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發掘差異點

Discovery-Driven Planning
伊安‧麥克米蘭 Ian C. MacMillan , 莉塔‧麥奎斯 Rita Gunther McGrath
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大多數賺錢的策略,是以有別於同行的特色為基礎:提供顧客喜愛、可是競爭對手沒有的東西。但是,大部分公司在試圖與同行有所區分時,卻只全心灌注於自己的產品或服務。事實上,企業在與顧客接觸的每一點,都有機會建立自己的差異性:從顧客體認自己需要某種產品或服務開始,一直到他們不再想要這種東西,並決定予以丟棄為止。我們相信,企業只要打開視野,用創造性的思維全盤審視顧客對某種產品或服務的整個經驗,也就是思索我們所謂的「消費鏈」,將能夠發掘機會,讓自己的產品或服務發揮連企業本 身和競爭對手都意想不到的作用。

大多數賺錢的策略,是以有別於同行的特色為基礎:提供顧客喜愛、可是競爭對手沒有的東西。但是,大部分公司在試圖與同行有所區分時,卻只全心灌注於自己的產品或服務。事實上,企業在與顧客接觸的每一點,都有機會建立自己的差異性:從顧客體認自己需要某種產品或服務開始,一直到他們不再想要這種東西,並決定予以丟棄為止。我們相信,企業只要打開視野,用創造性的思維全盤審視顧客對某種產品或服務的整個經驗,也就是思索我們所謂的「消費鏈」,將能夠發掘機會,讓自己的產品或服務發揮連企業本身和競爭對手都意想不到的作用。

以製造蠟燭的布利斯工業公司為例。布利斯原來專門生產供宗教使用的蠟燭,一年營業額兩百萬美元,可是藉著一再進行差異化,為產品賦予各種特色,它已成為產銷蠟燭和附帶產品的全球企業,一年營業額將近五億美元,市場資產總值達到十二億美元。對於該公司執行長羅伯.喬根(Robert B. Goergen)口中「三百年來一直在走下坡」的企業,這種成績確實可圈可點。布利斯振衰起敝的故事,充分顯示策略性的差異化效力驚人。

富有創業精神的人偶然得到某個靈感,並藉此建立成功企業的故事,在企業界俯拾皆是。但是,要為自己的公司建立有別於同行的特色,不需要什麼天才或直覺。這是一種能夠發展和培養的技術。我們設計出一套分成兩部分的方法,協助公司持續發掘能在哪些方面從事差異化,並發展必要的能力,以擬定成功的差異化策略。第一部分「描繪消費鏈」,涵括顧客對某種產品或服務的整個經驗。第二部分「分析顧客的經驗」,向經理人顯示,對消費鏈的每一步驟做有目標的腦力激盪,可以得到各種方法,連最凡俗的產品或服務,都能夠藉此建立特色。

描繪消費鏈

我們說過,從事策略性的差異化,第一個步驟就是描繪出顧客對你的產品或服務的整體經驗。我們建議企業對每一個重要的顧客部門都這樣做。

首先,召集公司各部門人員組成小組,特別是使用行銷資料,以及與顧客有面對面接觸或電話連絡的人員。責成這些小組針對每一個重要的市場部門,把顧客從知道你的產品,一直到他們最後丟掉或不再使用這些產品為止,中間經過的所有步驟一一列出來。

當然,每一種產品或服務的消費鏈不盡相同。不過,大多數消費鏈都包含一些共同活動。下面這些問題,每一題都顯示這些共同活動中的一項。仔細思考這些問題。等小組對顧客與產品之間的特別關係開始有點瞭解,再來探討與你的企業有關的更複雜活動。

顧客怎麼知道他們需要你的產品或服務?

