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勇敢轉向低成長策略

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2017年2月號

你找對問題了嗎?

Are You Solving the Right Problems?
湯瑪斯.維戴爾–維德斯柏 Thomas Wedell-Wedellsborg
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  • "你找對問題了嗎?"


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你找對問題了嗎?
重新架構問題,可能會出現意想不到、深具創意的解決方案。因此,本文提出七個重新架構問題的做法:建立正當性、找外人加入討論、把大家對問題的定義寫下來、探究遺漏了什麼、考慮多重類別、分析正面特例、探究目的。

你的公司解決問題能力有多強?

如果你的主管,像我曾研究的那些公司主管一樣,他們解決問題的能力可能相當高明。但讓他們為難的不是解決問題,而是確定問題出在哪裡。我針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查,發現有85%的主管,強烈同意或同意他們組織診斷問題的能力很差,87%強烈同意或同意這種缺陷造成相當大的代價。只有不到一成的主管自稱不受這種問題影響。這種形態很明確:由於習慣了採取行動,企業主管經常沒有弄清楚是否真正了解問題癥結,馬上就進入解決問題模式。

四十年前,米哈里.奇克森米海伊(Mihaly Csikszentmihalyi)和雅各.葛佐斯(Jacob Getzels)的研究,就證實如何架構問題,在激發創意上扮演了重要的角色。從愛因斯坦(Albert Einstein)到管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)等思想家,都強調適當診斷問題的重要性。然而,組織機構為什麼到現在還沒有辦法正確掌握問題?

有部分原因是我們常把診斷流程設計得太複雜。現有的許多架構,像是萃智(TRIZ,創造性解決問題方法)、六標準差(Six Sigma)、敏捷創新法Scrum等,可以說是包羅萬象。如果應用妥當,確實可以發揮強大的效能。但它們都講求周延詳盡,實在太複雜和花時間,不適合應用在日常工作上。要加強診斷問題的能力,最需要的不是每年的策略研討會,而是日常會議場合。因此,我們需要的工具,不需要整個組織接受好幾個星期的訓練計畫才能使用。

但即使採用較簡單的診斷問題架構,像是根本原因分析法(root cause analysis),以及相關的五問法(5 Whys),往往只是讓人更深入探究他們已定義的問題,而不是獲得新的診斷。這種做法當然也有幫助,但有創意的解決方案,幾乎都來自用另類方式定義問題。

經由我對企業創新的研究,包括與同事派帝.米勒(Paddy Miller)共同進行的許多研究,我花了將近十年的時間,從事和鑽研「重新架構」(reframing)。這種研究起初局限在組織變革的狹隘範疇,後來範圍變得更加廣泛。下面將對診斷問題提供一套可迅速採用的新做法,而且我發現,這種做法經常能對存在已久的熟悉問題,發掘截然不同的架構,並因而產生創新的解決方案。為了顯示這種重新架構問題的作用,接下來將更仔細說明這種做法試圖達到的目的。

解決電梯緩慢問題

假設你是某辦公大樓業主,而租客抱怨大樓的電梯老舊,速度太慢,經常得花很多時間等電梯。有些租客甚至揚言如果不解決問題,就要解約。

大多數人碰到這種問題,都會馬上指出一些解決方案:換新電梯、安裝更強的馬達,或是更新操作電梯的軟體。這些方法都不出我所謂的「解決空間」:一批對問題有共同想法的解決方案。在這個事例,大家共同的想法就是電梯太慢。



但大樓管理人員聽到這個問題,提出一個遠比現行辦法更優雅的解決方案:在電梯旁邊裝一些鏡子。果然一裝上鏡子,抱怨就顯著減少,因為看到讓人忘我的影像(他們自己),大家就忘了時間。



