本之外,企業也必須考慮時間的價值。這類事例屢見不鮮。在製藥業,藥物研發製程縮短六個月,表示產品可以更早上市,享受更長時間的專利保護。

同樣地,對於電子公司,六個月時間可能占產品生命週期的四分之一,以及這種產品可能帶來的營利的三分之一。

因此,採用新科技可能獲得的最大利益,就是及早發現和解決問題。這可以稱為「前置式研發」(front-loaded development)。例如,汽車業使用電腦做「快而粗略」的模擬撞擊測試,可以避免以後出現潛在的安全問題。這種模擬測試可能沒有後期的原型測試那麼徹底或完美,卻可以在許多更後期團體尚未直接參與研發作業之時,強迫全體共同解決問題和溝通。〔請參考本文後面附錄(三)「前置式研發的利益」。〕

幾年前,克萊斯勒汽車公司(現在的戴姆勒─克萊斯勒公司)領受到立體電腦模型(公司內部稱為數位實體模型)在研發初期對發掘問題的威力。克萊斯勒一九九三年發展Concorde 和道奇Intrepid 車型時,疊放程序(把動力傳動系統,以及排氣系統和懸掛系統等有關組件,安置在原型汽車上)花了三個多星期,做了許多嘗試,才終於把動力傳動系統安置妥當。相形之下,一九九八年的Concorde 和Intrepid車型一開始就使用數位實體模型系統模擬疊放程序,找出和解決各種會造成干擾的問題。由於所有可能的障礙都已預先排除,因此實際疊放操作只花了十五分鐘就完成,省下很多時間和成本。

當然,要想一開始就得到所有必要的初期資訊,既不切實際,也不合乎經濟效益。因此, IDEO 遵循「三R 原則」﹕粗略、迅速、正確(rough 、rapid 、right)。最後一個原則是體認初期的原型雖或不完整,卻仍可能正確顯示產品的某些特質。例如,為了設計電話聽筒, IDEO 小組人員用泡沫乳膠刻了幾十個模型,放在自己的頭部和肩膀中間,以尋找最適當的形狀。雖然以電話而言,這些模型並不完整,可是卻得到百分之百正確的造型。這種做法的主要利益,或許是強迫研發人員明智判斷,哪些因素一開始不妨粗略,哪些必須力求正確。IDEO 利用「三R 原則」建立一套程序,在研發初期製造重要資訊,而這正是這些資訊最有價值的時候。

除了節省時間和金錢,善用初期資訊也能協助研發人員迎合顧客的喜好。這種喜好可能在研發計畫進行期間改變,而許多公司都有過這種經驗:顧客在產品完成後宣稱,「這個產品完全符合我當初的要求,只是我現在想要的不是這個樣子」。重要的軟體公司通常會向顧客展示尚未完成的原型,而且經常經由這種測試程序發掘必須修改的地方和問題,在還可以用低廉成本解決的時候化解問題於無形。

四. 結合新舊科技

在創新程序本身所使用的新科技,是作為實驗「系統」的一部分,以協助解決問題。因此,企業必須瞭解如何使用和處理新舊科技,使它們相輔相成。事實上,哈佛商學院的馬可.顏西提(Marco Iansiti)的研究結果發現,對於許多企業,統合科技的能力對發展優秀產品至為重要。

新科技與傳統技術通常能夠得到大致相同的結果,只是新科技速度更快,成本更低廉。但是,新科技表現的結果,通常只有傳統技術的百分之七、八十。例如,新式化學合成程序得到的產品純度,可能只有已經確立的成熟技術的四分之三。因此,藉著結合新舊科技,能夠避免這種結果上的差異,並獲得速度更快、成本更低廉的實驗效益。(請參考圖表「結合新舊科技」。)

事實上,新科技真正的潛力,在於企業是否有能力重新整合作業程序和組織,讓新科技與傳統技術配合使用。新科技最後可能取代傳統技術,可是它也可能受到更新的科技挑戰,而企業必須設法把後者也納入作業體系。為了瞭解這種複雜的演進程序,不妨看看製藥業的發展。

十九世紀末期和二十世紀大半時期,藥物研發都採用反覆實驗,有系統地一再嘗試並發現錯誤。科學家先選定某種所知不多、甚至毫不瞭解的疾病,並針對這種疾病製造藥物。他們會嘗試各種分子,包括從公司蒐集的的化學資料庫挖掘各種化合物,直到發現一種碰巧管用的成份。藥物有如鑰匙,必須完全配合特定鎖頭,例如與某種中樞神經疾病有關的神經細胞受體。因此,化學家有如盲目(至少是半盲)的鎖匠,必須製造幾千把不同的鑰匙,以找到一把能夠把眼前的鎖頭打開的正確鑰匙。要做到這點,必須一再合成各種化合物,每一個程序都需要花幾天時間,以及五千至一萬美元。