消費者是否知道你們能夠滿足他們的需求?甚至,他們是否知道他們擁有某種能夠得到滿足的需求?如果公司能夠讓消費者感受某種獨特而又微妙的需求,就能夠針對這種需求創造強有力的特色。

試想像牙刷這種消費者日用品,要如何建立特色。對於許多人而言,刷牙只是漫不經心的例行公事。因此,許多人牙刷都刷得變形了,已經失去功效,卻還照用不誤。製造牙刷的百靈公司(Oral-B)從這種非常普遍的習慣看出機會。

它在牙刷的刷毛中間加入專利的藍色顏料,藉此讓牙刷與顧客溝通。顧客使用牙刷的時候,顏料會逐漸消褪。等顏料完全消失,牙刷也失去清潔功能,應該換新的牙刷。這個方法可以提醒顧客注意一種他們原來忽略的需求。這個構想聽起來有如行銷入門課程,可是它擁有一個重要特色:只有百靈公司的專利程序能夠滿足這種需求。該公司把一種差異性變成了競爭優勢。

消費者如何發現你的產品或服務?

消費者尋找產品的程序,為企業提供建立差異性的良機。例如,在其他同業做不到的時候,讓顧客隨時(二十四小時電話訂購熱線)、隨地(在Wal-Mart 裡設立麥當勞迷你餐廳)都能夠得到你的產品,以及讓自己的產品無所不在(可口可樂)。把消費者的尋找程序變得更簡單、更便利、成本更低廉、更習慣,都是讓企業有別於同行的方法。一旦競爭對手不能或不願這樣做,至少是沒有馬上跟進,你就可能掌握策略優勢。

郵購業在一些原來由連鎖零售商店把持的業務迅速成長,就是個現成例子。消費者現在能夠透過電話或電腦網路,對五花八門的產品獲得最新的詳細資料,而不必親自到展示間瀏覽,或是忍受銷售員一問三不知。透過郵購目錄出售電腦的PC Connection & Mac Connection 公司,為想要知道電腦、軟體和有關產品資料的人,提供每天二十四小時,每週七天的免費電話服務。打電話的人如果有意購買某種電腦系統,接電話的業務代表會提出一些問題,協助對方縮小選擇範圍,挑出幾個最適合的產品。接下來業務代表會與顧客詳細討論每一種產品的優劣。這種做法最值得稱道的一點,就是讓消費者能夠完全根據自己的需求尋找適當產品,不必漫無頭緒地瞎闖。

消費者如何做最後選擇?

消費者縮小選擇範圍後,接著就必須做最後決定。你是否能讓這種選擇程序更自在、更不令人氣惱,或是更便利?

在最理想的情況下,競爭對手的做法會阻止顧客挑選他們的產品,而你的做法卻會鼓勵人家自動找上門來。花旗銀行(Citibank)多年來在大學生的信用卡市場擁有很大的占有率,因為它讓大學生能夠輕易申請到信用卡,不像其他競爭對手多方刁難。

二手車業務是表現這種力量的另一個例子。對於許多潛在顧客,選購二手車是個非常折磨人的經驗。一家大車廠的執行長甚至有感而發,表示這比做牙齒根管治療還痛苦。但是,一種選購汽車的新方法,正使這種業務呈現新的面貌。CarMax 汽車超級市場和AutoNation USA 之類的公司,把競爭焦點對準顧客的選購經驗。顧客進入CarMax 的展示間後,首先坐在電腦前面,針對他們想要的汽車列明各種條件。接下來,他們可以單獨瀏覽可能符合其需求的汽車詳細資料,包括每一輛汽車的最後(也是唯一)售價。其次,銷售助理會帶領顧客檢視他們感興趣的汽車,如果顧客決定購買,銷售助理會負責處理所有必要的文件。向顧客「推銷」汽車的不是銷售員,而是顧客自己建立的選擇程序。

顧客如何訂購你的產品或服務?

對於價格較低、數量較大的產品,這個問題特別重要。公司能不能把訂購程序變得更方便,以便有別於同行?