用鏡子解決問題的做法特別有意思,因為這並非針對原有問題的解決方案,根本不能讓電梯加快,只是換個角度來看問題。

值得注意的是,當初對問題的架構未必不對,換新電梯也很可能會解決問題。重新架構的要點,不在於找出「真正」的問題,而是探究是否有更好的問題值得解決。其實,問題只有單一根源的想法,本身就可能有誤導作用:問題通常存在很多原因,也因此能用許多方式來解決。例如,電梯問題可能架構成尖鋒時段的需求問題,也就是有太多人在同一時段搭電梯。根據這種架構,解決方案應集中在分散需求,例如,把大家的午餐休息時間錯開。

發掘問題的不同層面,有時能根本改善問題,甚至導致幾十年來一直無可奈何的問題迎刃而解。最近,我研究寵物業一個常受到忽視的問題:流落收容所的狗太多,就看到這種實務範例。

解決美國領養狗的問題

美國人很愛養狗,寵物界的統計資料顯示,有40%以上美國家庭養狗。但對狗的喜愛,也造成一種問題。美國愛護動物協會(ASPCA)估計,每年送到動物收容所等待領養的狗,就超過三百萬隻。

動物收容所和其他保護動物組織努力喚起各界注意這個問題。一般廣告或海報,都刊出精心挑選的眼神憂傷流浪狗照片,希望激發同情心,並搭配「領養一隻狗就是挽救一條生命」之類的文字,或是要求樂捐協助保護這些需要關心的動物。這些努力,使這個長年經費拮据的系統,每年得以為大約140萬隻狗找到新主人。但每年還是有一百多萬隻狗沒人要。這還不算許多處境相同的貓和其他寵物。社會的同情心畢竟有限。因此,儘管動物收容所和援救團體費盡心力,大批寵物無人領養的問題,幾十年來還是一直無法解決。

洛杉磯下城犬隻援救組織創辦人洛莉.韋斯(Lori Weise)讓大家知道,領養並不是架構這個問題的唯一途徑。她不只試圖讓更多狗獲得領養,更試圖讓牠們留在原來的主人身邊,不要進入收容所。韋斯正是這種收容介入措施計畫的先驅推動者一。這種計畫正在保護動物界逐漸推廣,因為進入收容所的狗,約有30%是「主人棄養」。在由深愛動物的志工推動的保護動物社群裡,這些主人經常受到嚴厲批判,宣稱他們把寵物當成消費用品用後即丟是殘忍的。為了避免狗兒落入這種「壞」主人手裡,許多收容所雖然動物多到空間一直擁擠不堪,還是對有意領養的人,進行仔細的背景審核。

韋斯看法不同。她說:「寵物遭到棄養經常不是人的問題,而是貧窮問題。這些家庭就像我們一樣很愛他們的狗,但也很窮,有時連能不能讓孩子填飽肚子都有問題。因此,要是碰到新房東突然要求養狗得付押金,他們實在拿不出錢。有時狗兒得打狂犬病預防針,打一針就要十美元,但主人沒有認得的獸醫,或是不敢找任何相關當局。他們常認為把寵物交給收容所,是不得已的唯一辦法。」

2013年4月,韋斯與南洛杉磯一個動物收容所協同展開新計畫。他們的構想很簡單:如果有人把寵物送到收容所要求收留,工作人員不會論斷是非,只會問他們家人是否希望能留著這隻寵物。如答案是肯定的,工作人員會利用關係網路和系統資源,設法協助解決問題。

新計畫施行第一年就非常成功。韋斯的組織以前每協助一隻寵物,平均得花85美元。新計畫使這筆費用降到大約六十美元,收容所也得以騰出空間收容其他無主寵物。韋斯說,這還只是新計畫造成的直接衝擊,真正重要的,是這對愛護動物界造成更廣泛的影響。她說:「這項計畫協助那些家庭學習解決問題,讓他們知道自己的權利和責任,也讓整個社群知道他們可以獲得協助。保護動物界對這些寵物主人的感受也改變了:我們發現如果協助他們,有75%都想留住寵物。」

韋斯的計畫已協助將近五千隻寵物和牠們的主人,並獲得ASPCA正式給予支持。她也出了一本書《第一個家,永遠的家》(First Home, Forever Home),向其他援救團體說明如何管理介入計畫。由於她重新架構問題,動物收容所擁擠不堪的現象,有一天可能成為過去。

應如何用這種具洞察力的方式來重新架構你的問題?

