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競合創造價值的前提是差異化

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?

《哈佛商業評論》問(以下簡稱「問」):台灣經濟以中小企業為主體,然而,中小企業經濟規模小,使得研發、人才、 行銷受到限制,不利企業往全球產業鏈更關鍵的位置移動,什麼原因讓A-Team 成功突破限制?

劉仁傑答(以下簡稱「答」):放眼全球製造業供應鏈網絡,A-Team形態十分特殊,我稱之為「磨合共創型協力網絡」。

用最簡單的話解釋全球供應鏈協力網絡兩種原型:一個是美國模式,在一開始的階段,在市場自由競爭之下,不管你是誰,只要你做得便宜,我就找你當供應商,價格和成本成為競爭要素,供應鏈網絡對外開放,上下游的關係沒有那麼深;另一種則是日本模式,上下游的關係比較深,不是誰想加進來都可以,是一種對外封閉的學習模式。

這兩種模式各有發展背景與競爭特點,通常,如果你做的是特殊商品,講求差異化,像是汽車,零組件沒有模組化,供應鏈要求企業組織要有高度整合互動能力,這種情況,日式供應鏈是很有效的;可是一旦你做的商品變得大宗商品化(commoditized),差異化很少,例如液晶電視,這種供應鏈模式就無效了。

而台灣的A-Team最特別的,是一方面它有美式供應鏈網絡對外開放的特點,協力廠只要符合進場機制就可以申請加入,但它同時學起日式網絡,圍起一道圈子(編按:A-Team 有進場與退場機制,想加入的業者,必須認同A-Team 根留台灣理念,對品質與效率有要求,整車廠優先給符合要求的協力廠訂單,一旦成員在管理效率或產品品質跟不上,則有退出的風險。進退場機制讓A-Team 對成員之間有軟性的約束力)。

A-Team 集合供應鏈,發展日式精實生產,使得物流浪費減少,整體成本下降。精實生產又讓自行車業者有一個基礎,讓他們在產品概念開發階段,就可以創造差異化。

舉例來說,美利達 2005 年發表 Juliet 女性車系,瞄準歐洲上班族女性需求,希望設計出重量在十公斤以下的新車。美利達與協力廠共同開發,由正新開發僅三百公克重的輕量輪胎,彥豪開發兩百公克的剎車系統,整體零組件重量要較平常低 30%。如果說顧客或是客戶眼中的商品差異化創造價值;那麼,A-Team創造差異化的條件,往往跟供應鏈...

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