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勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

如何降低改造組織的失敗率?

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許士軍 許士軍
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環境不斷變化,組織也必須要改造才能適應變化、尋得創新動能;然而,組織改造失敗率極高。台灣董事學會理事長、逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》之邀,為讀者闡述組織改造效果經常不如預期的原因,並進一步提出,從舊組織結構轉型到創新導向的學習型組織,其中的成敗關鍵。

環境不斷變化,組織也必須要改造才能適應變化、尋得創新動能;然而,組織改造失敗率極高。台灣董事學會理事長、逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》之邀,為讀者闡述組織改造效果經常不如預期的原因,並進一步提出,從舊組織結構轉型到創新導向的學習型組織,其中的成敗關鍵。

講到「組織」,許多人心中浮現的圖像,通常會是金字塔結構,頂尖是董事會、接著下一層是總經理、再下一層是一級主管,下面的科層一層層分工、逐級授權,溝通也必須一層級一層級來。

這樣的組織有固定結構且不能隨便改變。這是工業時代的組織設計。前提是「效率」,強調分工、重視層級和部門化、不能越級報告、不能撈過界,最重要的原因是配合機器運作,必須標準化。因此,個人最好變成零主見。

也因此,工業時代的組織設計給予個人明確的工作內容,通常地點、時間也固定。依據職銜,員工會有固定的地位與所屬部門,通常從事的是全職性工作。工作生涯是長期、連續的,甚至是日本過去強調的終生雇用制。

為了讓員工依據命令行動,升遷是最主要的激勵工具;每個員工都是組織裡的一個螺絲釘,個別員工沒有自主性,也無法創造價值。

這套組織設計之所以有用,是因為工業時代的競爭環境變化遠比網際網路時代慢,通常上層訂下策略後,下層嚴格遵守命令,就能夠展現執行力,因應競爭。

工業時代組織設計妨礙創新

但是工業時代的組織設計,已難以應付今天的競爭環境。三個明顯的限制包括:

1. 個人動彈不得

傳統組織設計規定個人有固定的工作範圍與方法,「個人」的重要性很低。但在數位科技發達的今天,人的效率無論如何都比不過機器、軟體。如同我在本刊2015年7月號發表的文章〈效率與效果為何經常難以並存〉提過,今天的企業競爭真正關鍵議題在於如何達成創造價值「效果」,而效果的發生,往往在於身處組織的個人,如何發現市場和顧客集體渴望,不管是透過流行、創造興奮、回憶、快樂各種方法。創造效果需要人。

但是科層傳統組織,卻沒有「人」的角色啊!

未來創新型組織,可能只會在內部建構一個相對規模較小的核心人才團隊,並與他們建立長期關係。

2. 責任不清

由於傳統組織設計要求員工「服從命令」,經常以既定計畫、組織結構來執行。但往往只專注在命令本身,見樹不見林,問題是否解決並不是焦點。每個人只管自己,不要踩著別人的線,也不要別人撈過界,一旦跨界就可能得罪人。

但創新需要跨界。拿大學創新來說,每個系所的疆界分明,要打破非常困難,像美國頂尖大學那樣,每一年都依據市場需求變化,來調整學程與學習內容,是很難在台灣落實的。

3. 組織僵固

本位主義造成協調溝通困難,也限制協調溝通效果。組織高層即使發現環境改變、策略必須修正,但下屬卻堅守既定的計畫、組織結構,根本難以應變。例如,台灣政府部門的問題就是高層提出一堆策略,但各個部會組織依然故我,結果計畫訂了一大堆,都無法落實。

換句話說,組織是為了顧客創造價值而存在。但在台灣公私部門,都可以見到,錯把「組織」當目的。「哎呀,我曉得這麼做不對、這個做法很僵化,可是沒有辦法,組織就是這樣(規定),愛莫能助啊。」「這件事情我管不了,我要報告上面,上面要再報告到上面,請您多多原諒吧!」

一旦組織僵化,那麼它就不可能有任何因應動態變化而出現的創新策略。

組織應為創造顧客價值而存在

如果回去檢視「組織」的定義,組織存在的目標是為了透過「群策群力」,創造價值;組織為了促成人與人之間能夠合作、協調而形成。

世界上有完美的組織嗎?答案是沒有!任何管理教科書上都告訴我們,組織一定要配合外在環境、顧客對象、業務性質、資源條件、競爭者,各種內外的需求與變化而量身訂做。一旦環境變化,企業領導人一定要問大家:「如何機動調整?」