美國醫院用品公司(American Hospital Supply)藉著大為簡化繃帶、壓舌板、注射器和消毒劑等產品的訂購和補貨程序,在這一行造成革命性的改變。它在有業務往來的每一家醫院和醫療用品店,裝設電腦終端機,讓這些顧客直接與公司系統連線。一旦存貨低於某個標準,公司會直接運貨上門和自動補貨。生產卡片的賀軒(Hallmark)也採用類似做法。

製造冰淇淋和寵物食品等各種產品的廠商,也利用這種方法,為超級市場貨架補貨,充分發揮優先使用這些重要銷售管道和卓越展示空間的利益。這種形式的差異化還有一個更微妙的利益:有意試用其他供應商的顧客,必須承擔轉換成本。顧客一旦加入某個供銷網,要轉換供應商會造成很大的成本。這種遏阻力量對競爭造成障礙,也為供應商提供潛在的策略優勢。

你的產品或服務如何交貨?

交貨程序為差異化提供很多機會,尤其是對臨時起意購買,或顧客馬上就需要的產品。我們再來看透過郵購目錄銷售電腦的PC Connection 公司怎麼作業。顧客即使在三更半夜,也可以利用它的免費電話訂貨,如果公司有現貨,第二天就可以送到顧客手上。這家公司是怎麼做到這點的?它可以表現這種驚人效率,是因為它的倉庫和分銷設施,就設在航空快遞公司(Airborne Express)轉運中心附近。到倉庫提貨後,交給航空快遞公司,幾個小時內就送到顧客手上。這種交貨策略不僅為顧客帶來實質利益,而且這種倉庫與轉運中心相連的機會很有限,因此競爭對手很難跟進模仿。

顧客得到你的產品或服務後,會發生什麼情況?

從公司提供產品,到顧客實際使用產品,中間也蘊含著建立差異性的機會,可是卻經常受到忽視。打開、檢視、搬運、組裝產品,往往是顧客的大事。

這種情況甚至適用於服務業。要保險公司處理車禍理賠申請,並支付賠償款項,通常非常困難。俄亥俄州克利夫蘭的進步保險公司(Progressive Insurance)就針對這個問題下手。它派遣一批理賠精算員每天在各地往來巡行,轄區內一發生車禍,立即趕到現場,把所有必要的資料記錄下來,經常當場就為投保人解決理賠問題。這種程序消除了傳統的申報、檢查、估價的繁瑣拖延,使顧客滿意度大為提高。這種做法還有一個附帶利益:減少詐欺,因為顧客比較沒有機會謊報車禍申請理賠,或浮報修理費用。

你的產品如何安裝?

消費鏈中的這個步驟,對提供複雜產品的企業,關係特別重大。例如,個人電腦安裝不易,對試圖打進初用者市場的電腦廠商造成巨大障礙。這些新手不能忍受電腦出現任何差錯,一看到「磁碟機錯誤23」之類的信息,就嚇得手足無措。

康柏(Compaq)電腦公司推出的Presario 系列產品,首先針對安裝程序從事差異化。它向顧客提供一份海報,用圖表清楚顯示十個安裝步驟,取代充滿專門術語的說明書。

康柏另外也用顏色區分電線、電纜和插座,進一步簡化安裝程序。電腦第一次開機時,還會用愉悅的影像和語音說明,引導新客戶完成設定和登記程序。

你的產品或服務如何收費?

許多公司的付款政策,經常無意間對顧客造成很大的困擾。這裡有個試驗方法,可協助你瞭解你的收費作業有沒有這種問題:到公司的收帳部門要一張最新的發票。根據我們與企業合作的經驗,約有百分之八十公司的發票不知所云。為什麼,因為這些發票通常是由系統人員為系統設計的,不是給顧客看的。這種情況非常普遍,因此你的公司或許能藉此有別於同行,把整個付款程序變得讓顧客更容易瞭解。

你也可以重新思考,為什麼公司當初會採用現行的收費政策,並可能因此發掘更多機會。我們曾經與能源控制業的一家公司合作。這家公司想向合作公寓推銷服務,可是不得其門而入。安裝能源管理系統需要一筆資本開銷,而每一座合作公寓都有一批強硬住戶反對這種額外開支。這家公司後來改變策略,在合作公寓市場取得極大占有率。顧客不必一開始就支付安裝費,改為從長期使用新系統節省下來的能源費用逐漸抵銷。

你的產品如何存放?

