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創新

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迎戰劇變

Meeting the Challenge of Disruptive Change
克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 麥可‧歐佛朵夫 Michael Overdorf
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對於大企業經理人,當前時機很可怕。甚至在電腦網際網路和全球化出現之前,他們面對顛覆市場現況的劇變,表現已乏善可陳。例如,在美國數百家百貨公司裡,只有Dayton Hudson 一家成為折扣零售業的領袖。在個人電腦業,沒有一家小型電腦廠商成功地闖出天下。醫學院和商學院拚命加速修改課程,卻還是無法迅速訓練出市場需要的那種醫生和經理人。這類事例不勝枚舉。

對於大企業經理人,當前時機很可怕。甚至在電腦網際網路和全球化出現之前,他們面對顛覆市場現況的劇變,表現已乏善可陳。例如,在美國數百家百貨公司裡,只有Dayton Hudson 一家成為折扣零售業的領袖。在個人電腦業,沒有一家小型電腦廠商成功地闖出天下。醫學院和商學院拚命加速修改課程,卻還是無法迅速訓練出市場需要的那種醫生和經理人。這類事例不勝枚舉。

大公司經理人並非看不出劇變將至。他們通常了然於心。他們也不是沒有應付劇變所需的資源。大多數大公司都擁有能幹的經理人和專家、強大的產品陣容、一流的技術、豐富的財力。經理人獨缺一種習慣:像審度個別人員的能力一樣,深入思索整體組織的能力。

傑出的經理人最重要的一個特點,就是慧眼識英雄,知道哪個人適合擔任哪個職務,並訓練他們成為稱職的員工。不幸的是,大多數經理人以為只要每個員工都適才適所,組織自然無往不利。其實不然。讓兩組能力完全相同的人在不同的組織工作,表現可能有天淵之別。這是因為組織本身即擁有某些獨特能力,而這與組織裡的人員和其他資源無關。要維持一貫的作業成就,優秀的經理人不但需要識人之明,也必須知道整個組織擁有和缺乏哪些能力。

本文向經理人提供一個架構,協助他們瞭解自己組織的能力限度,讓他們體認隨著公司的核心能力加強,公司缺乏的能力也會更為鮮明。我們提出一個方法,讓他們能夠辨識不同型態的改變,並讓組織藉此適當因應隨著每一種改變出現的機會。本文也提供一個最根本建議:組織面對劇變(例如會破壞現狀的創新之舉),最下下之策就是急遽調整現有組織。經理人如試圖讓企業徹底改頭換面,可能摧毀維繫整個企業的根本能力。這種建議與當前企業文化自認無所不能的觀念背道而馳。

在倉促迎向變局之前,經理人必須明確瞭解現有組織能夠和不能夠應付哪些型態的改變。為了協助他們做到這點,我們先有系統地探討如何認清公司整體組織的核心能力,然後檢討這些能力如何隨著公司成長和成熟而演進。

企業能力蘊藏何處

我們的研究顯示,有三個因素會影響一個組織能夠和不能夠做些什麼:資源、作業程序、價值觀。在思考組織能夠因應何種型式的創新時,經理人必須分別評估這三個因素可能如何影響組織的改變能力。

資源

在詢問「公司能夠做什麼?」時,大多數經理人會從公司的資源尋找答案,包括人員、設備、技術、資金等具體資源,以及產品設計、資訊、品牌,還有與供應商、分銷商和顧客的關係等無形資源。擁有高水準的豐富資源,無疑能夠提高組織成功因應改變的機會。但是,光是分析資源並不能反映整個情況。

作業程序

第二個影響公司能力的因素就是作業程序。所謂的作業程序,是指員工在把資源變成更有價值的產品和服務的過程中,所採用的互動、協調、連絡溝通和決策方法。提到作業程序,令人立即想到產品研發、製造和編列預算程序。有些程序很正式,因為它們有明確定義和紀錄。有些則為非正式程序,包括長期演變出來的工作方式或常規。正式程序通常比較顯而易見,後者比較看不出來。