問題是,如何調整?應該先有策略,根據策略來調整組織嗎?就像是美國哈佛大學教授錢德勒(Andreas Chandler)講「組織追隨策略」(structure follows strategy),策略變了,組織要跟著改;還是應邊做邊改,做了不對,再馬上改。

究竟是策略先行,還是組織變革先行,管理學界和實務界還沒有定論。不過,就台灣來說,最重要的是先「破」,打破慣性、打破現狀。

由傳統組織迎向創新組織的四大要點

今後的世界會怎樣?創新型組織的設計與團隊運作,與傳統工業時代的金字塔組織有何不同。

要點1. 以專案為基礎建立臨時團隊

首先,由於創新工作並非例行化與標準化的工作,組織會更依據創意建構專案,並依專案需求組成團隊。

專案的運作模式,經常沒有標準流程,也沒有工作範圍,傳統組織分工太細、無權作主的情況,專案團隊都不應該存在。它建構在必須為專案成敗負責之上,必須賦予專案運作應有的自主與獨立空間,也必須給專案團隊足夠資源與獎勵誘因。

傳統組織會議多,很重要的原因是組織分工分得太細、層級分得太多,每個人都無權做主,都要請示、要協調。結果開完會了,每個人都不需要為成敗負責。

相對地,創新型組織並不明確畫分每個人的工作範圍,而是在每一次組成專案團隊時,將組織「任務」和個人「專長」「知識」「創意」結合,執行出顧客需要的結果。每一個知識工作者就是企業的最小單位。每一個人都有自己的工作發揮空間,且必須為成果負責。

要點2. 在內部建立核心人才團隊,

並善用外部短期人才

「組織會變得更常需要外部人才來因應環境短期變化,而集中精力留住組織內部最為核心而規模更小的人才團隊。」這是2010年4月在《勞動力管理線上》(Workforce Management online)的人力資源管理專題報告(Special Report on HR technology: Tracking the Contingents)一段話,當年這報告預測了2018年後的未來組織樣貌。

未來創新型組織,可能只會在內部建構一個相對規模較小的核心人才團隊,並與他們建立長期關係。由於以任務組成的創新組織,不做例行、標準化的工作,組織應將例行性工作外包或電腦自動化,讓內部保留的團隊成員專注發揮創新價值。而組織要留住核心人才,會是很花精力的一件事。

一旦組織僵化,那麼它就不可能有任何因應動態變化而出現的創新策略。

要點3. 內建改變能力

創新型組織最重要的資源是「學習能力」,也就是內建改變的能力。企業應該把改變能力內建在組織設計圖裡面,把保持穩定視為敵人。

「組織設計的原則,就是盡可能擴大一個單位或團隊對外接觸的介面,由外界環境和顧客,帶來導引改變的動力和方向,」南加大馬歇爾商學院教授愛德華.羅勒(Edward E. Lawler, III)點出了企業或組織如果期望內建改變能力最重要的原則,就是內部成員必須能夠感知外界變化,並做出因應。

組織要留住有能力因應外界變化、達成目標要求的知識型人才,不能要求他們準時上下班,什麼都要請示,也不可能靠過去嚴厲的組織結構,而是要靠成員之間擁有的共同價值觀念和願景。所以文化、願景變得非常重要。就像管理大師湯姆.畢德士(Tom Peters)在《重新想像》(Re-Imagine)說的,每個人必須在思維、行為上像一個自主經濟人,為自己的事業負責,不是為了整個公司、為了上司。

工作者與組織的關係,應該是公司有一個願景,我認同這個願景;公司有文化,我們彼此信任、彼此合作,而不是只靠規定。知識工作者的能力與角色,如今已非工業時代的螺絲釘,而是創新的主要來源。組織的作用,即在如何使這些人才能夠在團體內、在願景與文化指引與激勵下,協力合作,並充分發揮能力。

(《哈佛商業評論》全球繁體中文版採訪整理)



許士軍 許士軍

逢甲大學人言講座教授


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