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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

在不確定年代追求聰明成長

採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡 , 陳厚銘 陳厚銘
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在不確定年代追求聰明成長
台灣大學管理學院國際企業學系教授陳厚銘接受本刊專訪,以〈資本氾濫,你怎麼辦〉(Strategy in the Age of Superabundant Capital)一文,描述全球資金氾濫的情況出發,為台灣在地企業提出在不確定下追求成長的建議。

近年,寬鬆貨幣政策讓許多企業口袋資金滿滿,企業投資卻顯得保守。行政院主計處的數據顯示,2016年,我國超額儲蓄率創下1988年以來新高,投資率卻是十年來新低,顯示過多資金沒有投資去處。台灣大學管理學院國際企業學系教授陳厚銘接受本刊專訪,以〈資本氾濫,你怎麼辦〉(Strategy in the Age of Superabundant Capital)一文,描述全球資金氾濫的情況出發,為台灣在地企業提出在不確定下追求成長的建議。以下是訪問內容摘要:

台灣企業投資心態保守

〈資本氾濫,你怎麼辦〉這篇文章描述過去半個世紀,企業將資金視為稀有資源的假設,在2008年金融海嘯後,各國政府實施寬鬆貨幣政策,已有了改變,建議企業放棄資金為王的概念,以新的觀點投注創新與人才,取得未來成長。

而在文章中描述的資本氾濫情況,不僅是美國,在台灣甚至有過之而無不及。

在多年低利率環境下,去年中華民國超額儲蓄總額達到了新台幣2.8兆元歷史新高,較2009年的新台幣0.9兆元增加不只一倍;而且以2009年作為轉折點,企業儲蓄開始超越了家庭儲蓄,之後逐年走升。數據顯示,儘管閒置資金水位很高,但這些資金並未投注於創新,我國投資率(總投資金額占國內生產總額比率)反而從十年前的23.4%,下滑到去年的20.06%。

儘管資本過多是全球普遍的現象,但與台灣企業相較,無論是美國或中國大陸,近年對於能增加全球化能力的海外併購,或是對於新科技的布局,都遠較大部分台灣企業來得積極。

舉例來說,2014年中國對海外進行併購的金額,全球排名第一,2015年是全球第四。而且從華為(Huawei)、海爾(Haier)等指標企業近年海外併購案可以看出,陸商藉由併購來取得全球布局新能力的策略企圖。但相對的,如果檢視台灣企業的投資活動,根據〈信傳媒〉統計,光是今年1月,台灣市值前十大科技公司手上握有的現金與約當現金,就超過新台幣1.85兆元,約同於政府一年的預算總額。但其中除了台積電與鴻海對投資維持積極態度之外,有許多家指標型企業在近年沒有任何重大投資案。

投資是取得再成長必要手段

企業對新事業的投資,是取得再成長的必要手段。1970年代,BCG矩陣(BCG Matrix)就主張,企業在擁有能賺錢的主體金牛(cash cow)事業同時,也要勇敢投資新星(new star)事業,以取得下一階段成長。而〈資本氾濫,你怎麼辦〉一文提出企業投資時,要優先以取得未來成長的動能為前提,其中爭論的,只是投資應「以追求成長為先?還是追求報酬為先?」而在如今科技變遷速度這麼快的前提下,此文主張以實驗性的心態布局新創事業,其實是很合理的主流觀點。

上述以投資帶動成長的相關理論,許多台商也都耳熟能詳,但為何在實務上卻顯得如此知易行難?可能的原因,除了如〈資本氾濫,你怎麼辦〉文中提到,企業對投資報酬率有過高期望之外,對台商來說,最重要的還是近年政治情勢帶來的「不確定」,讓大股東心生疑慮,加上台灣產業結構以中小企業和家族企業為主,對投資失敗的承受能力遠不能與全球企業相比,因此,台商向來求生存的意願更甚於追求成長,也限制了他們想要冒險的意願。

但我認為,即使有這些限制,台商的投資布局仍可找到策略出路。建議有二:第一,企業應該由自身能力出發,尋求相關投資機會,以發展出新的能力;第二,利用海外子公司的外部網路資源布局全球。

策略1:

從相關能力尋找投資機會

過去台商追求成長的投資策略,經常是以所在產業價值鏈來思考,從相關產品或市場價值鏈進行布局。舉例來說,中國大陸的經濟由全球工廠轉型為消費市場,有的台商將生產線外移,但也有台商試圖轉型。像是在2012年,東莞台資協會所屬會員廠商集資港幣三億元,成立台灣商品平台「大麥克」(T-Mart),並獲得地方政府支持,在占地207畝土地上蓋了一家大賣場,並仿效美國知名連鎖品牌好市多(Costco)的做法,以會員制吸引消費者。然而,去年大麥克卻因為虧損黯然宣布停業。而大麥克的失敗,除了區位偏離都市,賣場商品價格高,未能吸引消費者之外,更重要的是,大麥克並沒有利用東莞台商製造與研發資源,開發出適地化有特色的商品,使得台商外銷轉內銷的轉型升級功敗垂成。

台商過去經常運用「安索夫成長矩陣」(Ansoff Matrix)作為工具,依據產品與市場是既有的或新發展的,而決定採取什麼樣的成長策略。其中,當企業要在新市場開發新產品時,採取的就是所謂「多角化策略」(diversification)。而此時,當新產品與既有的產品相關,這種多角化策略經常就會被視為「相關多角化」,反之就被視為「非相關多角化」。舉例來說,做牙膏的廠商進軍房地產,就會被視為非相關多角化。