管理工作的一個難題在於,作業程序的建立,是為了讓員工以一貫的方式重複同樣的工作。建立這些程序,就是不想改變工作方式。如果必須改變,得透過嚴密控制的程序。員工遵照特別設計出來的程序做特定工作,可能很有效率。

但是,同樣的程序用於截然不同的工作,可能效用極差。例如,專注於發展新藥,並努力贏得美國聯邦食品藥物管理局批准的公司,對於發展醫療裝置和取得批准,通常能力很差,因為後者需要非常不同的作業方式。事實上,用以創造某種能力以執行某個工作的程序,同時也會缺乏執行其他工作的能力。

企業最重要的能力,以及隨之而來的能力缺失,未必存在於最顯而易見的程序裡,像是後勤作業、研發、製造或顧客服務。事實上,它們最可能存在用來決定把資源投資於何處,可是肉眼難以覺察的幕後程序。這些程序會定義公司通常如何做市場研究、此類分析如何轉變成財務計畫、公司內部如何協商計畫和預算等等。許多公司在因應改變的能力上最嚴重欠缺之處,就是這些程序。

價值觀

影響組織的能力和弱點的第三個因素,就是價值觀。有時「企業價值」一詞富有道德含意, 像是嬌生公司(Johnson & Johnson)確保病人福祉的原則,或是美國鋁業公司(Alcoa)維護員工安全的準則。但是,在我們提出的架構裡,「價值」的意義更為廣泛。我們把組織的「價值」,定義為讓員工據以訂定優先順序的「標準」,以判斷某個命令是否具有吸引力、特定顧客的重要程度、某個新產品構想是否誘人或只是可有可無等等。每一階層員工都必須決定作業的先後輕重。推銷員每天都必須當場決定向顧客推銷哪種產品、不要強調哪些事物。主管的決定則經常涉及是否投資於某種新產品、服務和程序。

公司規模愈是龐大複雜,高級經理人愈是需要訓練各階層員工根據公司的策略方針和業務模式,獨立做各種優先順序的決定。事實上,衡量優秀管理作業的一個重要標準,就是這種明確而又一貫的價值觀是否貫徹到整個組織。

但是,公司上下廣泛奉行的一貫價值,也會侷限組織的能力範圍,讓它無法做一些事情。公司的價值觀會反映它的成本結構或企業模式,因為這些結構或模式決定了員工必須遵循的法規,以維護公司興隆發展。例如,如果公司作業必須達到百分之四十的營利,才能維持經常開支,這種情況自然會演變出一套價值或決定法則,鼓勵中級經理人否決營利低於百分之四十的構想。因此,這種組織將無法推行針對低營利市場擬定的計畫,例如電子商務計畫。但是,由非常不同的成本結構推動的組織,勢必擁有另一套價值觀,並可能成功地施行這種計畫。

不同的公司當然擁有不同的價值觀,而我們在這裡主要將討論兩套價值觀。這兩種價值觀念,通常在大部分公司循著可以預料的方式演進,並使得這些公司愈來愈沒有能力因應市場劇變。

正如前面舉出的例子所顯示,第一種價值觀決定了公司自認為可以接受的營利限度。為了爭取市場最精華階層的好顧客,公司會努力為產品和服務增加各種性能和特色,使得公司的經常開支隨之增加,原來很誘人的營利也因此失去吸引力。比方說,豐田公司當初進入北美市場時,針對低層市場推出可樂娜(Corona)車型。隨後本田、馬自達和日產的類似車型相繼加入,使這個市場趨於飽和,豐田也因競爭加劇而營利下降。為了提高營利,豐田針對更高層市場發展更精密豪華車型。發展冠美麗(Camry)和凌志(Lexus)等車型的程序,增加了豐田的作業成本。

因此,豐田決定退出較低層市場。公司的成本結構,使得某些作業的營利變得讓人無法接受,公司的價值觀也必須改變。

但是,豐田最近一反這種型態,推出Echo 車型,希望重新加入售價一萬美元左右的入門階層市場。豐田高級管理部門決定推出這種新車型是一回事,要讓豐田系統的許多人(包括代理商)同意薄利多銷比出售更多冠美麗、亞洲龍(Avalon)和凌志更划得來,是另一回事。只有時間能夠決定豐田是否能夠掌握這種向下層市場發展的步驟。為了使Echo 獲致成功,豐田管理部門必須逆勢操作,與公司內部根深柢固的價值觀奮戰。

