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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

2017年3月號

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零售巨人能跳好數位之舞?

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採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡
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零售巨人能跳好數位之舞?
近年,沃爾瑪(Walmart)在數位轉型不可謂不努力!至於成效如何?華爾街的反應卻顯得有些冷淡。投資市場對於沃爾瑪數位轉型評價不高,主要原因有二...

似乎,在實體通路愈為成功的企業,數位轉型就更為困難。為何如此?:

近年,沃爾瑪(Walmart)在數位轉型不可謂不努力!看看它的諸多嘗試。

2011年,它宣布在矽谷成立創新實驗室@WalmartLabs。這個實驗室前身是 Kosmix,一家透過監控社群媒體讓企業追蹤人們關於產品和品牌態度的數據新創業者,被併購之後,在官網介紹自己是「位於全球最大零售業者內的科技公司,以創新消費者體驗為宗旨,致力於提升電子商務,融合實體與虛擬消費體驗的技術團隊,迄今在全球已有3,500名員工。」

2015年,沃爾瑪宣布投資二十億美元設立配送中心、投資自家專屬的電子支付系統Walmart Pay,並提供會員兩天限時送達服務,努力防守因為亞馬遜等對手帶來消費者流失的壓力。

2016年,它以三十億美元(約新台幣945億元)併購了Jet.com這個電子商務新創業者,Jet.com有自動媒合消費者最划算的商品與運費組合的能力,適合手機介面,並以電商龍頭亞馬遜的挑戰者自居。併購案執行後,Jet.com的聯合創辦人暨執行長馬克.洛瑞(Mare Lore)成為沃爾瑪電商部門主管。

沃爾瑪近年更嘗試了各種新店型。有位於都會區類似便利商店的小型店、與社區結合的社區店型,以及超過五千坪的超大購物中心。這些店有各種數位實驗創新,例如,消費者可以透過手機App訂購商品再駕車快速取貨、可以詢價、比價,可以用QR code結帳……。可以看得出來,沃爾瑪也企圖將數位投資放在店頭營運效率最佳化與改善消費體驗之上。

投資市場心存疑慮:大象真能學會跳舞?

至於成效如何?華爾街的反應卻顯得有些冷淡。

2015年10月26日,沃爾瑪的股價大跌三成,觸及三年來新低,直到去年6月才觸底回升。

投資市場對於沃爾瑪數位轉型評價不高,主要原因有二:

第一,沃爾瑪過去的競爭優勢「天天最低價」已經不敵電子商務競爭對手。

舉例來說,2015年10月,《紐約時報》專欄作家詹姆斯.史都華(James B. Stewart)曾隨機在網路上挑選商品,來比較亞馬遜與沃爾瑪這兩個電子商務平台上的價格,結果即使加上運費,亞馬遜仍然有明顯的低價優勢,沃爾瑪的競爭優勢已經不再。

第二,沃爾瑪如果要數位化,同時維持實體與虛擬零售成為「全通路」(omni-channel)業者,亦即在物流與資訊流上要同時維持兩套做法,這意味它需要比純數位業者更多的投資,才能取得線上零售市占率,但是投資回報卻難以預期。

至少就目前看來,沃爾瑪在全球電子商務市場的成長率與2014年相比呈現逐年逐季下滑,直到2016年第二季才止跌回升;而儘管從年營收來看,沃爾瑪仍是全美最大零售業者,但其數位營收占其總營收比率只有2.8%,投資市場認為它在電子商務上的進展過慢。

更為雪上加霜的是,2016年沃爾瑪全年營收成長率為負0.7%,是35年以來首次營收衰退,業績表現與過去五年2%到4%年成長率相比有明顯差距。

實體與虛擬巨頭之爭:數位思維大不同

2015年2月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版曾邀波士頓顧問公司全球總裁暨執行長李瑞麒(Rich Lesser)與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談。李瑞麒當時指出,從實體通路與從虛擬通路起家的業者,最後一定會走向虛實整合「全通路」,而雙方的競爭會是一場馬拉松,「現在才剛開始!」他表示。

看來的確如此!現在,不僅僅是沃爾瑪試圖建立自己的電子商務能耐,電子商務領導企業亞馬遜也走往線下,在2015年開出實體書店,結合線上的價格優勢與數據分析能耐,展示了「全通路」初始概念。

但真正引發外界熱烈討論的則是在2016年12月開出的無人實驗商店Amazon Go,因其大量運用先進的電腦視覺、深度學習、無線射頻識別、圖像解析和感測融合(sensor fusion)等技術,消費者進入店裡消費,不必排隊、不必結帳,直接將商品帶回家。消費者進入店裡,打開手機上的虛擬購物籃,機器追蹤他去了哪裡?注意了什麼?拿了什麼?然後機器自動對消費者帶走的商品計價,將帳單與電子支付連結。亞馬遜預計將在四年內開出兩千家不同規模的實體商店。

媒體對Amazon Go的關注,之所以遠勝於沃爾瑪的新店型,原因在於,沃爾瑪的數位創新泰半只是努力改進現有的消費體驗,或企圖留住沃爾瑪現有顧客,是防守策略,而亞馬遜能顛覆現有零售業商業模式,帶領零售業進入一個全新領域。

當核心能力成為了核心僵固

觀察沃爾瑪近年的數位轉型投資,它顯然明白,自己與對手之間在數位能力上有明顯差距,而且企圖透過併購「買下數位能力」,並重新盤點自己的優勢,試圖將新能力與既有優勢結合。

然而,這些努力幫助沃爾瑪成功數位轉型的機率有多高呢?