如果一種產品光是擺在那裡,就會對顧客造成昂貴代價、不便或危險,這種情況會為廠商提供很多差異化的機會。製造工業氣體的空氣產品和化學品公司(Air Products and Chemicals),就是藉著解決存放問題,成為市場霸主。

它的客戶主要是化學公司,而它知道大部分客戶都不願存放大量危險的高壓氣體。因此,它在客戶的工廠旁邊建立小型工業瓦斯廠,解決客戶的困擾。這種做法也造成轉換成本,讓客戶不願輕易更換供應商。最重要的是,一旦空氣產品公司的工廠開始運作,競爭對手就很難再介入這個市場。

你的產品如何搬運?

顧客在把一種產品從一個地方搬到另一個地方的時候,會碰到哪些困難?不論只是在一個房間裡搬動,或是長途搬運,消費鏈中的這個步驟都提供一個經常受到忽視的差異化機會。你最好弄清楚這些問題:顧客是否覺得這個產品很脆弱?很難包裝?很難搬運?

且看百事可樂公司總裁約翰‧史卡利(John Sculley)屬下的行銷小組,如何利用包裝建立差異性。一九七○年代初,史卡利的小組設計出一種塑膠瓶,比當時的沈重玻璃瓶輕得多,也便於攜帶,為百事可樂創造出一種明確(雖然只是暫時性)的優勢。這項創舉最了不起的地方,在於這不僅讓攜帶飲料更方便,也減少可口可樂著名的弧狀玻璃瓶的優勢。當時的技術要製造弧狀塑膠瓶還很困難,因此可口可樂無法跟進。

顧客怎麼使用你的產品?

為顧客發掘使用某種產品或服務的更佳辦法,可以創造強有力的差異性。這種機會無所不在。價格昂貴、可是不經常使用的產品,更可以從這方面找到無窮商機。為火車製造柴油電動火車頭的奇異公司運輸系統部門,即利用消費鏈中的這個步驟,重新思考本身業務。

使用奇異火車頭的鐵路公司,大多不在乎用哪一種型式的火車頭。它們只想知道,如果有貨物要運送,是否馬上有現成的火車頭可以派上用場?奇異擬定一套計畫,只要鐵路公司有需要,保證一定有火車頭可用。根據這項計畫,奇異將接管鐵路公司系統內的所有火車頭。顧客不必再為維修火車頭傷腦筋,奇異也藉著接管整個鐵路火車頭調度網獲得經濟效益。最重要的是,這種系統對競爭形成強大障礙,使得其他火車頭製造廠商難以介入。

顧客使用你的產品時,需要哪些幫助?

對顧客碰到的問題提供最週到的服務,能在這方面擁有很大的優勢。例如,奇異公司設立每天二十四小時的免費服務電話,只要使用奇異的任何消費者產品碰到麻煩,任何人都可以打電話求助,結果顧客反應非常熱烈。同樣地,Butterball 火雞產品公司設立的二十四小時服務熱線,每逢感恩節都會接到數以百計顧客的電話,詢問怎麼料理火雞。除了服務熱線, Butterball 近年來又設立電腦網頁,提供料理火雞指南讓顧客下載。

你的公司如何處理退貨或更換貨品要求?

太多公司只顧產品生命週期的銷售層面,卻忘了要贏得顧客的長期效忠,必須注意顧客從購買到丟棄產品,整個經驗過程每一階段的需求。在產品未能為顧客發揮預期作用時妥善處理,可能與一開始就滿足顧客的期望,效果同樣重大。

銷售服飾的諾斯崇百貨公司(Nordstrom)就是秉持「顧客至上」信念的絕佳事例。一九七○年代,一名商店經理同意從一名顧客那裡「收回」一組輪胎,雖然諾斯崇根本不賣輪胎。這個事件引起全美國媒體廣泛報導,使它獲得價值無法估計的宣傳。藉著積極推廣和專注於「不追究理由」的退貨政策,諾斯崇獨特的顧客服務口碑載道。顧客或許對退還的貨品不滿意,可是對這家商店的服務態度卻讚不絕口。

你的產品如何修理保養?