診斷問題的清單經常會妨礙實際思考。

有效重新架構的七種做法

根據我的經驗,傳授重新架構的最佳方法,是把它當成快速且一再重複進行的流程。不妨把它當成認知上的「快速製作原型」。

我在這裡扼要描述的做法,有兩種使用方式。第一種方式,是按部就班把這七種做法依次用在特定問題上。這個流程可以在三十分鐘內完成,而它的附帶利益,就是能讓每個人都熟悉這種方法。

另一種適用於你無法控制情勢,必須根據有多少時間來調整做法的情況。比方說,有個團隊成員在走廊把你攔下來,而你只有五分鐘的時間,協助對方重新思考某個問題。在這種情況下,只要選擇一、兩種似乎最適當的做法就行了。

五分鐘聽起來太短,連把問題講清楚都不夠,更別提重新架構了。但令人意外的是,我發現花這麼一點時間指點別人,經常都足以引發新的想法,偶爾還能讓人茅塞頓開,完全改變對問題的看法。太接近問題可能讓人見樹不見林,怎麼都想不通,像是為什麼同事、配偶或孩子不聽你的話。有時只要有人點醒「問題可能出在你不聽人家講話」,就不必再繼續鑽牛角尖了。

當然,並不是所有的問題都這麼簡單,有時必須一再重新架構,並佐以觀察、討論,以及檢視原型。有時重新架構根本沒用。但除非真的嘗試過,你不可能知道哪些問題能因重新架構而受惠。一旦掌握五分鐘重新架構的要訣,幾乎任何你碰到的問題,都能應用這種做法。

以下是這七種做法:

1.建立正當性

如果當場只有你一個人了解重新架構的實務,運用起來會很困難。其他人只想解決問題,如果你堅持討論問題本身,他們可能覺得多此一舉。如果現場的權力不對等,像是你面對的是顧客,或是職位較高的同事,他們可能不等你開口就要你閉嘴。連有權勢的主管要使用這種方法,都可能很為難,因為大家習慣從領導人獲得答案,而不是聽到問題。

因此,你的首要之務,就是在這個團體內為重新架構建立正當性,並為使用這種方法製造必要的討論空間。要做到這點,有兩種方式。第一種是與在場的人分享這篇文章。即使他們不看,只要知道有這種研究,就可能說服他們聽你解說。第二種是舉出前述那個電梯緩慢的問題。這是我必須在三十秒不到的時間內說明這種概念的標準範例,而且我發現,這可有效地快速解釋重新架構,因為這個事例顯示,對問題可能有不同的診斷,並可能產生效果好得多的結果。

除非真的嘗試,你不可能知道哪些問題能因重新架構而受惠。

2.找外人加入討論

這是對重新架構最有幫助的方法。八年前,有一家歐洲小公司就藉這個做法,解決員工缺乏創新能力的問題。管理團隊當時正好碰到一種大家都喜歡的創新訓練技巧,並開始討論如何在公司裡使用這種技巧。

總經理覺得管理團隊缺少外人的意見,因此請他的私人助理夏綠蒂參加討論。夏綠蒂告訴他們:「我在這裡做了12年,看過三個不同管理團隊試圖推出新的創新架構,但沒有一個行得通。我覺得大家推出另一套時髦玩意兒,反應也不會好到哪裡去。」

夏綠蒂的看法,使這些主管體認到,他們以為只要推出某種創新架構,就能解決問題,卻沒有充分了解問題的癥結。他們很快就判定原來的診斷並不正確:許多員工早就知道如何創新,只是對公司的向心力不夠,只想做好份內的事情,懶得主動多事。管理階層當初把問題架構成技術能力問題,其實是動機問題。

他們不再談舉辦創新工作研討會,反過來致力加強員工的向心力,包括給予他們更多自主權、推出彈性工作時間,以及改用讓員工更能參與決策的方式。這種補救方法的效果顯著。18個月內,員工對工作環境的滿意度提高一倍,人事流動也大幅降低。隨著員工開始在工作中發揮創意,公司財務成績大為改善。四年後,這家公司榮獲全國最好的企業雇主。

