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| HBR最新第四十七期 |
| 分類 |
| 一般管理 |
| 出刊日期 |
| 2010年7月 |
| 字數 |
| 7121 |
| 文章作者 |
洛伊佐斯．赫瑞克里爾斯
喬琛．瓦茲
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| 新航完成不可能任務 |
| 這家亞洲的頂尖航空公司，成功執行了雙重策略：它不僅提供頂級服務，也擅長成本控管。也就是說，這四十年來，新加坡航空公司妥善管理飛機與人事這兩大資產，因而不僅創造勝過同業的服務，成本也低於同業。 |
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在服務水準日益下滑的航空業中，新航是普遍公認的卓越典範，不過比較不為人知的是，它也是成本控管贏家。新航能成功落實差異化與成本領先的雙重策略，是相當難得的，因為雙重策略所需的投資和組織流程是相互牴觸的。
然而，新航卻把雙重策略視為互補策略，並靠著管理四種矛盾來落實：以合乎成本效益的方式提供卓越服務、鼓勵集中式創新與分散式創新、是技術領導者也是跟隨者、兼顧標準化與個人化。新航創造了穩健的財務報酬，而且除了初始資本以外，都是靠盈餘資助成長。 |
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新加坡航空公司很不簡單。過去四十年來，他們提供優質的服務，稱霸商務旅行的市場，在競爭激烈的商用航空運輸中，獲得出色的評價。《康泰納仕旅遊者》雜誌（Conde Nast Traveler）頒發過22次全球最佳航空公司獎，其中新航就獲得了21次的肯定。過去十年來，新航也獲得英國航空諮詢公司Skytrax的年度全球最佳航空公司大獎三次。
不過，比較少為人知的是，新航不僅服務品質優異，也是業界成本效益最好的航空公司之一。從2001到2009年，它每段可售座位公里（available seat kilometer, ASK）的成本僅4.58美分。國際航空運輸協會在2007年的一份研究顯示，全服務式（full-service）歐洲航空公司的成本是8到16美分，美國航空公司的成本是7到8美分，亞洲航空公司的成本是5到7美分。其實，新航的成本，也比大多數歐洲和美國的廉價航空業者低，歐美廉價航空業者的....
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