許多使用高科技產品的人都知道,產品如果需要修理,不論過程和結果如何,都會影響未來購買同樣產品的決定。

這方面最理想的解決方法,就是根本不讓問題發生,顧客尚未發現,就設法化解問題。天登電腦公司(Tandem)就是採用這種辦法。它製造的平行中央處理系統電腦,一旦故障會造成很大的問題。天登人員能夠經由遙控診斷,發現功能失常的組件,並用快遞郵件把適當組件和指示寄給顧客,再透過電話引導顧客完成修復程序。這種做法使顧客幾乎完全得以避免費錢而又不便的工作停頓,天登也不必養一大堆維修人員到顧客那裡修理故障的機器。

奧迪斯電梯公司(Otis)採用另一種遙控診斷法。在群眾進進出出的辦公大樓,維修電梯對大樓用戶和訪客造成很大的不便。奧迪斯利用遙控診斷能力,預測電梯哪些地方可能失靈,並趁著晚上很少人使用電梯的時候,派人前往維修,以防範未然。

你的產品報廢無用時怎麼處理?

在當今世界,愈來愈多東西汰舊換新比花錢修理更划算。這些舊東西應該怎麼處理?

在消費鏈的這個環節中,企業如何不同流俗?佳能公司(Canon)提供一個有趣的事例。它發展出一種系統,出錢讓顧客退還報廢的印表機碳粉匣。佳能會徹底改造修復這些碳粉匣,並標明是整理過的貨品,然後重新出售。這套程序設計得很方便,顧客只要把報廢的碳粉匣放進已預付費用的袋子裡,丟到優比速快遞公司的收貨站即可。這種做法也有助於加強佳能的環保形象。

分析顧客的經驗

雖然描繪消費鏈本身就是很有用的工具,可是我們這套方法的策略價值,在於下一個步驟:分析顧客的經驗。這是藉著體認消費鏈每一步驟展現的相關活動,以瞭解顧客的想法。切記顧客隨時都在與各種人、地、事或活動互動。這些互動會決定顧客在消費鏈的每一環節,對你的產品或服務的感受。用策略眼光來探討這些活動,可以為如何爭取這些顧客塑造強大動力。

基本上,這個步驟主要是思索一系列簡單問題(何事、何處、何人、何時、如何。what , where , who ,when , how),對消費鏈每一環節的影響。我們發現,要讓這種探討產生最大的收穫,就應該召集一組公司人員,把他們想到的每一個問題提出來,並進行腦力激盪,直到大家靈思枯竭為止。有些問題可能引不出任何心得。這不要緊;我們的目的只是把可能從事差異化的要點一一列出來。接下來,你可以逐一評估,選出對你的情況最有幫助的構想。

製造蠟燭的布利斯工業公司,為如何使分析顧客經驗發揮實際效用,提供很好的例子。藉著推行分析作業得到的各種方案,布利斯公司使一種平淡無奇而又容易模仿的產品,創造出獲利豐厚的競爭優勢。有一點必須知道的是,布利斯並不自認為能在蠟燭市場的任何部門,創造「持久競爭優勢」。它只是努力接連不斷地創造和占領許多小市場,並藉著建立龐大的產品陣容,獲得廣泛分銷和大規模作業帶來的經濟效益。

布利斯員工用以下這些問題探討本身業務,並發掘各種加強業務的可能性:

何事?

顧客在消費鏈的每一點都做些什麼?他們可能還希望做些什麼?他們可能碰到什麼問題?(這些問題或許與你的產品或服務沒有直接關係。)在消費鏈的這個階段,你是否能做些什麼,讓他們得到更美好的經驗?

