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創新

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從可有可無的改變到真正改變 把社會當作企業創新測試場

From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business Innovation
蘿莎貝絲‧康特 Rosabeth Moss Kanter
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要在當今企業界爭強逐勝,非努力創新莫辦。有能力創新的公司,才能搶奪先機,占盡優勢。他們能對新市場瞭如指掌,並在裡面建立強大的關係網。創新者也能建立聲譽,讓大家覺得,再棘手的問題,他們都能迎刃而解。因此,公司企業每年花費數十億美元,試圖發掘創新契機,努力探究尚未解決的問題或仍待滿足的需求,或是搭配不當或未能發揮效用的事物。他們設立學習實驗室,在裡面推演其想法、伸展其能力、實驗新科技、從試用者那裡瞭解產品潛能,並從受到忽略或新興的市場汲取經驗。

要在當今企業界爭強逐勝,非努力創新莫辦。有能力創新的公司,才能搶奪先機,占盡優勢。他們能對新市場瞭如指掌,並在裡面建立強大的關係網。創新者也能建立聲譽,讓大家覺得,再棘手的問題,他們都能迎刃而解。因此,公司企業每年花費數十億美元,試圖發掘創新契機,努力探究尚未解決的問題或仍待滿足的需求,或是搭配不當或未能發揮效用的事物。他們設立學習實驗室,在裡面推演其想法、伸展其能力、實驗新科技、從試用者那裡瞭解產品潛能,並從受到忽略或新興的市場汲取經驗。

一些企業領袖已開始在一個意想不到的地方尋求靈感:社會部門。他們合作的對象包括公立學校、工作福利方案,以及內城區。這些公司發現,社會問題其實就是經濟問題,因為企業必須在這些受到漠視的社會領域招募受過訓練的工作人力,或是在這裡尋找新市場。他們發現,把企業的活力拿來解決社會部門長期存在的問題,也能夠刺激本身的業務發展。讓現在的孩子獲得更好的教育,將使他們成為明天的知識工作者。內城區的失業率降低,當地的消費能力自然提高。事實上,一種新的創新模式正在興起:民營企業與公共利益合作,製造互利而又持久的改變。

這種新模式的出現有如久旱甘霖。對美國一些社會痼疾的傳統解決辦法,頂多只是頭痛醫頭,腳痛醫腳。就以公共教育來說,雖然美國估計有二十萬個企業與公立學校共同建立的合作關係,可是數十年來公共教育基本上幾乎一成不變,教學成績仍然低落不振。這有兩個原因。第一,企業的傳統義工活動只限於表面工作。第二,企業經常只管出錢,然後置身事外。事實上,許多獲得企業慷慨捐助的學校,根本不缺錢;它們需要的是改變。不是可有可無的變動,而是真正的改變:能夠在其他地方依樣行事、變成制度化的持久改變,藉此讓學校、居民的就業前景、整個社區面目一新。這表示企業必須以非傳統方式深入參與。

人利己利

我們的研究小組發現,許多公司正打破陳規,超越企業的社會責任範疇,邁入企業的社會創新領域。這些公司正是我們提到的新模式的先鋒。他們把社區需求視為機會,藉以發展各種構想和展示企業科技、尋找和服務新的市場,以及解決存在已久的企業問題。他們專注於親身參與,以創造精深的解決辦法。(請參考本文後面附錄「美國為何需要企業參與社會革新」。)

為了對付社會部門的問題,企業不得不盡量施展能力,以促成讓企業和社區共蒙其利的創新之舉。企業以這種方式面對社會需求時,這些問題會對他們產生切身利害關係,他們也會用對待公司最重要計畫的態度,來看待這些問題。他們會動員最優秀人才和公司的核心技能。這已超脫慈善工作,而成為研發作業,也是策略性的企業投資。我們就來看看教育、工作福利方案、開發內城區方面的一些事例。

