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你找對問題了嗎?

Are You Solving the Right Problems?

重新架構問題,可能會出現意想不到、深具創意的解決方案。因此,本文提出七個重新架構問題的做法:建立正當性、找外人加入討論、把大家對問題的定義寫下來、探究遺漏了什麼、考慮多重類別、分析正面特例、探究目的。

FREDRIK BRODEN

你的公司解決問題能力有多強?

如果你的主管,像我曾研究的那些公司主管一樣,他們解決問題的能力可能相當高明。但讓他們為難的不是解決問題,而是確定問題出在哪裡。我針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查,發現有85%的主管,強烈同意或同意他們組織診斷問題的能力很差,87%強烈同意或同意這種缺陷造成相當大的代價。只有不到一成的主管自稱不受這種問題影響。這種形態很明確:由於習慣了採取行動,企業主管經常沒有弄清楚是否真正了解問題癥結,馬上就進入解決問題模式。

四十年前,米哈里.奇克森米海伊(Mihaly Csikszentmihalyi)和雅各.葛佐斯(Jacob Getzels)的研究,就證實如何架構問題,在激發創意上扮演了重要的角色。從愛因斯坦(Albert Einstein)到管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)等思想家,都強調適當診斷問題的重要性。然而,組織機構為什麼到現在還沒有辦法正確掌握問題?

有部分原因是我們常把診斷流程設計得太複雜。現有的許多架構,像是萃智(TRIZ,創造性解決問題方法)、六標準差(Six Sigma)、敏捷創新法Scrum等,可以說是包羅萬象。如果應用妥當,確實可以發揮強大的效能。但它們都講求周延詳盡,實在太複雜和花時間,不適合應用在日常工作上。要加強診斷問題的能力,最需要的不是每年的策略研討會,而是日常會議場合。因此,我們需要的工具,不需要整個組織接受好幾個星期的訓練計畫才能使用。

但即使採用較簡單的診斷問題架構,像是根本原因分析法(root cause analysis),以及相關的五問法(5 Whys),往往只是讓人更深入探究他們已定義的問題,而不是獲得新的診斷。這種做法當然也有幫助,但有創意的解決方案,幾乎都來自用另類方式定義問題。

經由我對企業創新的研究,包括與同事派帝.米勒(Paddy Miller)共同進行的許多研究,我花了將近十年的時間,從事和鑽研「重新架構」(reframing)。這種研究起初局限在組織變革的狹隘範疇,後來範圍變得更加廣泛。下面將對診斷問題提供一套可迅速採用的新做法,而且我發現,這種做法經常能對存在已久的熟悉問題,發掘截然不同的架構,並因而產生創新的解決方案。為了顯示這種重新架構問題的作用,接下來將更仔細說明這種做法試圖達到的目的。

解決電梯緩慢問題

假設你是某辦公大樓業主,而租客抱怨大樓的電梯老舊,速度太慢,經常得花很多時間等電梯。有些租客甚至揚言如果不解決問題,就要解約。

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