貝恩顧問公司（Bain & Company）波士頓辦公室合夥人，負責該公司的全球敏捷企業實務。他著有《績效比景氣更好》（Winning in Turbulence），並與人合著《打造敏捷企業》（Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, HBR Press, 2020）。
極大化股東價值的時代已經結束，企業現在應該為包含股東在內的所有利害關係人服務。這個想法絕非陳義過高的利他主義，而是徹底的自利行為。該如何制定與執行這種利害關係人策略？本文提出3個具體步驟。
注重股東資本主義的時代已經過去，為了發展永續企業，領導人應制定相關策略來支持各方利害關係人。善用如今愈發容易取得的精細數據，就可以做到這點，且看本文提出的三大步驟。
一個人會因為活得有意義，變得更有活力；企業同樣也需要目的。愈來愈多的領導人不再專注於創造股東利益，而是希望將企業文化轉為重視企業目的，而敏捷法，可以協助達到這個目標！
追求有效的創新，並非只是快速追求新構想，還要有夠敏捷的身段，配合大環境的變化，隨時喊停並轉向。許多專案明顯是浪費時間與金錢，但決策者若是不知道該「見壞就收」，空耗資源，就不僅會拖累穩健進行的專案，甚至會阻礙創新專案的開發。組織若希望適度止損，並提升敏捷度，可從三方面著手：讓更多決策可逆轉、讓工作可見度更高、克服終止專案將遭受責罰的恐懼。
疫情大流行，讓編製預算的流程變得更有挑戰性，我們不能再用傳統的規畫方式，而要用更敏捷的方法。本文提供三個步驟：改變制定計畫與編製預算的目的；將焦點從財務精準度轉向策略成功；更迅速、更頻繁進行規畫。打破平常編製預算的方式，改以更彈性而靈活的方法，才能在這充滿不確定的時期，專注在真正可以創造價值的事物上。
企業如想要不斷提升顧客體驗、持續超越競爭者，需要的不僅是許多敏捷團隊而已。更重要的是，企業還需要長字輩高階主管一起推動敏捷法，讓這許多敏捷團隊發揮功能。 敏捷領導團隊應運而生。 敏捷領導團隊的成員，包括財務長、人資長、資訊長、行銷長等高階主管，他們不像一般企業的高階主管，只專注在自己部門的績效，而是將自己部門的部分管理工作授權給下一層主管，自己花時間擔負起敏捷領導的任務。
它不是每個人都適用。
敏捷團隊擅長處理變動、無法預測的情況。
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