貝恩顧問公司 （Bain & Company）波士頓辦事處合夥人，擔任全球創新業務的負責人。他著有《亂中求勝》（Winning in Turbulence），並與人合著《恰當運用敏捷法：轉型不混亂》（Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, HBR Press, 2020）。
一個人會因為活得有意義，變得更有活力；企業同樣也需要目的。愈來愈多的領導人不再專注於創造股東利益，而是希望將企業文化轉為重視企業目的，而敏捷法，可以協助達到這個目標！
追求有效的創新，並非只是快速追求新構想，還要有夠敏捷的身段，配合大環境的變化，隨時喊停並轉向。許多專案明顯是浪費時間與金錢，但決策者若是不知道該「見壞就收」，空耗資源，就不僅會拖累穩健進行的專案，甚至會阻礙創新專案的開發。組織若希望適度止損，並提升敏捷度，可從三方面著手：讓更多決策可逆轉、讓工作可見度更高、克服終止專案將遭受責罰的恐懼。
疫情大流行，讓編製預算的流程變得更有挑戰性，我們不能再用傳統的規畫方式，而要用更敏捷的方法。本文提供三個步驟：改變制定計畫與編製預算的目的；將焦點從財務精準度轉向策略成功；更迅速、更頻繁進行規畫。打破平常編製預算的方式，改以更彈性而靈活的方法，才能在這充滿不確定的時期，專注在真正可以創造價值的事物上。
企業如想要不斷提升顧客體驗、持續超越競爭者，需要的不僅是許多敏捷團隊而已。更重要的是，企業還需要長字輩高階主管一起推動敏捷法，讓這許多敏捷團隊發揮功能。 敏捷領導團隊應運而生。 敏捷領導團隊的成員，包括財務長、人資長、資訊長、行銷長等高階主管，他們不像一般企業的高階主管，只專注在自己部門的績效，而是將自己部門的部分管理工作授權給下一層主管，自己花時間擔負起敏捷領導的任務。
電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。大約有70％的美國企業對企業交易，仍使用紙本的發票與支票。貝恩公司（Bain & Company）估計，每年管理這些交易的支出約達1,160億美元。
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