人才管理你需要兩個人資伙伴

你需要兩個人資伙伴

It's Not HR's Job to Be Strategic

人力資本議題是全世界執行長的心中要務,但他們對人資部門的重視還是太低:PwC公司(在台灣的聯盟成員是資誠聯合會計師事務所)的研究指出,受訪的執行長中,只有34%認為自己的人資部門已準備好,足以善用種種轉型的趨勢(對財務部門的數字則是56%)。
遺憾的是,不只執行長有這種負面觀感,全公司上下也都一樣。更糟的是,人資人員也輕率地助長這種觀念。麥肯錫公司的〈人力資本現況〉(State of Human Capital)報告指出,人資人員多半仍保持著「支援部門的心態,不願承受風險,對策略性『原創想法』也較無概念」,於是,造成「在各種高階主管職務中地位較低,沒有推動創新的預算,而且有『零缺點』的心態」。

雖然有許多人資主管可能會反駁上述研究結論,但整體來說,他們確實都希望能發揮更多策略性功能。不管看哪一個人資論壇,一定會看到下面這類問題:人資要怎樣才能進到決策圈,成為策略性的事業伙伴?

第一位伙伴:支援+行政

但就我看來,人資(至少依目前的形式)不該成為策略性伙伴。瑞姆.夏藍曾在一篇文章中,將人資分成兩部分:一部分監督領導人及組織,另一部分則是處理行政(編按:該篇文章為〈人資部門該分拆了〉)。這是啟動討論的有用話題,但企業還可以再進一步細分人資功能,不要把所有與人相關的活動都歸入人資部門,而應依據提供的服務種類來安排人資功能,並把其中幾項服務完全移到其他部門。

學習發展的目的,應該是要提升員工推動公司使命的能力,塑造出未來的領導人,並建立強大...