公共教育

一九九一年,大西洋貝爾公司開風氣之先,開始創造讓公立學校使用電腦網路的模式。大西洋貝爾設在新澤西州聯合市的「探索計畫」(Project Explore),把連絡溝通和學習擴展到教室之外。除了在學校裡安裝電腦,大西洋貝爾也提供電腦給一百三十五個內城區學生和他們的老師,讓他們在家裡使用。在探索計畫的激發下,初中和高中教室增加使用科技的頻率,以加強學生技能,並讓父母參與子女的教育。聯合市(Union City)的學校一度糟得幾乎被州政府接管,現在卻成為全美國的模範。大西洋貝爾則從其中發掘處理資料傳送的新方法。它也因此修改按顧客需求提供影像服務的目標,並發掘遠距教學的新市場。

IBM 一九九四年在公司執行長路易斯‧葛斯特納(Louis V. Gerstner, Jr.)親自領導下,展開教育改造計畫,以發展能夠促成系統性改變的新工具和解決方法。今天,這項計畫已在美國二十一個地方和另外四個國家施行,並促成許多嘉惠學校、也裨益IBM 的產品革新。例如,為了配合北卡羅來納州夏洛特─梅克倫堡四所新學校的連線學習計畫,IBM 創造一些工具,用數位科技把父母與老師連接起來,讓父母能夠從家裡或社區中心查看孩子的學校功課,並與當地學區的課業標準加以比較。新的追蹤軟體,則讓俄亥俄州辛辛那提得以引進彈性課程,包括一所全年上課的新中學。在佛羅里達州布羅瓦郡這個全美第五大學區, IBM 的資料倉儲技術使教師和行政人員能夠隨時調閱學生的各種資料。在賓州費城, IBM 根據學生尖銳的嗓音和語言型態,發展出一種用以教導閱讀的語音辨識工具。

工作福利方案

自從一九九一年以來,萬豪國際旅館集團(Marriott International)一直在努力改善其先驅性的訓練計畫「自立之道」(Pathways to Independence)。這項正在十三個美國城市施行的計畫,專門為接受社會救濟的人提供訓練,加強他們的就業技能、生活技能和工作習慣。這種協助失業者的任務所構成的挑戰,使萬豪對員工的訓練、工作分派和督導獲得新的體會,進而使該集團獲得更穩定的工作團隊,同時又能維持水準異常高的服務品質。與充滿官僚文章和效果不彰的傳統計畫相比,「自立之道」的進步不可以道里計。萬豪經由這項計畫發展出來的員工輔導創新方法,也為貧窮社區製造出新的工作機會。

聯合航空公司(United Airlines)是藉著發展新的工作人力,獲得企業利益的另一個例子。它與八千家企業,共同組成工作福利夥伴關係(Welfare-to-Work Partnership),保證雇用領取社會救濟的人,協助他們自立。聯航在這個團體裡積極扮演領導角色,執行長傑羅.葛林華(Gerald Greenwald)更努力設法為內城區居民提供交通工具,讓他們能夠到郊區工作,因為愈來愈多工作機會正轉向市郊。聯航也針對人力資源推出一些革新創舉,例如設立督導計畫帶領新人上路。聯航根據這些與員工合作發展出來的計畫,擬定新的人事措施,並運用於一萬多名新人。

開發內城區

波士頓銀行(BankBoston)在一九九○年成立第一社區銀行(First Community Bank),專門為銀行系統的新客戶服務,包括許多內城區居民。這項計畫也是為了應付金融管制當局的要求,因為政府希望銀行在缺乏金融服務的城市社區增加投資。第一社區銀行使弱勢的少數族群和內城區居民,終於能夠得到高品質的金融服務,一些沒落的社區也因此恢復生氣。第一社區銀行從構思階段開始,就成為各種革新創舉的實驗場所,等證明可行之後再推廣到波士頓銀行的整個體系。對波士頓銀行而言,第一社區銀行的成功不容否認。