這個故事告訴我們,外人的觀點可能促成自己快速和適當地重新思考問題。關於這方面,有一些極為有效的做法:

尋找「跨界者」。麥克.塔辛曼(Michael Tushman)和其他很多人的研究顯示,最有用的意見,通常來自了解你的世界,但不完全屬於這個世界的人。夏綠蒂很接近公司基層人員,知道他們真正的感受,但她也很接近管理階層,了解他們關心的事務和用語,她於是成為扮演這種角色的理想人選。相形之下,找個創新專家,可能促使管理團隊更深陷在尋求創新能力之中,無法促使他們重新思考問題。

選擇敢暢所欲言的人。夏綠蒂在公司工作多年,與總經理又很親近,因此能放心挑戰管理團隊,同時用心維護他們的目標。這種哈佛大學教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)所謂的心理安全感,已證明能協助團隊,讓他們的表現更傑出。不妨考慮找個事業前途不是由這個團隊決定的人,或是向來不畏權威,敢於(有建設性地)直言不諱的人。

期望人家提供意見,而不是解決方案。最重要的是,夏綠蒂並不試圖向團隊提供解決方案;她只是說出自己看到的實況,讓這些主管重新思考問題。這是典型形態。這些外人本來就不是專家,不太可能解決問題。他們的功能也不在這裡。他們獲邀加入討論,是為了促使負責解決問題的人,用不同的方式思考問題。因此,請他們發表意見時,應明白要求他們挑戰團隊的既有想法,同時指點負責解決問題的團隊用心傾聽,尋求不同的見解,而不是尋找答案。

3.把大家對問題的定義寫下來

這種情況經常出現:經過一番鬆散的口頭描述後,散會時,大家可能以為他們對問題本質已有共識,過了幾個星期或幾個月,卻發現大家對問題的看法不盡相同,而成功的重新架構,很可能就存在其中一種看法之中。

例如,管理團隊可能同意公司的問題是缺乏創新。但如果請團隊的每個成員,分別用一、兩句話描述這個問題,很快就會發現他們對問題架構的看法並不一樣。有些人可能宣稱「我們的員工缺乏創新動機」,或是「他們不了解問題的急迫性」;有些人則宣稱「員工沒有適當的技巧」,或是「我們的顧客不願為創新花錢」,還是「我們沒有獎勵創新」。注意這些措詞,因為連猛一看似乎沒什麼特殊意義的用字,都可能呈現看問題的新觀點。

我與一批建築業主管合作,探討他們如何創造更好的個人績效,就看到這種令人難忘的事例。我們試圖找出每個人面對的障礙,於是請他們寫下自己的問題,然後大家一起分析這些描述。團隊提出的第一個評語,造成的衝擊最大:「幾乎沒有一個定義包括『我』這個字。」除了一個人之外,這些主管都用分散個人責任的方式描述問題,像是「我的團隊沒有…」,「市場不…」,還有「我們不…」。這種體認使得討論語調改變,促使與會者為自己面對的挑戰負起更多責任。

要收集個別人員對問題的定義,最好是在討論前進行。如果可能,請他們用機密電郵傳幾行簡單說明給你,而且堅持請他們必須用完整句子,因為簡報式的條列濃縮得太厲害。把收集到的定義抄到簡報架上,讓參加會議的每個人都能看到,並當場反應。不要透露哪個定義是哪個人提供的,以確保與會者對個別定義的評論,不會受到提出定義的人的身分地位影響。

獲得這些不同的定義,能讓你感受到其他利害關係人的看法。我們都理解,在理論上其他人對問題可能有不同感受,甚至根本不覺得有問題存在,但就像倫敦皇家學院(Imperial College London)助理教授強納斯.哈圖拉(Johannes Hattula)近期研究顯示的,如果經理人試圖自行想像顧客的觀點,結論通常都是錯的。要了解其他利害關係人的想法,必須聽他們自己說。

