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| HBR最新第三十三期 |
| 分類 |
| 財務 |
| 出刊日期 |
| 2009年5月 |
| 字數 |
| 8093 |
| 文章作者 |
凱文．凱瑟
大衛．楊格
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| 現金就在公司裡 |
| 拜當前的信用危機之賜，企業都忙著到處張羅現金。其實，這個時候正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。作者認為，只要改正六個常犯的錯誤，就會發現：若能妥善、有效地管理運用，公司內部的資金就不虞匱乏。 |
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作者探討公司管理流動資金常犯的六項錯誤：看損益表管理，但由於損益表未納入許多重要的成本項目，反而鼓勵經理人把資金凍結在存貨與應收帳款上；只看業績給報酬，可能導致業務員為爭取顧客購買而對交易條件讓步；太強調生產品質，往往導致生產流程華而不實且速度變慢；把應收與應付帳款綁一起，但即使供應商緊縮條件，你也不一定需要更動顧客的付款條件；倚重流動與速動比率，導致公司更容易面臨流動性危機；以競爭對手為標竿，則會讓經理人因各項流動資金指標符合業界標準而變得自滿。
只要能改正上述錯誤，就可以釋出許多隱藏在公司內的現金。 |
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前幾年，經濟一片榮景，導致企業對流動資金漫不經心。由於資金不虞匱乏，經理人根本不操心該如何擠出更多資金，而且這樣做有時可能反而有損報表上獲利與業績的成長數字。但目前資金與信用瀕臨枯竭，消費者又勒緊褲帶，供應商也不願通融延後付款。現金為王的時代再度來臨。
因此，現今這個時刻，正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。你可能有一大堆資金卡在應收帳款與存貨上，只要修正流動資金的做法與政策，就可以變出現金來。以下，我們會探討公司管理流動資金時常犯的六項錯誤，只要略作修改，就可以釋出可觀的現金，或許，這將是你在這波不景氣中存亡的關鍵。
錯誤1：看損益表管理
在衰退時期，你能為公司做的第一件好事，就是把正在使用的任何獲利績效指標，都丟到窗外。
假設你是採購經理，績效評量大都取決於你對公司獲利的貢獻。如果有家供應商以折扣價，鼓勵你在公司需求之外增加採購，一旦你同意了，就會讓公司....
(全文請見紙本雜誌或購買單篇文章下載)
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