後者原來只在波士頓地區設有七家分行,後來逐漸擴展到新英格蘭其他地區,分行增加到四十二家。它提供的金融產品和服務項目繁多,包括消費者貸款、房地產貸款、小企業貸款和創投資金。現在它已成為波士頓銀行內部所有社區金融服務的基石。

讓夥伴關係發揮效用

要讓這種新的模式發揮效用並不容易。與企業之間的典型關係相比,企業與社會部門的夥伴關係另有一種複雜性質。政府與非營利組織不是以賺錢為目的,它們是由其他目標推動,甚至可能對企業的動機存著猜忌。此外,在企業看來,社會部門的體制性基本結構實在落後。在這方面,公立學校和內城區均有如新興市場。但是,這些困難都可以克服。我的研究發現,企業與社會部門建立的成功合作關係,都擁有六個共同點:明確的企業目標、決心改變現狀的強大夥伴關係、雙方都做投資、在使用者的社區扎根、與其他組織建立連繫、長期致力於維持和推廣成果。

明確的企業目標

採取這種新模式的企業,顯然希望對社會有所貢獻。但是,如果它事先就明確瞭解本身的企業目標與特定社區需求的關係,將更可能成功地改變現狀。例如,有意發展新的資料分析技術的公司,可能把一個龐大、複雜的教育系統當做測試場。在公立學校裡尋找試用者,顯然對社區和公司都有好處。事實上,這樣做除了裨益社會,企業也能獲得兩種明確優勢。第一就是測試新技術的機會,第二是建立政治資本的機會,例如,影響管制法規、改造與企業有關的公共體制、加強作為企業領袖的公共形象,或是與政府官員建立更密切的關係。

大西洋貝爾公司的「探索計畫」,就是社會需求與企業和政治目標密切配合的最佳例子。大西洋貝爾當時正發展智慧網路科技、按顧客需求提供影像服務,以及其他電訊連絡構想。到一九九○年代初,並已準備對個人電腦測試高速數位用戶迴路系統(High-bit-rate Digital Subscriber Line,HDSL)。貝爾通訊研究公司是從美國電話電報公司(AT&T)分出去的各地區小貝爾公司所合組的研發實驗室,它建議大西洋貝爾為學校裝設電腦。這將使大西洋貝爾能夠把新科技引進實際使用場所,對這種可能透過高速線路提供給學校和家庭的服務,進行實地測試。

與學校合作也符合大西洋貝爾的政治目標。該公司當時已提出「新澤西州機會計畫」,主張設立全州性的科技連絡系統,並正爭取州議員和管制當局支持。因此,公司主管需要一個地方來展示他們的連絡網路。大西洋貝爾認為,在擁有特殊需求的學區試用這種傳送科技,可能讓公司和學校彼此受惠。但是,新澤西州尚未用光纖線路取代銅質電話線,而大西洋貝爾的新科技,在這種電話線上,只能運作大約九千呎長的距離。幸而聯合市人口密集,又接近大西洋貝爾中央交換台,對於測試和發展這種新科技非常理想。

萬豪集團也擁有配合特定社會需求的明確企業目標。該公司的十三萬一千名員工,有三分之二以上是待遇較低的入門階層人員,負責打掃、操作機器、安全、維修、飲食服務和訂房作業。為這些職位發展有效的方法,以招募、訓練和留住人員,一直讓管理部門非常頭痛。一九八○年代,萬豪一直在努力發掘勞工市場尚待開發的人力,例如越戰退伍軍人、有犯罪前科的人、殘障者、新移民、接受社會救濟的母親。雖然雇用這些人能夠獲得稅務利益,可是萬豪仍未能擺脫人員流動量極大、工作成績不佳的困擾。到一九九○年代初,它實在迫切需要新的來源,以獲得可靠的人力。經過屢次試驗,第一項切實可行的「自立之道」計畫,一九九一年終於在喬治亞州亞特蘭大展開。從那時以來,萬豪不僅員工流動量大減,也為一些內城區居民提供很多工作機會。

