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勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

明星優先?團隊為重?

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採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡
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明星優先?團隊為重?
明星員工是企業業績的重要貢獻者,但管理明星員工,對許多企業來說,並不是很容易的一件事。企業重視明星員工,雖然會讓業績成長,但容易造成組織資源過度集中,一旦明星出走,就會蒙受重大損失。而且,如果組織偏重明星員工,容易引發其他人的嫉妒,影響合作氛圍。尤其當明星員工有個人英雄主義傾向時,問題更為棘手。

明星員工是企業業績的重要貢獻者,但管理明星員工,對許多企業來說,並不是很容易的一件事。企業重視明星員工,雖然會讓業績成長,但容易造成組織資源過度集中,一旦明星出走,就會蒙受重大損失。而且,如果組織偏重明星員工,容易引發其他人的嫉妒,影響合作氛圍。尤其當明星員工有個人英雄主義傾向時,問題更為棘手。

但反過來說,如果企業不重視明星員工,不能給予差異性的待遇與獎勵,不僅難以留才,更可能養成吃大鍋飯的氣氛。如何才能在兩者之間取得平衡?在台灣,領先企業的抉擇各有不同。金融業資優生玉山金控決定以「團隊合作優先」,不鼓勵個人英雄主義;房仲領導品牌信義房屋則設法利用管理制度,為明星業務員創造與他人合作空間;至於去年上半年在台灣市場人身壽險電話行銷保費收入取得第一名成績的康健人壽,則有意識地調節明星員工在團隊中的占比,讓業績在成長與品質之間取得平衡。

在地企業案例1:玉山金控
重視團隊甚於個人

「在金融競爭裡,許多人相信個人英雄,但玉山相信團隊。」玉山金控暨玉山銀行總經理黃男州表示。

近年台灣景氣疲弱,金融業又面臨銀行家數過多、市場過度競爭等結構性問題。為了追求成長,不少金融業者在設計績效與獎酬時,直接將產品銷售和獎金連結,產品賣得愈多,佣金收入就愈高,鼓勵業務員衝業績。業績最好的人理所當然就是頂尖業務員,也就是組織裡的明星員工;但績效表現不佳的個人,很容易被企業淘汰,生存並不容易。

不過,玉山金控在金融業界獨樹一格,從創辦玉山銀行的第一天,無論是選才、育才、用才到留才,在人力資源管理的每一環節,它的制度設計都是重視團隊甚於個別明星。

舉例來說,選才方面,主考官對新人面試,提問重點經常放在測試應試者團隊合作的特質,那些個人主義太強,又缺乏團隊合作精神的應試者很可能會被刷掉。

用人方面,被錄取的新人,在教育訓練過程之中,有學長姐帶領他們以團隊為單位來作業,如果有人表現不理想,團隊裡有人負責教導。

一旦新人成為正式員工之後,獎勵機制不發個人業績績效獎金,也不以個別產品銷售收入作為員工抽佣發獎金的計算基準,取而代之,是以「團隊績效表現」作為獎勵計算基準;而對在職員工實施360度評量時,則十分重視個別員工是否有「管家精神」,即使客戶關切的問題不屬於自身業務範圍,也能主動進行跨部門溝通,透過內部協作為客戶解決問題。公司並將此調查結果作為人才潛能開發的依據。

疑問1:重視團隊,如何打破大鍋飯心態?

過於重視團隊,而不重視個別明星員工,最常見到的負面效應,就是「組織吃大鍋飯心態」。

「許多人覺得,個人與團隊是對立的。有團隊就沒有個人。但我們覺得,個人與團隊是平衡的概念。」黃男州指出,透過管理制度,可以在團隊與個人之間取得平衡。舉例來說,玉山銀行不將金融商品銷售直接與理財專員的業績掛勾,而是在年終依團隊表現來分配獎勵,表現較好的團隊可獲得較多獎勵。這些團隊擁有考績「特優」的人數,往往比其他單位多得多。而在團隊內業績和表現好的成員,比其他團隊成員得到好的考績的機率更高,獎金也會更多。而除了金錢之外,在績效最佳的團隊內被評等為考績最好的人,也會被公司視為「潛力人才」,給予更多教育訓練資源。

疑問2:留不住A咖明星,妨礙業績成長?

偏重團隊的另一個關鍵問題在於,頂尖業務員即使開發客戶的能力很強,但必須將成果與團隊共享。缺乏巨額獎金直接激勵,會不會留不住金融業界裡最有競爭力的A咖人才?

「不排除這個可能,」黃男州表示。然而,這是取捨。「人什麼時候會在工作時覺得快樂?除了金錢之外,更重要的是,他覺得所做的事是有意義、有挑戰、有成長,再者就是與周遭的關係,是否讓他有歸屬感。」他指出。

目前玉山員工年平均離職率約比同業低三到五個百分點;而從業績表現來看,金融海嘯之後,玉山金控年營收與稅後淨利率多年維持穩健成長。而即使去年景氣低迷,15家金控業者之中,僅有五家業績能夠逆勢成長,玉山金控就是其中之一。

將績效與個人業績直接連結的金融業者,如果內部對於銷售品質的管控不夠嚴謹,經常會有明星員工為了衝業績,不管商品風險高低、是否適合客戶,一味推銷,造成了不當銷售。但如果不將業績與個人獎考做直接而立即的連結,可稍微降低立即達成業績的壓力。加上金融分工愈來愈精細,銀行客戶對於金融商品的要求多樣化,不見得懂得信用卡銷售的人,也懂得保險、房貸,但如果是團隊合作方式銷售商品,團隊成員就可以相互補位,讓客戶有更好的消費體驗。