第二個價值觀涉及一個商業機會必須大到何種程度,才能讓企業感到興趣。由於公司股價反映未來預期營利的現有價值,大多數經理人會感受壓力,不僅必須維持營運成長,而且必須維持一貫的成長率。例如,一家資本額四千萬元的公司,要成長百分之二十五,必須在未來一年找到一千萬元的新生意。一家資本額四百億元的公司,則必須在未來一年找到一百億元的新生意,才能達到同樣的成長率。因此,讓一家小公司雀躍不已的商機,大公司可能不屑一顧。事實上,成功會帶來苦樂參半的結果,其中一項就是公司規模一大,就失去進入新興小市場的能力。這並非公司內部資源改變所致。它們的資源通常非常龐大。這是價值觀演變的結果。

公司因企業購併而突然規模暴增時,這種問題會隨之膨脹。企業主管和華爾街金融家,在促使原已規模非常龐大的製藥公司合併時,就必須考慮到這種後果。雖然研究組織合併,或許能使它們掌握更多資源,以從事新產品研發,可是它們的商業組織可能會對最賺錢的藥物以外的所有其他產品都失去胃口。這種情況會對公司的創新能力造成重創。高科技業也出現同樣問題。惠普(Hewlett-Packard)最近決定把公司一分為二,在許多方面就是源自這種體認。

能力的演進

在組織初創階段,大部分成就來自資源,特別是人力資源。少數幾個關鍵人物的來去,可能嚴重影響組織的表現。

但是,經過一段時間,組織的能力重心會逐漸轉移到它的作業程序和價值觀。工作人員在應付反覆出現的事務時,作業程序會愈來愈精確有效。隨著業務模式成形,各種業務的優先順序趨於明確,價值觀也逐漸呈現。事實上,許多一鳴驚人的新公司利用一種熱門產品發行股票後難以為繼,有部分就是因為它們初期的成功完全仰賴資源,通常是靠創辦公司的工程師獨力支撐,而他們沒有發展出能夠持續推出熱門產品的程序。

製造電視數位剪輯系統的Avid 技術公司,就是個現成例子。Avid 的科技消除了影片剪輯的煩瑣程序。由於產品極受歡迎, Avid 一九九三年發行股票,每股十六美元,一九九五年年中劇漲到四十九美元。但是, Avid 推出一種產品之後即後繼乏力,使它迅速陷入困境,面對市場飽和、存貨和顧客欠款增加、競爭加劇、股東纏訟。Avid 的產品深受顧客喜愛,可是公司缺乏有效的作業程序,以持續發展新產品,也無法控制品質、出貨和服務,終於導致公司每下愈況,股價隨之回跌。

相形之下,在麥肯錫公司之類極度成功的企業,作業程序和價值觀極為強大,因此幾乎不管分派任何人到任何計畫小組都無關緊要。每年都有數以百計的企管碩士加入麥肯錫,幾乎有同樣多的人離去,可是公司卻能年復一年源源創造卓越的工作表現,因為它的核心能力根植於作業程序和價值觀念,而非資源。

在公司創立初期和中期逐漸形成作業程序和價值觀時,創辦人通常會發揮深遠的影響力。創辦人通常對員工應該如何作業、組織的優先順序,有強烈的看法。如果創辦人判斷有問題,公司當然可能一敗塗地。但是,如果創辦人英明睿智,員工將能切身體驗他解決問題和決策方法的正確有效,作業程序因此日趨明確。同樣地,如果公司根據創辦人行事的優先順序標準分配資源,並獲得財務成功,公司內部也會根據這些標準形成價值觀。

隨著成功的企業趨於成熟,員工會逐漸認定,讓他們運用自如、而且成效卓著的程序和優先順序,是正確的工作方式。一旦出現這種情況,員工就不再有意識地做選擇,而只是根據既定觀念遵守作業程序和決定優先順序,這些程序和價值就構成組織的文化。隨著公司從少數幾個員工,增加到數百人和數千人,讓所有員工同意應該做什麼事情、怎麼做,會變成非常艱鉅的挑戰,連最優秀的經理人都難以應付。在這些情況下,文化是力量強大的管理工具。它使員工能夠自動作業,同時也使他們用同樣的方法一成不變地做事。

