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| HBR最新第三十三期 |
| 分類 |
| 領導 |
| 出刊日期 |
| 2009年5月 |
| 字數 |
| 10915 |
| 文章作者 |
賴夫利
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| 看見隱藏的價值 |
| 2000年接任寶僑公司執行長的賴夫利，成功帶領公司度過重重危機。他領悟出不管景氣好壞，執行長必須能看到別人看不到的商機，而且有四大核心職責是別人無法代勞的，包括以消費者為中心、界定事業領域、兼顧長期發展與短期利益，以及形塑價值觀。 |
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擔任寶僑公司執行長九年的賴夫利，引用管理大師彼得．杜拉克的遺作，指出執行長必須把內部與外部聯繫在一起，而這涵蓋四大基本職責：界定有意義的外部：對寶僑來說，這意味著把「消費者至上」奉為圭臬，同時也致力改善和下游經銷商及上游供應商的關係。
決定事業範疇：決定該做及不該做什麼事業，是一個與時俱進的過程。
平衡現在與未來：設定務實的成長目標，並採取有彈性的財務程序，訂出互補的短、中、長期目標。
形塑價值觀與標準：執行長必須視形勢變化及市場競爭，為公司的價值觀賦予新意，並訂出公司的標準，作為決策時的依歸。 |
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我在2000年6月成為寶僑（P&G）執行長，當時公司正面臨危機。2000年3月7日，寶僑宣布無法順利達成第三季盈餘目標，結果股價在一天內從86美元暴跌到60美元，造成道瓊工業股價指數重挫374點。
公司宣布由我出任執行長那一週，股價又下跌11％。我們當時的情況很糟，主要原因是公司組織轉型幅度過大，變革太多也太快，結果忽略了日常業務。2000年夏季，公司市值蒸發了850億美元，但這還不是最大的問題，更糟的是我們陷入信心危機。當時許多寶僑主管的本位主義都很強，面對難看的營運及財務數字，各事業單位怪罪總部，總部又怪罪各事業單位。投資人及證券分析師既驚訝，又憤怒。許多員工要求主管下台謝罪，但最生氣的還是公司的退休員工，因為他們的利潤共享基金慘遭腰斬。
媒體持續追蹤報導我們的消息，新聞標題包括：「寶僑投資人信心跌到谷底」、「寶僑大麻煩：科技股當道，他們的產品我們愛，他們的股票沒人愛」。最....
(全文請見紙本雜誌或購買單篇文章下載)
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