決心改變現狀的強大夥伴關係

這種新典範的一個重要特點,就是最好已有某些社會組織和領袖正在銳意改變現狀。這些領袖可能包括公職人員和社區人士,像是市長、州長、學校總監、民間活動家。企業需要這些夥伴,以號召各方人士,並提供政治正當性。強大的支持有助於確保新的解決方法能夠造成系統性的改變,不致於孤立無援而萎謝。致力於推動共同目標的社會夥伴,也能協助企業進入缺乏必要資源的市場,例如內城區。他們也能為其他新投資建立廣泛的支持力量。且看IBM 如何為它的教育改造計畫選擇合作夥伴。

IBM 選中的學區,都已有教育領袖在用創造性思維探究當前問題。在評估各種申請捐款的計畫時, IBM 特別著重經過廣泛溝通的教育改革目標,以及明確顯示這些計畫能為哪些方面增加價值的策略方案。當地如有致力於教育改革的強勢市長,而這個市長又支持眼前的計畫,更可能決定成敗。

例如,費城市長艾德華.藍德爾(Edward Rendell)支持教育總監大衛.洪貝克(David Hornbeck)擬定的「兒童成就」計畫。這項計畫顯示企業的參與,能夠有哪些貢獻,而這是IBM 決定投資襄助的重要因素。同樣地,佛羅里達州布羅瓦郡擬定包含九點的願景聲明和五年資訊科技計畫,促使IBM 決定合作推動。藉著掌握地方的發展目標, IBM 確保它的計畫能夠獲得教育總監和其他重要人士的重視。

大西洋貝爾也努力尋找已在致力於從事重大改革的合作夥伴,因此雙方一拍即合。「探索計畫」得以展開的一個重要因素,就是聯合市學校總監湯瑪斯‧海頓(Thomas Highton),以及當時的市長兼州參議員羅伯.梅南德茲(Robert Menendez)熱心參與。一九八八年海頓升任學校總監時,聯合市的學校幾乎一無是處。老師難得參與決策,父母也不太過問孩子的教育;學校設施陳舊破落;課程不合時宜;幾乎沒有任何科技設備可言。海頓建議,把一所已廢棄的教會學校改成技術學校,而這項計畫需要州政府批准。梅南德茲則希望,在新澤西州各地舖設光纖網路,以改善教育和健康服務。大西洋貝爾的計畫不啻及時雨。在梅南德茲安排下,大西洋貝爾決定在聯合市發展新計畫。這有如為海頓背書,以獲得州政府批准購買已廢棄的教會學校。後者後來改名為哥倫布初中,反映試驗性質的「探索計畫」正展開一種發現之旅。

教育計畫的合作夥伴不難找到,因為學校規模龐大而又很有組織。但是,面對其他社會需求的企業,可能碰到許多小型非營利機構,每一個機構都在對付同一問題的不同層面。萬豪推動每一項「自立之道」計畫時,都必須與不同的政府和非營利夥伴合作,例如「親善工程」、「猶太職業服務」、「民營企業協會」、「工作人力發展理事會」等等。萬豪在每一個社區都選擇力量最強大的夥伴。

聯合航空公司的工作福利方案,也面對為接受社會救濟的人服務的各種小型社區組織。它在舊金山展開作業時,就選擇了一個強大的非營利性就業機構做主要合作夥伴,並敦促其他團體透過這個機構參與活動。這類計畫的細節或有不同,可是在每一個事例中,強大的夥伴關係對於讓這種新典範發揮效用都非常重要。

雙方都做投資

要確保參與者全心投入,上上之策就是合作雙方都提供資源,不僅是企業,社區夥伴也需貢獻己力,以建立休戚與共的意識。這也可以確保,一旦企業功成身退,社區夥伴還能繼續維持作業。

IBM 不論在任何地方推動教育改造計畫,它與社會夥伴都共同出錢出力。IBM 向每一個學校系統提供兩百萬美元捐款,其中現金最多占百分之二十五,其餘百分之七十五以上為科技設備、軟體、研究和諮商時間。每一個地方的執行小組自行決定如何分配資源。例如, IBM 提供給布羅瓦郡的捐款,幾乎全部用於諮商時間。