因此,界定組織的能力和弱點的因素,是隨著時間演進:一開始的關鍵在於資源;接下來轉移到顯而易見的明確程序和價值;最後演變成文化。只要組織面對的問題一直不變,能夠繼續適用它為解決這些問題而發展出來的程序和價值觀,管理這個組織可能很簡單。但是,這些因素也界定了一個組織所欠缺的能力,因此一旦公司面對的問題根本改變,公司也會因為這些因素而無力應變。組織的能力主要存在於人員時,改變組織能力以應付新問題比較容易。可是等到組織的能力轉移到作業程序和價值,特別是深植於文化時,要做改變可能非常困難。(請參考本文後面附錄「數位公司的困境」。)

沿革式創新相較於擾亂式創新

成功的企業不論能力來自何處,都很擅長因應市場演進所呈現的改變。本文作者之一,克里斯丹森,在一九九七年由哈佛商學院出版的《創新者的兩難》(The Innovator' Dilemma)中,把這種情況稱為「沿革式創新」(sustaining innovation)。這些企業對市場的正規演進應付自如,只有市場出現革命性改變,或企業主動展開這種改變時,才會章法大亂。換言之,它們缺乏的是應付擾亂式創新(disruptive innovation)的能力。

沿革式創新基本上是改善既有產品或服務,加強已獲主流市場顧客重視的效能。康柏公司(Compaq)當初採用英特爾三十二位元的386 微處理器,捨棄十六位元的286 微處理器,就是一種沿革式創新。美林公司引進「現金管理帳戶」,讓顧客能夠利用帳戶結餘開支票,也有同樣作用。這些突破性的創舉,藉著提供以前沒有的更佳產品和服務,為公司留住最好的客戶。

擾亂式創新是藉著引進全新的產品或服務,創造全新的市場。根據主流顧客重視的效能標準來衡量,這些產品和服務初期可能新不如舊。嘉信理財公司當初以陽春的折扣經紀商形態加入市場時,與美林之類的經紀商提供的週全服務相比,形成一種擾亂式創新。嘉信提供的服務,絕不能讓美林最好的顧客滿意。與主機型電腦和迷你電腦相比,早期的個人電腦也屬於擾亂式創新。當時的個人電腦效能不夠強,無法操作市面上已有的應用軟體。這些創新會攪亂市場,因為它們不能因應現有市場的重要顧客群下一步的需求。不過,它們具有別的特點,能夠促成新的市場用途,而且這種擾亂式創新會迅速改進,最後甚至能夠因應主流顧客的需求。

沿革式創新幾乎全是由根基穩固的企業領袖發展和引進的,可是這些公司從未推出擾亂式創新,也無法妥善因應這類創新。何以如此?這可以從我們提出的資源──程序──價值架構得到答案。業界領導機構的組織形態是用以發展和推出沿革式技術。它們月復一月、年復一年地推出經過改進的新產品,以在市場競爭中搶占優勢。為了做到這點,它們發展出一些程序,以評估沿革式創新的技術潛力,並衡量顧客對替代產品的需求。投資於沿革性技術,也符合這些企業領袖的價值觀,因為向重要顧客出售更好的產品,可以獲得更高的利潤。

擾亂式創新只能間歇性地出現,沒有一家公司能夠建立例行程序來應付這種發展。此外,擾亂式產品的單位售價利潤幾乎都比較低,對公司最好的客戶又缺乏吸引力,因此不符合根基穩固企業的價值觀。美林公司擁有必要的人員、財力和技術等資源,以成功地應付近年來出現的沿革式創新(現金管理帳戶)和擾亂式創新(陽春式折扣經紀服務)。但是,它的作業程序和價值觀只能應付沿革式創新。一旦需要瞭解和面對網路折扣經紀業務,公司的弱點就暴露無遺。

因此,大公司經常放棄萌芽中的新興市場,是因為規模較小、作風新奇的公司,追求這些市場的能力比較高強。新企業雖然資源不足,可是這無關緊要。它們的價值觀能夠接納小眾市場,成本結構也能夠接受微薄的利潤。它們的市場研究和資源分配程序,讓經理人能夠靠直覺行事,不需要對每一個決定都作小心研究分析。這些長處結合起來,讓新企業能夠靈活應付市場劇變,甚至掀起革命性的改變。但是,大公司要怎樣才能發展出這種能力?