發展一種成功上市的藥物,通常要研究大約一萬種化合物。其中只有一千種達到比較複雜的試管試驗階段,再從其中挑出二十種進行更廣泛的活體試驗(也就是用老鼠等生物做試驗),然後有十種可以達到人體臨床試驗。整個程序漫長而又所費不貲。

但是,過去十年,新科技使製造和和篩選化合物的效率和速度大為提高。研究人員不必再辛苦地製造一個又一個化合物。他們能夠使用組合化學技術,利用幾個基本組合單元,同時迅速製造各種不同的組合物。這就像現在的鎖匠能夠利用十多種基本形狀,打造出幾千種鑰匙。因此,製造一種化合物的成本,從幾千美元減到幾塊錢,甚至更便宜。

但是,在實際使用上,組合化學卻破壞了實驗室既有的流程。例如,迅速合成藥物導致一個新問題:如何迅速篩選這些化合物。傳統方法是用活生生的動物做試驗,作業困難重重,成本昂貴,統計資料也會出現很大的出入。

因此,實驗室發展出自動化的試管篩選方法。這種高倍速篩選技術,需要對設備和篩選程序本身做重大改革,例如使用高速而又精確的自動化設備,讓研究人員對某些類別的化學組合,同時進行連串生物試驗或測定。

大製藥廠和學校化學系起初對這種組合化學及高倍速篩選技術抱持懷疑態度,其中一個理由就是,與傳統合成化學技術製造的化合物相比,組合化學製造的產品純度比較低。因此,這種科技的進展大部分是由小型生物技術公司推動。但是,隨著這種新科技臻於成熟,大公司也產生興趣。

禮來藥廠一九九四年即收購Sphinx 製藥公司。後者是致力於發展高倍速組合化學技術的新企業。禮來花了幾年時間,把這種新科技轉移到它還在使用傳統合成法的發掘新藥部門。為了克服內部阻力,高級管理部門採取各種機制,藉著控制作業來促進新科技的採用。例如,暫時對公司化學家使用的篩選設備加以限制,迫使他們只能使用Sphinx 分公司的高倍速篩選設備,並與對方人員合作互動。

一直到現在,對禮來等製藥業巨擘而言,組合化學的主要用途,仍然只是用以對化學樣品和和其他傳統來源做徹底搜尋,以盡可能擴充備選新藥陣容。但是,隨著組合化學本身不斷進展,產品的純度和種類堪與做為樣品的化合物相比,製藥公司在研發藥物的更早期階段,會愈來愈常採用這種技術。事實上,所有大製藥廠都必須配合使用組合化學和傳統合成方法,而能夠把這兩種新舊科技做最適當調合,以發揮最大互補效益的公司,將最有機會使生產力和創新能力獲得最大的進展。

開明實驗的影響

新科技能夠節省實驗成本和時間,讓公司更富創新能力。例如,汽車公司正改善精密的安全系統,藉著測量乘客的位置、體重和身高,調整安全氣囊啟動的力量和速度,以加強安全性能。發展如此複雜的安全裝置,必須迅速做大量實驗,快速而又成本低廉的模擬測試系統正好切合這種需求。

但是,在此必須指出,雖然例行實驗日益自動化,可是絕對無法排除「人」在創新程序中占有的分量。相反地,它會讓人能夠專心從事他們最有價值的工作:創造新奇的構想和概念、從實驗中學習、做需要判斷力的決定。例如,雖然千禧公司的研發設施愈來愈像工廠,知識員工的價值卻反而提高。他們不再待在實驗室裡做例行實驗,而專注於早期階段的研發作業(例如,決定應該做哪些實驗),以及對實驗得到的資料探究其意義。

開明實驗對企業影響非常重大。電子試算表已把做金融實驗的邊際成本降低到幾近於零,對解決金融問題造成革命,連新成立的小公司都能夠利用普通個人電腦,做複雜的資金週轉分析。同樣地,訂製特別設計的積體電路原來費用昂貴,只有大公司有本錢利用這類特製品做實驗。電腦模擬系統和其他技術,卻使小企業和個人也能夠訂製設計新奇的積體電路,並迅速實驗其效能,導致從精靈玩具一直到電子裝置,各種充滿創意的產品接連湧現。

不過,這種開明實驗紀元可能才剛剛萌芽。事實上,電腦網際網路可能成為快速實驗的終極技術,而且網路已把無數用戶變成狂熱的創新者。



史蒂芬‧湯克 Stefan Thomke

哈佛商學院企業管理副教授,曾為若干國家的企管碩士計畫和主管計畫教授產品發展和作業管理課程。曾獨自或共同撰寫三十多篇論文、案例研究和筆記。他的研究和論文重點在於公司如何管理新科技和程序方法,以促使產品發展作業獲得重大改進。著作散見於各期刊,包括《加州管理評論》、《哈佛商業評論》、《產品創新管理》、《管理科學》、《研究政策》,以及《科學美國人》。


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