學校也為這些計畫貢獻財力,包括在開發階段,以及全面推展計畫、而外來捐助用盡之時。例如,費城學校系統除了IBM 提供的三十六台個人電腦和八具筆記型電腦,另外自行購置至少一百零九套電腦。個別學校校長也從本身預算撥款,補充IBM 和中央辦公室提供的經費。布羅瓦郡的學校在捐款用完之後,合資聘請IBM 計畫經理和系統設計師留任七個月,以協助管理過渡時期,讓內部領導班子能夠順利接管作業。除了重大的科技投資,每一個學區也為教職員的時間投入大批經費,以從事策劃和訓練。

波士頓銀行及其社區夥伴,有時會分擔第一社區銀行推行各種計畫的費用。第一社區銀行一九九七年在康乃狄克州哈特福,與社區發展組織「南哈特福計畫」(SHI)合作,設立獨特的小企業貸款計畫。雙方花了幾個月時間,為這項創舉擬定作業結構和進行協商。在「南哈特福計畫」所在的社區核准的每一筆貸款,平均有百分之四十六款項由第一社區銀行融資,其餘由SHI 以附屬機構姿態承擔。第一社區銀行同意降低一般手續費和利率, SHI 則同意只收取利息,直到本金到期為止。SHI 可以決定是否承接被銀行拒絕的貸款,而第一社區銀行會處理這些貸款。

雙方的投資不僅止於出錢。萬豪集團推行的「自立之道」計畫,就有某些合作夥伴直接出資。這種計畫為每個學生花費大約五千美元,而與萬豪在若干城市合作的「親善工程」組織,主動負擔一半以上費用。但是,即使不出錢的合作夥伴,也會貢獻其他資源。例如,萬豪提供制服、午餐、訓練場地、管理作業、在職訓練、督導,它的合作夥伴則協助招募和篩選人員,並為他們提供居住、托兒和交通方面的協助。

在革新計畫進行期間,雙方承擔的投資比重可能改變。「探索計畫」經過兩年策劃,在一九九三年展開時,絕大多數費用都由大西洋貝爾公司負擔。它為新的哥倫布初中設立電訊系統;訓練老師;向一百三十五名七年級學生和他們的老師提供電腦,讓他們在家裡使用,並附帶印表機和電腦網路連線。大西洋貝爾開始投入社區活動後,發現自己愈陷愈深。甚至在這項計畫已度過試驗階段,必須與公司的其他作業爭奪資源時,大西洋貝爾仍維持計畫小組,以追蹤這些學生升上七、八年級,一直到進入愛默生高中後的表現。一九九五年,聯合市開始承擔部分費用。當地學校體系獲得全國科學基金會捐款,為愛默生高中架設電訊網路,並購置電腦。到一九九七年,聯合市已負擔起全部費用。不過,大西洋貝爾的「新澤西州機會計畫」有一名經理留下來,以維持與社區組織的關係。

合作雙方也必須積極貢獻人力。IBM 在這方面力求公平分攤責任:學區只要提供一個計畫主持人, IBM 就提供一個計畫主管,學區提供一個計畫經理, IBM 也會派遣一個計畫經理實地參與作業。IBM 不仰賴義工或兼職人員,而是招募最優秀的人才從事這些充滿挑戰、也能帶來豐富精神報酬的任務。參與這些計畫的人,必須申報每個月的開銷,就像他們向客戶報銷費用一樣。一名IBM 主管說:「我們用對待最重要客戶的方式,對待我們的學校夥伴。」