創造應變能力

作業程序的彈性和因應能力,遠不及資源的彈性和因應能力,價值觀的彈性和因應能力則更差。這與一些應付改變的管理計畫和改造計畫推行的信念不太相符。組織不論是面對沿革式創新或擾亂式創新,都需要新的作業程序和價值觀,以得到新的能力。在這種時候,經理人必須開闢新的組織空間,以發展這些能力。要做到這點,有三個方法:

● 在公司內部創造新的組織結構,以發展新的作業程序。

● 從現有組織分出一個獨立的組織,並在其中發展解決新問題所需的新程序和價值觀。

● 收購一個擁有從事新任務所需的作業程序和價值觀的組織。

在公司內部創造新能力

如果一家公司的能力存在於作業程序,而公司面對的新挑戰需要新的作業程序,這時經理人必須從現有組織選拔需要的人才,並為這個新團隊劃出一個新的作業範圍,因為這種時候,公司內部需要不同的人員或團隊,用不同的方式和步調互動。組織當初為各部門劃定作業範圍,通常是為了方便現有程序的運作,可是卻會妨礙創造新程序。為新團隊劃出一個作業範圍,能夠促成新的合作型態,最後形成新程序。在《產品發展革命》( Revolutionizing Product Development)一書中,史提夫.惠爾萊特(Steven Wheelwright)和金.克拉克(Kim Clark)把這種結構稱為「特任小組」(heavy-weight teams)。

這些小組全力應付新挑戰,組員聚在一起工作,每一個人都必須對整個計畫的成敗負責。例如,在克萊斯勒公司(Chrysler),產品發展組織內的各個團體,作業範圍向來是按照組件類別劃分,像是動力傳動系統、電力系統等等。但是,為了加速汽車研發,克萊斯勒不僅必須注重組件,也必須重視汽車功能平台,像是廂形車、小型車、吉普車和貨車等等。因此,它成立特任小組。這些組織性的單位,設計組件的能力較差,但卻能夠促進新程序的形成,更迅速有效地統合各種次級系統,將之納入設計新車的程序裡。各種不同領域的公司,都曾使用特任小組創造新程序,以更快速發展更好的產品,例如美敦力公司(Medtronic)用來發展心臟節律器, IBM 用來發展磁碟機,禮來藥廠(Eli Lilly)用來發展暢銷新藥Zyprexa 。

經由設立新組織創造能力

如果主流組織的價值觀,使它沒有能力分配資源從事創新計畫,公司應該把這種計畫分出去,另外成立新組織。大組織不可能分配必要的財力和人力資源,而在剛萌芽的小市場建立強大地位。大公司的成本結構是為了在高層市場競爭所建立,要在低層市場獲利非常困難。在老派公司正窮於應付網際網路帶來的挑戰之際,成立分支機構已蔚為風氣。但是,並非任何情況都適用這種做法。一旦擾亂式創新需要不同的成本結構,以維持競爭力和營利,或是眼前的機會規模太小,不符合主流組織的成長需求,在這種時候,也只有在這種時候,才需要成立分支組織。

惠普公司設在愛達荷州波夕市(Boise)的雷射印表機部門作業非常成功,享有極高的營利,產品品質也口碑載道。不幸的是,它的噴墨式印表機在惠普印表機主流業務中,卻一直做不出成績。發展這兩種印表機的程序基本上大同小異,可是價值有別。噴墨式印表機是一種擾亂式創新。為了在這個市場開展業務,習慣了雷射印表機高層市場的惠普,必須接受較低的營利和較小的市場,也必須接受較低的產品效能標準。一直到惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務,轉移到加拿大溫哥華的另一個部門,以與本身的雷射印表機正面競爭,噴墨式印表機業務才終於起飛。