仔細想想,蠟燭在日常生活中,確實能夠以各種方式發揮作用,包括用以慶祝生日、為晚宴製造歡樂氣息、為自助餐盤保溫、應付停電、為浪漫夜晚製造氣氛。蠟燭能夠在精品店、手工藝品展、超級市場、文具店買到。此外,蠟燭可以使用各種容器,並配合各種裝飾品和製造氣氛的產品使用。這一切都顯示,蠟燭廠商只要用心探討提供完整「燭光經驗」的可能性,在產銷蠟燭的同時,也製造或行銷各種配件,業務潛力將無可限量。

何處?

在消費鏈的這個階段,顧客都身處何處?他們還可能置身何處?他們可能希望置身何處?你能否安排他們到那些地方?他們是否在意自己的所在?

由於蠟燭用途繁多,可能使用蠟燭的地方自然也不勝枚舉。在海灘、野餐、舞會、婚禮、家裡、餐廳、兒童生日派對、宗教場所,都可以看到蠟燭。布利斯公司很快就發現,在每一個不同的地方,顧客可能有不同的想法和做法。瞭解這點之後,就能夠根據不同的地點發展產品的差異性。

例如,蠟燭在家裡可能派上哪些用場?事實上,家裡的每一個房間,都可以使用蠟燭。餐廳、起居室、廚房、臥室、盥洗室、地下室,都可能因不同的理由而點蠟燭。

何人?

在消費鏈的任何一個環節,顧客可能跟誰在一起?這些人對顧客有沒有影響?他們的想法或顧慮重不重要?如果你辦得到,你還可能安排哪些人跟顧客在一起?這些人可能如何影響顧客的採購決定?

例如,布利斯在研究家庭使用的蠟燭時,曾分析蠟燭可能在家裡的餐廳發揮哪些用途。它思考的一個重點就是,除了自家人,還有哪些人可能到這些餐廳?這些人有可能是近親或遠親、商業上往來的人、好朋友或追求者。每一種人都為產品差異化提供一些可能性;每一種人都意謂不同的經驗、不同的氣氛、不同的時間。

何時?

在消費鏈的某個環節,你的顧客可能處於時間的哪一個點:白天或晚上、一整個星期的哪一天,或是一年的哪個時候?這種時間上的差異是否會造成任何問題?如果你辦得到,你會讓他們處於這個環節的哪個時段?

就以一般家庭的餐廳為例。布利斯發現「何時」這個問題,為建立差異性提供很多機會。一般家庭碰到生日、週年紀念日、節慶、畢業或其他特別的日子,經常在自家餐廳點起蠟燭聚餐。每一種場合都提供獨特的經驗,也會引發不同的感受。這一點對蠟燭廠商非常重要。布利斯員工據此研究設計特別形狀、顏色或味道的蠟燭,並成功地開創一些富有特色的新領域。他們也發展出各種包裝蠟燭的方法,把蠟燭與紙巾等配件包裝在一起,以配合每一個場合。例如,為感恩節製造的蠟燭,可能採用肉桂香味、與這個節日有關的色調,並搭配特別的燭台一起銷售。

讓闔家齊集共享盛宴的節慶和場合很多,從事差異化的機會也多得可想而知。此外,只要公司員工想像力夠豐富,就能夠針對不同的伴侶和情況,一再重覆這種發展差異性的程序。布利斯即從浪漫餐宴,發現為產品製造特色的無窮機會。該公司執行長喬根一直努力設計各種形狀的香燭,以為這些場合製造獨特氣氛,「把吃喝變成饗宴,把饗宴變成浪漫」。

如何?

你如何應付顧客的需求?你的公司迎合這些需求的方式,是否讓顧客有任何顧慮?你還可能用什麼方法應付他們的需求和顧慮?