與企業如此密切合作的經驗,對社會部門的機構造成深遠衝擊。例如,參與大西洋貝爾和IBM 實驗的學校發現,他們在為這些計畫挑人時,必須提高效率,並根據市場來做考量。

在使用者的社區扎根

研發人員如果能夠從使用者的經驗直接學習,將有助於促進革新。因此, IBM 擬定計畫時,特意把技術人員安排到學校裡。在布羅瓦郡, IBM 最初的辦事處設在日出初中的電腦室。這種地利之便,使IBM 人員和負責評估軟體的老師能夠隨時互動。深入校園也使IBM 小組迅速獲得師生接受。一名行政人員說:「他們甚至不嫌棄學校餐廳的伙食。」

但是,企業深入社會部門組織,也可能遭遇文化障礙。

IBM 人員覺得學校的作業程序太官僚,老師則對大公司人員懷著負面的刻板印象。IBM 小組一名成員說:「我們做事的速度不一樣。」語言方面的文化差異也很明顯,而不同專業的用語對溝通造成重大障礙。一名IBM 員工說:「想不到教育界的行話居然比IBM 還多。」但是,經過一段時間, IBM 人員在校園裡的積極表現,以及他們樂於向教育人員學習的態度,使這些差異逐漸消失,許多老師也不再擔心自己的工作被商人接管。

波士頓銀行屬下的第一社區銀行,專門在內城區作業,而它在這些社區的分行挑選員工非常小心,以確保他們瞭解當地社區。第一社區銀行的創辦人兼總裁蓋兒‧史諾頓(Gail Snowden),就是在這家銀行的核心社區中成長,她的父母在這裡主持社區服務組織,極受好評。第一社區銀行把經理人參加社區活動,視為工作的一部分。它也創造新的職務,以在社區更深入扎根,例如設立社區發展員,負責與特定族裔客戶的連絡工作。第一社區銀行也針對個別客戶的需求提供技術援助,例如翻譯文件,或是向新移民說明銀行的作業習慣。雖然這些服務使每一項交易得花更多時間,可是第一社區銀行也因此成為社區固有的一部分,並協助它的母公司波士頓銀行成為都會市場的領袖。

與其他組織建立連繫

為了讓計畫成功,企業夥伴必須借重主要參與者在更廣大的社區之經驗和專長。例如,大西洋貝爾公司找上史蒂文斯理工學院,利用後者對網路功能和搭配設備的專長,協助學校老師根據網路連線擬定課程。IBM 也與學區其他夥伴培養關係,包括拉攏一些根深柢固的地方組織。它在費城即仰賴「費城教育基金」提供當地知識。這個基金是費城三十五家最大的企業共同組成的「大費城第一」聯盟的分支機構。在辛辛那提, IBM 號召寶鹼(Procter & Gamble)和奇異(GE)等企業和資助者,合力為學校教育促進共同目標。

波士頓銀行也發現,它與更廣大社區和政府的連繫,使它對風險較大的交易和初創企業,獲得更多構想和財源。

例如,第一社區銀行的社區發展團體,與另外大約八家銀行和聯邦小企業管理局合作,為貸款設立新的「快速」批准程序。如果沒有與外界合作,任何企業革新夥伴關係都不可能期望造成持久改變。

長期致力於維持和推廣成果

就像任何研發計畫,這種新典範的夥伴關係需要持久投入。所謂的創新是試圖在特定環境,從事某種沒有做過的事情,本質上難以捉摸,因此一開始擬定的計畫只是想像推測,不可能十拿九穩。企業無法控制的情況、意想不到的科技障礙、複雜的政治因素、在擬定計畫時還不知道的新機會或科技,都可能使精心擬定的計畫演出走樣。第一社區銀行創立後,經過五年苦心經營才出現盈利,可是一九九八年的營業額,在波士頓銀行的零售作業中獨占鰲首。就像任何初創企業一樣,投資於社會部門需要耐心。

我們所描述的每一家採取新典範的企業,都希望在社會測試場創造成功的原型計畫或展示計畫。但是,測試場本質上就會受到各方關注。真正的挑戰不在於維持某個計畫,而是將相同的經驗應用到其他地方。最好的創新計畫都能夠大量製造,在其他地方照方抓藥,並獲得新的投資者支持。因此, IBM 的策略即蘊含著複製和推廣方針。