4.詢問有何遺漏

在檢視對問題的定義時,大家通常只顧著研究定義的細節,卻忽略這種說明可能遺漏了什麼。為了糾正這種情況,一定要明白詢問這種定義是否沒掌握或沒提到哪些情況。

最近,我與巴西一個高階主管團隊合作。公司執行長指示這個團隊,針對如何改善市場對公司股價的觀感提供意見,而團隊發揮專長,分析影響股價的各種因素,像是本益比預測、負債比率、每股收益等。對執行長來說,沒有任何一項資料是新鮮的,也無法輕易產生影響,使團隊有點沮喪。

但我敦促這些主管把目光放遠大一點,反過來考慮他們對問題的定義遺漏了些什麼,結果出現新的情況。管理團隊發現,外界財務分析師要求與他們公司主管交談時,這種任務通常都交給職務稍低的主管出面應付,而他們都沒有受過如何與分析師交談的訓練。這種情況一點出來,管理團隊立刻發現可能找到可向執行長建議的要點。(指出這個問題的,不是團隊的財務專家,而是一個跨界的人資主管。)

5.考慮多重類別

就像洛莉.韋斯的故事那樣,讓人改變對問題的看法,可能造成力量強大的變革。引發這種重大改變的方法,就是請大家明白指出他們認為團隊面對的是哪一類問題。那是獎勵問題、期望問題,還是態度問題?然後,設法建議其他類別。

傑瑞米.謹恩(Jeremiah Zinn)在領導尼克兒童電視頻道(Nickelodeon)的產品開發團隊時,推出一種極受看好的新軟體,兒童也紛紛下載。但要實際啟動這種軟體有點複雜,必須登入家裡的有線電視服務系統。在登記參加流程的這個階段,幾乎每個兒童都放棄了。

團隊認為問題出在軟體好不好用,因此運用本身在「可用性」方面的專業,對各種登記流程進行數百次A/B測試,希望把登記流程變得簡單一點,卻毫無用處。後來,謹恩體認到團隊成員對問題的想法過於狹隘,使情況終於出現轉機。他發現團隊成員只注意兒童的做法,密切追蹤他們每個點擊掃滑動作,卻沒有探討這些兒童在登記流程的感受。團隊開始注意這些用戶的情緒反應,發現要登入家裡的有線電視系統需要密碼,而兒童擔心索取密碼會惹上麻煩:對一個十歲的孩子來說,索取密碼顯示他們想闖禁區。團隊意識到這一點後,為軟體附上一支短片,說明孩子可放心向父母索取密碼。軟體的登記使用率立刻激增十倍。

藉著凸顯團隊如何看待問題,也就是所謂的「後設認知」(metacognition),或是對認知歷程的認知,你就能協助大家重新架構問題,即使你並沒有建議別的架構。如果預先收集個別成員對問題的書面定義,有助於把這些定義分門別類。

謹恩的故事,也暴露解決問題的一種常見陷阱。美國哲學家亞伯拉罕.卡普蘭(Abraham Kaplan)著名的工具定律,便率先指出這種陷阱:「只要給小男孩錘子,他就會發現碰到的每一個東西都需要敲打。」尼克頻道的團隊成員都是可用性專家, 因此他們本能地認定碰到的是可用性問題。

6.分析正面特例

要對問題尋求別的架構,最好探究一些沒有出現問題的事例,並挖掘「這個情況有什麼不同?」探討這種正面的例外情況(有時稱為「亮點」),往往能發掘團隊可能沒考慮到影響力的隱藏因素。

例如,有個律師告訴我,他的公司合夥人有時會聚在一起,討論可能促成長期業務成長的計畫。但會議一結束,大家就又回復滿腦子只想著下一個短期計畫的狀態,這使他很挫折。我問他是否有什麼正面特例,他馬上想起有個較長期計畫真的實施了。