這種安排需要劃分到什麼程度?轉移作業地點並不見得必要。最主要的是,不能讓新計畫與主流組織的其他計畫爭奪資源。前面已經說過,不符合公司主流價值的計畫,自然比較不受重視。組織分配資源的程序,都有一套正常的決策標準,而分出去的獨立機構在這種標準中是否享有獨立地位,比它設在哪裡更重要。本文後面附錄的「因時制宜」(Fitting the Tool to the Task),會更詳細討論哪一種組織結構,最適合哪一種創新挑戰。

經理人或許認為,發展新的作業,必須放棄舊有的作業,而他們很不願意這樣做,因為舊有的作業程序是針對特定任務而設計的,對於從事這種任務效能卓著。但是,一旦出現巨大變革,經理人必須動員各種能力,趕在這種改變影響主流業務之前設法因應。事實上,他們必須同時主持兩種業務,其中一個作業程序是根據現有業務模式擬定,另一個則是根據新模式擬定。例如,美林公司經由小心執行原有策劃、收購和合夥程序,使它為法人機構服務的金融業務在全球急遽擴展。但是,面對網路世界,美林需要更迅捷的策劃、收購和合夥程序。美林傳統投資銀行業務的作業程序,迄今運作極為順暢,而新的挑戰是否表示美林應該改變這種程序?根據我們提出的架構來看,這樣做會造成悲慘後果。

相反地,美林在處理原有業務時,應該維持舊有程序(舊有的業務模式還可能再為它賺進幾十億美元!)。在此同時,美林必須另外創造一些新程序來應付新的問題。

在這裡要提出一個警告:我們在對這種挑戰進行研究的過程中,沒有發現任何公司能夠不由執行長親自密切監督,卻成功地因應違反其主流價值的巨變。這是因為價值觀對於塑造公司正常的資源分配程序,影響極為重大。

只有執行長能夠確保新的組織獲得必要的資源,並讓新組織根據當前挑戰,放手創造適當的作業程序和價值觀。執行長如果只是把分出去的組織當成一種工具,希望藉此不必理會巨變形成的威脅,幾乎必然注定失敗。這一點毫無例外。

經由收購創造能力

富有創新意識的經理人,必須對公司資源、作業程序和價值觀蘊含的能力和弱點,做分別評估。同樣地,他們為了獲得某些能力而收購別的組織時,也必須審慎評估這些因素。成功地經由併購作業獲得新能力的公司,都知道這些能力存在何處,並據以吸收必要的能力。從事收購的經理人一開始會自問:「我花這麼多錢收購的價值是怎麼創造的?花這筆錢是為了得到對方的資源嗎?或者是對方的價值,有一大部分是由作業程序和價值觀創造的?」

如果公司想收購的能力,是存在於對方的作業程序和價值觀,從事收購的經理人絕不應把被收購的組織納入自己的組織。這樣做會使被收購組織的作業程序和價值觀化為烏有。一旦被收購機構的經理人被迫採納買主的作業方式,該機構的能力也會隨之消失。買主應該讓被收購的企業獨立運作,並把母公司的資源注入它的作業程序和價值裡。這樣才能真正得到新的能力。

但是,如果被收購公司的成就來自它的資源,而且這正是人家收購它的主因,那麼把它納入母公司就很有道理。基本上,這表示把被收購機構的人員、產品、技術和顧客,納入母公司的作業程序,以加強母公司既有的能力。

從這個角度,可以更清楚地瞭解生產賓士汽車的德國戴姆勒公司(Daimler),與美國克萊斯勒公司合併的風險。克萊斯勒沒有什麼獨特的資源。它近年來在市場上的成就,主要來自作業程序,尤其是產品設計,以及把次級供應商的作業加以統合的程序。戴姆勒應該如何妥善利用克萊斯勒的能力?華爾街敦促公司管理部門統合這兩個組織,以節省成本。但是,如果這兩家公司化為一體,可能破壞當初讓克萊斯勒成為誘人的收購對象的作業程序。

