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明星優先?團隊為重?

明星員工是企業業績的重要貢獻者,但管理明星員工,對許多企業來說,並不是很容易的一件事。企業重視明星員工,雖然會讓業績成長,但容易造成組織資源過度集中,一旦明星出走,就會蒙受重大損失。而且,如果組織偏重明星員工,容易引發其他人的嫉妒,影響合作氛圍。尤其當明星員工有個人英雄主義傾向時,問題更為棘手。

明星員工是企業業績的重要貢獻者,但管理明星員工,對許多企業來說,並不是很容易的一件事。企業重視明星員工,雖然會讓業績成長,但容易造成組織資源過度集中,一旦明星出走,就會蒙受重大損失。而且,如果組織偏重明星員工,容易引發其他人的嫉妒,影響合作氛圍。尤其當明星員工有個人英雄主義傾向時,問題更為棘手。

但反過來說,如果企業不重視明星員工,不能給予差異性的待遇與獎勵,不僅難以留才,更可能養成吃大鍋飯的氣氛。如何才能在兩者之間取得平衡?在台灣,領先企業的抉擇各有不同。金融業資優生玉山金控決定以「團隊合作優先」,不鼓勵個人英雄主義;房仲領導品牌信義房屋則設法利用管理制度,為明星業務員創造與他人合作空間;至於去年上半年在台灣市場人身壽險電話行銷保費收入取得第一名成績的康健人壽,則有意識地調節明星員工在團隊中的占比,讓業績在成長與品質之間取得平衡。

在地企業案例1:玉山金控
重視團隊甚於個人

「在金融競爭裡,許多人相信個人英雄,但玉山相信團隊。」玉山金控暨玉山銀行總經理黃男州表示。

近年台灣景氣疲弱,金融業又面臨銀行家數過多、市場過度競爭等結構性問題。為了追求成長,不少金融業者在設計績效與獎酬時,直接將產品銷售和獎金連結,產品賣得愈多,佣金收入就愈高,鼓勵業務員衝業績。業績最好的人理所當然就是頂尖業務員,也就是組織裡的明星員工;但績效表現不佳的個人,很容易被企業淘汰,生存並不容易。

不過,玉山金控在金融業界獨樹一格,從創辦玉山銀行的第一天,無論是選才、育才、用才到留才,在人力資源管理的每一環節,它的制度設計都是重視團隊甚於個別明星。

舉例來說,選才方面,主考官對新人面試,提問重點經常放在測試應試者團隊合作的特質,那些個人主義太強,又缺乏團隊合作精神的應試者很可能會被刷掉。

用人方面,被錄取的新人,在教育訓練過程之中,有學長姐帶領他們以團隊為單位來作業,如果有人表現不理想,團隊裡有人負責教導。

一旦新人成為正式員工之後,獎勵機制不發個人業績績效獎金,也不以個別產品銷售收入作為員工抽佣發獎金的計算基準,取而代之,是以「團隊績效表現」作為獎勵計算基準;而對在職員工實施360度評量時,則十分重視個別員工是否有「管家精神」,即使客戶關切的問題不屬於自身業務範圍,也能主動進行跨部門溝通,透過內部協作為客戶解決問題。公司並將此調查結果作為人才潛能開發的依據。

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