我問他,這個事例有什麼不同?他表示參加這次會議的不只是合夥人,有個新秀律師也難得獲邀列席,而且,就是她鍥而不捨地推動會議中提出的構想。他立刻察覺到,這表示以後開會時應邀請較低層級的優秀律師參加。這些律師把能參加合夥人策略討論會議視為特權,對獲邀感到興奮。他們也與合夥人不同,協助推動長期計畫,對他們的短期升遷有明確利益,希望藉此讓合夥人留下深刻印象,並在同儕競爭中獲得優勢。

探究正面特例,也能減少討論的威脅氣氛。在大團體或其他公開場合,分析連串失敗案例特別容易引發衝突,會讓人過度防衛。如果反過來請大家分析結果良好的正面案例,會使大家更容易檢討自己的作為。

7.質疑目的

在討論談判技巧的經典著作《哈佛這樣教談判力》(Getting to Yes)中,羅傑.費雪(Roger Fisher)、威廉.尤瑞(William L. Ury)和布魯斯.派頓(Bruce Patton),提到早期管理思想家傅萊特(Mary Parker Follett)對兩個人為關窗或開窗爭執不休的故事。這兩個人的根本目的不同:一個喜歡新鮮空氣,另一個卻怕吹風。直到第三個人出面問他們,弄清楚這些沒有說出來的根本目的,問題才獲得解決:開隔壁房間的窗子。

這個故事顯示重新架構問題的另一種方法:特別注意相關各方的目的,先澄清這些目的,然後加以挑戰。例如,韋斯的動物收容所推動介入計畫,關鍵就在改變目的,把努力增加領養人,變成讓更多寵物留在原主人身邊。夏綠蒂的故事也包括管理團隊改變目標,從傳授創新技巧,變成加強員工的向心力。

美國軍事戰略評論家弗雷德.卡普蘭(Fred Kaplan)在《叛亂份子》(The Insurgents)一書中,也描述一個著名的當代事例:美國將領大衛.裴卓斯(David Petraeus)等人推動改變美國的軍事信條。在傳統戰爭,戰鬥的目的是擊敗敵軍。但裴卓斯等人認為,在對付叛亂活動時,軍隊必須追求不一樣的、更廣泛的目標,防止敵人不斷冒出來。因此,軍隊必須收攏民心,以斷絕亂黨的兵源,以及他們在當地活動需要的其他支持。軍方最後接受這種概念,因為有一小群背離傳統思維的人,質疑組織長久以來的既定方針。

不要待在辦公室太久,應該走出去觀察你的顧客,並為你的構想設計原型。

只待在辦公室想不通

重新架構的力量雖然強大,但需要時間和練習才能達到熟能生巧。國防工業一個高階主管告訴我:「要重新架構問題,困難的程度讓我吃驚,但效用也意想不到的強大。」等你開始經常使用這種方法,應敦促團隊信任這種流程,並準備面對這種做法有時可能會讓人覺得混亂困惑。

在主持愈來愈多重新架構問題的討論時,你也可能會想擬一份診斷清單。我強烈建議不要這樣做,至少,不要讓正與你合作的團隊知道有這種清單。診斷問題的清單經常會妨礙實際思考,破壞進行重新架構的根本目的。就像奇幻文學作家尼爾.蓋曼(Neil Gaiman)在《睡魔》(The Sandman)這本書中提醒我們的,工具可能是微妙的陷阱。

最後,重新架構應與現實世界的測試結合。這種方法難免受到在場人員的知識和觀點限制,而就像史丹福大學(Stanford)的史帝夫.布蘭克(Steve Blank),以及其他人一再表示的,自認能在辦公室的舒坦範圍內想通所有問題,會造成嚴重的後果。下次面對問題時,先從重新架構著手,但不要待在辦公室太久,應該走出去觀察你的顧客,並為你的構想設計原型。這種流程並非只是思考或測試,結合兩者,才是達到遠比現況更好結果的關鍵。

(黃秀媛譯自“Are You Solving the Right Problems?”HBR, January-February 2017)



湯瑪斯.維戴爾–維德斯柏 Thomas Wedell-Wedellsborg

獨立顧問和演講人,也是《如常創新》(Innovation as Usual, HBR Press, 2013) 一書的共同作者。


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