但光以產品或市場的相關性作為成長策略,經常會造成企業錯誤判斷。1984年,策略大師維那費爾特(Birger Wernerfelt)就曾質疑,企業多角化的相關性,並不該由產品或市場來畫分,真正重要的,是企業擁有的資源與能力,才是能否幫助它往新的市場或創新移動的關鍵。舉例來說,蘋果公司以麥金塔電腦在專業個人電腦市場立足,在它發展麥金塔電腦時建立的工業設計能力與圖型化介面能力,是它隨後能進軍iTunes 線上音樂市場的重要基礎;而iTunes的成功,又讓蘋果學到了設計美學、軟硬體整合等新能耐,接著幫助它日後發展出iPod與iPhone等新產品。

能力的提升有多種方法,可以積極培育和引進關鍵技術,也可以藉由海外併購快速取得所欠缺的能力。這種以「能力」為出發,進行海外併購投資的想法,在中國大陸指標型企業也很容易看到。像是2016年1月,家電品牌海爾為了改變低價品牌形象,宣布以54億美元(約新台幣1800億元)收購美國奇異公司(GE)的家電部門,讓海爾在全球家電市場躍居第五大;另一家電集團「美的」在去年3月,以約4.73億美元收購東芝家電80.1%股權,獲得五千項的專利,以及品牌四十年全球使用權,而同年8月更宣布收購德國庫卡公司94.55%股權,進軍智慧機器人領域。這些併購都是在買他們原來沒有的技術、品牌,以及國際行銷通路。

策略2:

利用海外子公司的外部網路,連結資源布局全球

一般而言,子公司的外部網路連結,可分為「與當地廠商的連結」(Local Linkages)及「與多國籍廠商連結」(Multinational Linkages),利用子公司的外部網路資源連結,除了可有效強化台商的市場地位和競爭優勢外,更可藉由多國籍廠商的國際化網路資源布局全球。

舉例來說,台灣的醫療器材品牌廠商康揚(Karma)2007年進軍印度市場,銷售輪椅、氣墊床等產品,取得很不錯的成績。它能成功,與初入市場時選對了在地合作伙伴很有關係。康揚當時並沒有足夠的資金打品牌,它採取的模式是讓合作伙伴以「行銷能力入股」,以五年行銷廣告費用取得合資企業股份,也換來在地銷售據點與團隊。這是結合台灣製造能力與在地銷售能力,能力互補的好例子。(編按:現康揚已買回合資股份。)

過去台商在進軍海外市場時,較傾向獨資取得全部主導權,其實在資源不足的情況下,像康揚這樣的行銷技術合作模式有其優勢,非常適合國際化能力不足,整合運用全球資源也不夠成熟,但認為大型併購又太為冒險的企業參考。

這些年許多台商海外子公司規模都長得比母公司大了。當子公司能在擔負母公司賦予任務之外,還有足夠能力時,台商也可以將其視為往下一階段全球布局的據點,授權讓子公司與在地合作伙伴發展進一步合作關係,深化國際能力。像是上銀科技最初在東歐進行研發布局,然後進軍歐洲市場,就是很聰明的做法。

另外,鴻海集團子公司富士康結合阿里巴巴、軟銀等企業進軍印度市場,則為台商子公司利用外部網路連結資源布局全球的最經典案例。

台商向來求生存的意願更甚於追求成長,也限制了他們想要冒險的意願。

愈保守,愈難有生存空間

企業國際化有四個階段:貿易、引入技術、對外投資與運用全球資源。目前對台商來說,其中最為困難的是學會運用全球資源來發展品牌或在技術上升級。而除了客觀條件限制,不得不說,與保守心態也很有關係。

在2017年農曆新年前夕,我與台灣多位學者一同去參訪了多家陸企,這次見到了海爾創辦人暨首席執行官張瑞敏。在這次會面,他談到,「執行長最為重要的責任就是管理不確定」。而為了打破大型企業官僚守舊心態,企業領導人更要不斷自我質疑「自以為非」。

因此,除了海外併購,海爾近年在管理上也有許多創新做法,例如,他在十年前就提出打破企業組織科層,將企業視為創業平台,把員工視為能夠提出創新構想的「創客」(maker)。當年,他要求一萬多名中階主管,在自組團隊內部創業與離職間做出選擇。目前海爾內部已有兩百多個「創業小微」(就是新創事業團隊,目前有的已獨立成為公司),以及兩千多個「轉型小微」(就是面對用戶需求做出相關調整的跨部門團隊),這些團隊直接面對客戶,而且有決策權可引入資金與人才,直接把創新構想與研發、客戶需求和市場銷售結合,而團隊的績效則直接與市場反應連結,實施「人單合一」(人員與訂單合而為一)的創新管理。儘管目前創新銷售占海爾年營收比率仍不高,我卻看到被視為傳統企業的家電商,如何主動求變,迎向創新的心態。

在科技變遷變化如此快速的今天,愈害怕,未來就愈沒有生存空間;衷心希望台商也能更勇於擁抱改變、創造未來。




陳厚銘 陳厚銘

台大國際企業學系教授


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