教育改造計畫最初在十個學區展開。IBM 提供的第一輪捐款,涵蓋三年至五年。IBM 希望,大部分款項在最初兩年就分配出去,後來三年就可以用來推廣這種革新創舉,並檢討新計畫造成的影響。在第一輪創新作業中發展出來的工具,後來在另外十二個地方施行計畫時推出。為了協助各區完成個別推展作業, IBM 人員會繼續監督五年。IBM鼓勵施行教育改造計畫的各地學區交換心得。例如,布羅瓦郡每一季都會號召其他學區人員聚會。夏洛特─梅克倫堡的「連線學習」原型計畫,正推廣到北卡羅來納州各地。IBM也設立網址做為論壇,協助各地學區傳播心得,使參與學校和IBM 均蒙受其利。

企業得到的利益

試圖在社會部門尋求創新的企業,有時會被譏為做公共關係。但是,這些公司投入的深度和廣度,充分顯示要利用這種方式做宣傳,代價和風險都未免太高了。本文描述的廣泛努力,都企圖對某個社會部門的整個系統造成改變,不能說他們只是想讓員工或社區感恩戴德,雖然這些計畫顯然具有促進群策群力的作用。事實上,企業持久投入資源的主要原因,是想獲得創新帶來的新知識和新能力,也就是從解決困難問題來學習。

大西洋貝爾公司的探索計畫耗費龐大,也不是慈善作業。它的經費來自公司的作業和技術發展預算,而員工對於協助內城區學生改善課業當然感到義不容辭。在聯合市獲得的廣泛經驗,也使大西洋貝爾學到如何在教育領域開闢市場,並藉著向這個市場推銷網路服務,獲得源源不斷及日益增加的營收。但是,推行探索計畫最根本的商業理由,卻是協助大西洋貝爾發展網路科技知識和能力。聯合市計畫的首任經理約翰.葛瑞迪(John Grady)後來升任大西洋貝爾HDSL 產品經理,他說:「在聯合市進行的試驗,首次證明HDSL 技術確實可行。」一九九七年四月,葛瑞迪和另外三位同事獲得一種多媒體傳送系統公共交換電話網路的專利。這是聯合市創新計畫的直接成果。這種專利後來導致大西洋貝爾在一九九九年推出Infospeed DSL 高速資料傳輸服務系列產品。

IBM 也經由協助解決公立學校的棘手難題,加強本身的技術能力。參加教育改造計畫的IBM 人員,藉此試驗具有商業用途的新技術。例如, IBM 研究人員在辛辛那提利用Java 和HTML 程式語言的最新功能,為網際網路發展出能夠用於IBM 所有系統的資料拖放新技術。辛辛那提一名系統設計師說:「我們從這個計畫學到的東西,比我們參與過的任何計畫還多。我們的合作對象從最基層人員開始。剛開始的時候,除了一個有關網路新技術的構想,我們腦子裡一片空白。」布羅瓦郡的計畫,使IBM 的資料倉儲技術用戶,從零售業和有關企業的少數人,擴展到許多需要處理複雜資料的群體,包括一個學校系統內的一萬多名老師和行政人員。

萬豪集團的「自立之道」計畫,也為公司帶來實質利益。「自立之道」訓練出來的人員,約有百分之七十過了一年之後,還在萬豪系統工作。相形之下,萬豪任用的領取社會救濟人員,如未參加這種訓練,一年後只有百分之四十五還繼續工作。其他新人的留任比率也只有百分之五十。萬豪估計,接受這種訓練的人員,只要任職時間比一般新人多出二點五倍,公司就可以收回這項計畫的成本。事實上,萬豪把「自立之道」計畫視為一種競爭優勢,只肯與其他公司分享計畫大綱,細節則為獨得之祕。在「自立之道」的成就鼓勵下,萬豪也施行其他計畫,例如設立「聯合資源熱線」,為員工提供各方面的協助,包括居住、交通、移民、財務和法律事務,甚至照顧寵物。設立這種熱線花費兩百萬美元,但因員工流動率和缺席率降低,公司每花一元,就節省四元額外成本。

