領導之人員管理管理,突破國界

許多企業為了有突破性的成長,都會走向全球化經營。然而,在向國際擴張、納入愈來愈多不同文化的成員時,整個組織的流程、制度,甚至選擇用來溝通的語言,都要調整,才能達到經營的效率,同時又能因地制宜。

許多企業為了有突破性的成長,都會走向全球化經營。然而,在向國際擴張、納入愈來愈多不同文化的成員時,整個組織的流程、制度,甚至選擇用來溝通的語言,都要調整,才能達到經營的效率,同時又能因地制宜。

以日立這家日本的百年電器大廠為例,它從1910 年創立,至今全球有32 萬員工,旗下有984 家公司。最近日立公司體認到,若是不重整組織,將造成全球化經營的阻力。於是,日立將整個公司精簡為六個按市場畫分的集團,共享服務和流程,創造「一個日立」,以便為全球各地的客戶提供服務。它的第一步,是建立一個全球化的人力資源資料庫,收集全球各地所有員工的資料,放在同一平台上,為各事業部進行分級和績效管理,使全球有公平的考核、支薪,並找出傑出人才(見〈第一線領導人開講〉)。

對全球化企業而言,另一件非常重要、卻常被忽略的事是,建立語言策略。許多跨國組織任由多種語言並行,影響工作效率。企業在雇用、訓練、評估、晉升人才時,都要將語言和文化溝通技巧納入考量才對。但幾件事應注意,首先,若採某一種語言為共同語言,必須尊重各地文化與語言。其次,拔擢人才時,不能以語言的流暢度為單一考量,有才能但語言能力不夠的同仁,應加以語文訓練...