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誰來接班?

誰來接班?

2006年9月號

你錯用了人資部門?

How to Fix HR
蓋瑞.高夫曼 Gary Kaufman
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  • "你錯用了人資部門?"

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人力資源部不僅要為員工提供各 項服務支援,更應該為公司的績效負 責。

我在人力資源及相關部門工作34年,根據我的經驗,大多數的人資部門都深陷權力鬥爭、官僚計畫及各種五花八門的專案計畫之中,反而忽略最重要的使命:讓組織展現最佳績效。有些人總是把這種可悲的情況怪罪在人資部門頭上。但根本原因是,公司高階主管如執行長、營運長、總裁等人欠缺領導力,他們應該督促各部門合作達成公司的目標。

我們來看看一些人資部門的使命宣言,以下這則就很常見:「在人員招募、訓練、職場關係、福利、津貼及安全事務上,提供貼心的服務與支援,讓所有員工都非常滿意,他們才能盡心盡力服務顧客。」批准這種噁心條文的主管真該感到慚愧。講了半天都沒提到具體可行事項及該負責的人。為什麼會這樣?我想是因為許多高階主管不瞭解人資部門可以貢獻什麼。

以下是讓人資部門充分發揮價值的五個步驟:

第一步:

設定清楚的任務

人資部門的任務,應該以企業績效為首要責任:「人力資源部的責任在於,確保我們的人員比競爭者更能幹、更積極。因此,人資績效的衡量,應該將公司的銷售、利潤及生產力與前兩大競爭對手做比較。」

人資主管聽到這一點可能會質疑:「銷售成果不是業務部門的責任嗎?」你可以反問:「沒有業務人員,哪來的業務部門?」不論是關於生產、技術或客服部門的質疑,都可以用這種方式回答。

第二步:

專注核心事務

把薪資發放、福利措施及薪資調查等花錢費工的苦差事發包出去,人資的重點應放在招募、激勵及留住優秀人才的工作上。不要隨便丟一些專案計畫給人資部門,像是全面品質管理(TQM)、企業再造,或是灌輸「七個習慣」之類的專案。別讓這些雜草在人資這塊沃土上生根。

第三步:

考核人資的專業知識

要注意人資員工是否了解專業領域的最新進展,是否將專業知識應用在公事上?他們能引用知名期刊上的研究,為人資部門推行的方案辯護嗎?看看人資部門都在讀些什麼,他們是否讀《管理科學季刊》(Administrative ScienceQuarterly ),或是專著如《組織徵才之道》(Personnel Selection

in Organizations )?如果他們頂多只是翻翻《人力資源雜誌》(HR Magazine ),那就有麻煩了。你可以問旗下的人力專家這些問題:「我們的競爭對手如何招募、培訓主管?」「利潤分享方案有什麼最新研究嗎?」或是「測驗的信度與效度有什麼不同?」你不一定要知道這些問題的答案,但是人資部門應該要知道。

第四步:

找一個適任的人資主管

如果你的人資部門員工素質不錯,就從組織中拔擢一名深具潛力的經理人,他擁有帶領人資部門推動改革所需的威信。如果人資部門素質較差,就得向外求才,找一個擁有企業、產業或經驗的專才。選才時不要錙銖必較,否則會因小失大,讓公司損失更多錢。不要隨便調一個善於交際但績效平平的中階主管來充數,那樣做就錯了。

第五步:

評估人資的績效

設定目標之後,就一定要達成。不要考核人資做了哪些事,譬如招募多少人才、完成多少在職訓練時數、按時完成多少人事評估作業等;而要評估人資「完成」了什麼有助於提高公司績效的事情,像是銷售額或營收、利潤、生產力、留客率等等。

如果落實這五個步驟,就會帶來很大的改變。人資部門會揚棄那些對公司績效沒有太大助益的傳統做法,改推真正能改善成果的方案,例如根據績效來制定薪酬,以及積極向競爭對手挖角。人資主管成為眾人矚目的焦點,必須拿出成績來,自然會請那些不適任的人資員工離開,改聘更有能力、了解人資真正角色的好手。採用這種新的人資策略,未來一定會帶來豐碩的成果,提高公司獲利。

(白裕承譯自“How to Fix HR,”HBR , September 2006)

蓋瑞.高夫曼(garykaufman@comcast.net)

產業/組織心理學家暨人力資源顧問,目前住在田納西州加拉汀市。



蓋瑞.高夫曼 Gary Kaufman

蓋瑞.高夫曼 (garykaufman@comcast.net) 產業/組織心理學家暨人力資源顧 問,目前住在田納西州加拉汀市。


本篇文章主題公司治理

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