波士頓銀行也從服務社會計畫獲得商業利益。它旗下的第一社區銀行,已成為賺錢的作業部門,並促成各種產品和服務創新,推廣到波士頓銀行的整個系統。這些創新之舉,包括為首次使用銀行服務的人提供「第一步」產品;有多種文字顯示的自動櫃員機;設立創投資金部門,對內城區企業做淨值投資;設立社區發展員,協助創造貸款機會。事實上,第一社區銀行成就斐然,促使波士頓銀行重新調整零售策略,把作業焦點轉移到社區金融業務。

員工對這項計畫的看法也全然改觀。調職到第一社區銀行不再表示事業走到終點,而是令人艷羨的熱門差事,因為這些工作充滿挑戰和刺激的創新機會。一九九九年一月,第一社區銀行第一任總裁史諾頓高升,轉而主持波士頓銀行所有零售金融業務的地區領導團體。一九九九年三月,柯林頓總統向波士頓銀行頒發隆恩‧布朗企業領袖獎(譯註:布朗是在柯林頓政府任內墜機喪生的商務部長),以表揚它的社區金融服務活動。參與這些新典範夥伴關係的企業,顯然都能獲得具體的實質利益。

推廣新典範

本文對企業如何協助社會部門提供一個新方法:不要把社會部門當做慈善對象,應該把它當成學習和發展企業的機會,由研發和作業基金支持這種活動,而非由慈善款項撥付。傳統的慈善和義工活動,對社會確有重要功能,可是它們通常不是製造創新或改變的最佳或最快途徑。

能對社會部門造成重大衝擊的企業貢獻,都是發揮企業的核心能力,這也是他們最拿手的本事。大西洋貝爾的看家本領是電訊技術; IBM 擅長用資訊科技解決問題;萬豪則以服務策略見長。這種新典範的社會活動,都專注於追求結果,尋求可以衡量的成績,並顯示切實的改變。這種努力可以長久維持,並在其他地方照本宣科。它們為社區提供建立能力的新方法,並指出長久改善社區之途。企業則得到營運上的利益,包括新的產品、解決重要問題的新方法,以及新的市場機會。

這種新典範的夥伴關係,也有助於改造美國各種體制。企業與社會部門合作,為解決長久以來的社會和教育問題,開啟新的可能性,也為企業帶來新的創新途徑。今天,這些事例仍在進展階段。明天,它們可能成為每一個地方經營商業的常規。



蘿莎貝絲‧康特 Rosabeth Moss Kanter

國際知名的企業領袖、經常得獎的作者,也是策略、創新、和改變的力量等領域的專家。她是哈佛商學院厄尼斯特‧阿巴科(Ernest L. Arbuckle)企管教授,並為全球各大企業和政府機構擔任顧問。最新的著作是《演變!:在明日數位文化獲得成功》(Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow)。她也寫 過一些暢銷書,包括《企業男女》(Men and Women of the Corporation)、《變革大師》(The Change Masters)、《巨人學舞》 (When Giants Learn to Dance),以及《世界級》(World Class)。一九九七至九八年,她擬出並主持「社會部門企業領袖」計畫(BLSS),召集一百多位全美領袖共商企業與政府建立夥伴關係,以改善美國的社區。一九八六年加入哈佛商學院之前,為耶魯大學終身職教授和哈佛法學院法律及社會學研究員。她是《哈佛商業評論》編輯,也是Goodmeasure 顧問公司共同創辦人。這家公司專門根據她的研究結果,發展領導能力和諮詢工具。她名列《仕女居家月 刊》(Ladies Home Journal)美國一百位最重要婦女,以及《倫敦泰晤士報》全球五十位最有權勢的婦女,也得過十九項榮譽博士學位和十多項領袖獎。她也擔任「城市年」美國城市青年服務團等全國和民間組織理事。


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