試想蠟燭在戶外的用途,例如,在公司烤肉會時使用。這種時候,會讓人自然想起香茅(Citronella)蠟燭。除了製造歡樂氣息,香茅蠟燭也能夠驅趕蚊蟲,讓人愉快的享受戶外餐宴。

我們已經看到,連最凡俗的簡單產品,都充滿差異化的機會。蠟燭只是一個現成例子。汽油是另一個例子。(請參考本文後面附錄「加油站能否差異化?」。)瞭解消費者在任何產品消費鏈的任何環節所感受的經驗,將使企業有機會發掘和利用許多非傳統方法,為產品創造獨特價值。接下來,他們必須從這些眾多的可能性裡精挑細選,衡量每一種構想能否配合公司特有的技術、資產、系統,把能夠製造競爭優勢的構想挑出來。每一個構想也可能開啟新的機會,讓企業發展出新的能力。

有太多公司沒有仔細評估自己的組織是否適合某種構想,以及競爭對手多快就能做出反應,就輕率地採行看起來很不錯的新構想。喬根知道布利斯工業公司擁有某些競爭對手缺乏的能力,包括一些獨特的生產技術。更重要的是,布利斯對香料瞭如指掌。這些特別的能力,加上根據市場研究對顧客獲得的深切瞭解,使布利斯掌握了明確優勢。喬根就是根據這些因素來衡量各種差異化的機會,而且只採用能夠獲得最大報酬的構想。

專注的創造力

與我們合作過的每一家公司,都擁有許多充滿創造力和想像力的員工。可惜這些公司經常無法從其中受惠,因為員工的才幹沒有專注於適當目標,甚至被大機構形成的同質性壓力所扼殺。

我們前面舉出的程序,能夠提供一個重要利益:釋放組織內的創造力,讓個別員工得以提供自己的見解,協助大家瞭解顧客的心理和感受,因而使公司對顧客的瞭解,甚至比顧客自己還清楚。企業只要成功地做到這點,就能夠緊緊把握市場脈動。就像創業者一樣,他們利用想像力彌補資金方面或有的不足,在真正緊要關鍵超越競爭對手。



伊安‧麥克米蘭 Ian C. MacMillan

賓州大學華頓學院索爾‧史奈德企業研究中心教務長,管理系傅瑞德‧沙利文企業學教授。在此之前,曾任紐約大學企業中心主任,也曾 在哥倫比亞大學、西北大學和南非大學執教。踏入學術界前為化學工程師,擁有開採金礦和鈾礦、化學和炸藥製造、煉油、肥皂和食品生產方 面的經驗,也曾在南非原子能委員會任職。曾擔任許多企業的顧問,包括IBM、惠普公司(HP)、英特爾、花旗銀行、美國再保險集團、芬蘭 Sonera 公司、松下、住友、日本Olymous 、南韓LG集團。著述散見於《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》、《商業創投期刊》、《管理學季刊》、《管理期刊學報》、《管理學院評論》、《主管學報》、《管理科學》、《策略管理期刊》。新著是與莉塔‧麥奎斯(Rita Gunther McGrath)合著的《企業心態》(The Entrepreneurial Mindset)。


莉塔‧麥奎斯 Rita Gunther McGrath

哥倫比亞大學商業研究所管理部門副教授。她一九九九年的研究報告《向前倒:真正的選擇推論和企業失敗》(Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure),獲得《管理學院評論》「最佳研究報告獎」。一九九二年和一九九六年在「管理學院會議」中提出最佳構想報告,獲得「企業理論和實務獎」。一九九二年,她也得到「考夫曼基金會」剛設立的企業研究員獎助。在展開學院生活之前,曾管理重大的資訊科技計畫、在政治界工作,也創辦過兩家新公司。在研究和諮商工作中,曾與惠普、英特爾、杜邦、花旗集團(前花 旗銀行)、Chubb & Son 、德州儀器、易利信、芬蘭Sonera 和其他許多公司合作過。她積極參與哥倫比亞大學的主管教育計畫,也是「領導 組織的企業改變」教職員主管。撰寫過許多書籍篇章和學術論文,散見於《哈佛商業評論》、《策略管理期刊》、《管理科學》、《管理學院評論》、《研究─技術管理》和《管理期刊學報》。她也是《管理期刊學報》、《策略管理期刊》、《商業創投期刊》編輯委員。


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