這是玉山金控認為,重視團隊合作是建立品牌忠誠、推動業績穩健成長基礎的重要原因。

在地企業案例2:信義房屋
讓明星願意合作

比起金融業,房屋仲介業是更需要明星業務員來推動業績成長的產業。經常一個房仲品牌的頂尖業務員一年經手的房地產交易金額可以用新台幣「億」元作為計算單位,業績收入超過數千萬,一個人就可以撐起一家仲介店面的年營收。而這樣的產業生態,業務員彼此競爭激烈,維持團隊合作格外困難。

房仲領導品牌信義房屋如何在激勵頂尖業務員的同時,也維持組織內的合作氛圍?信義房屋策略長周莊雲表示,最重要的是從管理制度下手,讓「不願意合作的人得到的資源最少!」

首先,是獎金制度。舉例來說,每完成一筆房屋交易,公司會依據交易金額訂下佣金收入與獎金比率;而每一筆獎金,完成交易的業務員本人分到的大約是三分之二,剩下的三分之一則由同屬一個直營店的業務團隊共享。團隊獎金比率較許多同業為高。

這麼做的好處,第一、,許多頂尖業務員每個月的案量不少,少了同店同仁的支援,通常很難完全消化案量,業績也難再上一層樓,而有了團隊獎金的設計,分店成員更有願意幫忙的動機,因此同一分店的業務團隊有了可以合作的空間;第二、鼓勵代表買方與賣方的業務員彼此合作,信義房屋一年約有80%成交案是買賣方彼此合作成交的,這個比率比同業來得更高。

另外,則是獎勵措施。每一年,信義房屋會選拔一至二名「信義君子」,被選上的業務員就會以大型海報看板放在公司的一面牆上。而信義君子的選拔,第一關,「零申訴」、「無法律糾紛」、「未受懲戒」是參選門檻,而進入選拔名單之後,還要經過類似像是360度評量的過程,被許多人評價,包括客戶、團隊、同儕、主管和代書等在房屋買賣過程之中必須合作的對象。「我們也會問他的同事,這個參選人是不是肯分享銷售專業、培養後進?」周莊雲表示。

而如果評選過程中,客戶表達的是「沒有意見」,而非負評;或是有同仁表示,「這個人有案子時不會跟大家分享!」那麼,都不能當選。

信義君子的選拔不以業績作為標準,評選的高標準更讓其當選的難度不下於頂尖業務員,因此當選成為殊榮。

周莊雲表示,上述方法讓業務員更有意願在團隊內「合作分工」,也有助於維持業務品質。近年儘管房仲業不景氣,信義房屋直營店數仍然維持在四百家左右,體質相對穩健。

信義房屋是直營體系經營通路,總公司可以將同一套的管理制度貫徹到每一家分店,而不像加盟體系品牌,各個加盟主對於業績獎金、客戶資源管理各有規定,直營體系因此對於如何管理人才、塑造企業文化更有影響力。

過於重視團隊,而不重視個別明星員工,最常見到的負面效應,就是「組織吃大鍋飯心態」。

在地企業案例3:康健人壽
在明星與團隊間取得平衡

康健人壽是美國信諾集團(Cigna)在台灣的子公司。與其他擁有數萬名保險業務員大軍的在地品牌相比,康健人壽的業績成長動能建立在上千名的電話行銷團隊上,占營收來源約八成。

與傳統通路相較,由電話行銷來賣保險,由於客戶見不到業務員的臉,在「見面三分情」的華人社會,成交非常不容易,因此人員流動率極高。但明星業務員仍能掌握銷售訣竅,拿到新台幣百萬以上年薪,這些是格外珍貴的人才資源。

在這個前提之下,康健人壽卻不一味設法增加明星業務員的人數,也不一味去衝業績。「我們從數據發現,最佳的團隊組成,是頂尖業務員人數占20%、中堅分子占50%、新人占30%。」聯盟通路資深副總王淑華表示。

原因在於,與傳統保險業不同,電話行銷專員的客戶名單是由保險公司與策略通路夥伴提供,而非由業務員自行開發。保險公司會依情況訂下個人業績目標。有能力提早做到業績目標的人,就繼續會得到成交率機率較佳、沒有被其他業務員接觸過的新客戶名單,其他人得到次佳的客戶名單。而在分配客戶資源時,如果同一團隊內明星業務員占比太多,很可能造成彼此搶奪好客戶名單的惡性競爭,這不僅不利於團隊氛圍,主管也必須花費更多時間管理。

而由於電話行銷新人的離職率遠較一般業務員來得高,因此也需要定期補充團隊新血。為了留才,同時建立「師徒制」,鼓勵資深業務帶領新人,並且設立團隊獎金。

王淑華觀察,其實頂尖業務員通常內在心理驅力很強,獎金固然重要,團隊的氣氛與情感能夠形成更強的羈絆。尤其在台灣中南部,某些團隊之間的情感甚至像家人一樣,而如果能成功塑造團隊氣氛,適當的團隊成員組成,加上鼓勵合作的管理措施,有助於維持團隊生態穩定,不僅能提升留才率,更能夠在業務品質與業績成長之間取得平衡。




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