這種情況令人想起IBM 一九八四年收購羅姆電訊公司(Rolm)的例子。羅姆沒有任何資源是IBM 沒有的,它的實力在於發展小型電話交換機(PBX),以及為這種產品發掘新市場。羅姆不拘形式的非傳統企業文化,與IBM 一板一眼的作風截然不同。IBM 起初也知道保留這種文化的價值。但是,一九八七年, IBM 終止了羅姆的附屬機構地位,決定把它全盤納入本身結構。IBM 的經理人很快就體認這個決定是何等愚蠢。他們試圖把羅姆的資源(產品和客戶),強行納入IBM 針對大電腦業務發展出來的程序,結果羅姆的業務一落千丈。把營利標準訂在百分之十八,並據此形成價值觀的電腦公司,不可能對營利低得多的產品有興趣。IBM 統合羅姆的做法,摧毀了這項收購作業原來追求的價值。戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler)向投資界節約成本的壓力屈服,陷入同樣的危險處境。財務分析師通常似乎比較能體認資源的價值,卻不瞭解作業程序的價值。

相形之下,思科系統公司的收購作業成績斐然,因為它能用適當角度看待資源、作業程序和價值觀。一九九三至九七年,思科主要收購成立不到兩年的小公司。這些初期組織的市場價值,主要建立在資源,尤其是工程師和產品。思科把這些資源納入本身極具效率的發展、後勤、製造和行銷程序,摒除被收購的公司剛形成的作業程序和價值觀,因為思科要買的不是這些東西。思科偶爾也收購比較成熟的大組織,特別是一九九六年收購StrataCom 公司,只是它不把這些組織加以統合。相反地,它讓StrataCom 獨立運作,並把思科龐大的資源注入它的組織,協助它更快速成長。

組織面對改變時,經理人必須先確定組織是否有成功因應變局所需的資源。接下來,他們必須探討另一個問題:組織是否擁有必要的作業程序和價值觀,以在新的環境裡成功運作?大多數經理人不會直覺地思考第二個問題,因為原來的作業程序,以及員工據以做決定的價值觀,讓他們得心應手。我們把這個架構引入經理人的思維,希望讓他們體認,使他們的組織有效運作的能力,也是組織的弱點所在。因此,花一點時間深入反省,以誠實地答覆下面這兩個問題,將會收穫良多:組織習慣的作業程序,是否適合新的問題?組織的價值觀會讓新計畫獲得重視,還是悄然凋萎?如果這些問題的答案是負面的,並不要緊。瞭解問題是解決問題的最重要步驟。對這些問題抱持一廂情願的想法,可能使革新小組遭遇種種障礙、胡亂瞎猜和滿懷挫折。根基穩固的公司要從事創新,經常顯得困難重重,因為它們雇用了很能幹的人,卻讓這些人在既有的組織性結構裡工作,而這些結構的作業程序和價值觀,並不是針對眼前的任務設計的。在當前的變遷時代,讓能幹的人在能幹的組織裡施展才幹,是管理作業的重大責任。



克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企業管理教授,隸屬技術作業管理和一般管理兩個教學群組。他的研究和教學興趣,集中在技術創新、發展組織能力,以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前,曾任CPS公 司董事長兼總裁,這是他在一九八四年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。著作曾榮獲若干獎賞,包括「生產與作業管理學會」 一九九一年的「威廉‧亞伯那齊獎」(William Abernathy Award)、「紐康門協會」最佳商業史研究報告獎,在《哈佛商業評論》所曾發 表的最佳作品則榮獲一九九五年麥肯錫獎。其著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma),也獲得一九九七年金融時報/布茲-艾倫和漢彌頓全球商業書籍獎。


麥可‧歐佛朵夫 Michael Overdorf

哈佛商學院第一批院長研究員,曾與克里斯丹森教授合作,研究使公司能夠有效辨認和管理劇變性創新的管理程序和決策標準,並撰寫研究報告。他現為Innosight 專業服務公司董事長兼執行長。 這是他與克里斯丹森共同創立的公司,以協助企業改善管理創新作業的能力。在進入哈佛商學院之前,曾在美國鋁業公司工作,擔任作業和產品發展方面的管理職務。


本篇文章主題破壞式創新