「我並不樂觀。」湯明哲表示,關鍵在於「核心僵固」。

「核心僵固」這個概念,是1992年由哈佛商學院講座教授桃樂希.李歐納(Dorothy A. Leonard)在《策略管理期刊》發表的〈核心能力與核心僵固:新產品開發的管理矛盾〉(Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development)首次提出。

她在這篇論文中分析為何企業的核心能力最終會妨礙企業創新。根本原因在於,企業的核心能力要成為競爭優勢,以核心能力發展出來的決策邏輯,必須要能全面滲入組織的「技巧與知識」、「技術體系」、「管理體系」與「價值體系」,作為溝通形成共識的基礎,而組織內也會要求員工要固守自身的優勢。這會讓企業在面對競爭時,將擅長的事做得更快更好,比對手更快做出反應。

但壞處在於,一旦商業環境出現變化,這些在過去己經培養出「核心能力」的組織,很容易因為習慣形成思維主導邏輯,並形成決策「依賴路徑」,依舊依據過去經驗,強調業績成長、利潤表現等既有目標,決策也依據過去的經驗判斷,難以根據變化做出目標調整,回去檢視企業擁有的資源是否發生了變化?對於資源的運用是不是創造了價值?這些更為根本的策略目的。進而忽視了環境變化,也看不到自身既有核心能力的局限。

而更為困難的是,即使是這些企業最後發現了既有的商業模式不再可行,必須再造核心能力,可是,採用新方法做事往往意味著這些企業必須放棄原有創造利潤的方法、客戶或市場,而在真正的存亡危機發生之前,企業不會有破釜沈舟的決心。也因為如此,組織裡不知不覺會有抵制變化的氛圍。

這時,即使引入外部創新團隊,或是在內部設立創新專案,負責創新的員工很快就會體察到抗拒來自於組織四面八方,任何的嘗試都很難取得進展,於是以重新修正創新幅度與目標,回到既有的核心能力慣性,或只是自顧自己的本位主義或最終放棄來對應。最終,能夠改變企業命運的顛覆性創新根本不會出現。

湯明哲指出,這是沃爾瑪、梅西百貨、標靶百貨(Target)等零售業者和其他實體起家的企業,普遍都沒有辦法做到如同數位原生業者一般思考最根本的原因。

創新功力必須日積月累,數位轉型無法一蹴可幾

檢視「核心僵固」的各種特徵,在台灣企業身上,可說非常普遍。

台灣科技大學企業管理學系教授張順教經常協助台灣中小企業和非營利組織進行數位轉型,他觀察,數位轉型成敗關鍵不僅來自於「核心僵固」,更來自三大問題:「領導人缺乏對於數位競爭環境變化的認識」、「不願投資」以及「想抄捷徑」的心態。

他指出,台灣企業普遍數位轉型腳步落後國際。

舉例來說,一家營收約新台幣三百億元的傳統產業,居然包括資訊系統管理在內,整個公司資訊部門僅有四個人,連財務、會計數據都用人工一筆筆輸入,而這種情況在上市公司很多。

這些企業沒有資訊後台,也完全沒有依據數據決策的能力,可以想像,它們也沒有對應數位競爭的能力,無論是速度或效率都比不上競爭對手。可是由於老闆普遍年紀較大,對數位應用如何滲透進入人們的生活缺乏體認,因此投資保守,加上,台灣人力便宜,沒有機器就靠人力運作,企業也無法體會數位能力帶給經營管理的好處,競爭力因而顯露疲態。

而即使組織領導人後來意識到必須數位轉型,但往往都想快速到位,不想紮根。張順教以曾輔導的一家公益團體舉例,這家基金會曾想建立自己的資訊後台,但發現,無論寫程式、建資料庫,或是數據輸入,都很耗時,這家基金會於是決定直接借用別的公益團體已經做出來的資料後台,但真的運作後才發現,由於兩個團體志工特性與運作模式有很大不同,借來的資訊平台就連自動排出這家基金會志工日常的班表都有困難。最後,資料還是要靠人工每天輸入,管理效率不但沒有增加,反而多了麻煩。

「數位能力是沒有捷徑的!沒有十年積累,談數位轉型根本不太可能。」張順教說,這就像是種地瓜,想要快的話,切一塊埋入土裡,也會很快長出來,但長得就是歪歪扭扭的。

他認為,沃爾瑪透過併購買來數位能力,要內化成為企業能耐,也會碰到相同問題。這也是外界不是那麼看好沃爾瑪數位轉型的主要理由,因為它做得太慢了,落後於電子商務競爭對手太多年。「從無到有建立數位能力,雖然辛苦,卻一定要做。」他表示。

「所以,組織一定要把創新轉型視為『習慣』,天天都要做,不能在企業有利潤時只顧著低頭撿錢,也要記得抬頭看天變了沒有。」湯明哲強調創新必須以投資紀律作為基礎。

回到消費者的需求重新思考

勤業眾信消費產業負責人柯志賢會計師則肯定沃爾瑪的轉型努力。「我覺得直接拿沃爾瑪和亞馬遜來比較,並不太公平。」他認為,迄今,從營收來看,它仍然是零售龍頭,儘管它的電子商務占比仍不高,絕對數字還是驚人的。實體與虛擬業者之爭,現在才是開始。而真正的成敗關鍵,恐怕還是「消費者體驗」。

他認為,如果沃爾瑪能夠跳脫與競爭者捉對廝殺的想法,不光只是注意亞馬遜的策略,而回到消費體驗來思考,勝算仍大。

回到客戶需求思考的原則,對於台灣企業數位轉型,也同樣適用。




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