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| HBR最新第二十一期 |
| 分類 |
| 領導 |
| 出刊日期 |
| 2008年5月 |
| 字數 |
| 16737 |
| 文章作者 |
詹姆斯．柯林斯
傑瑞．薄樂斯
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| 建立公司願景 |
| 此篇哈佛經典文章，奠定企業願景觀念在管理實務的重要定位，柯林斯強調：時代不斷改變，公司如果要與時俱進，在許多策略和做法上都要跟著彈性調整；然而，在大刀闊斧變革之際，也必須保持固有的核心價值。因此，唯有掌握變與不變的權衡，才能認清屬於自己的未來，建立可長可久的企業願景。 |
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長期享有成功地位的公司，為求適應這個變動的世界，會不斷調整策略與做法，但同時仍保有固定不變的核心目的與價值。這種在因襲與變革之間求取平衡的寶貴能力（也是一種需要刻意練習的修為），與發展願景的能力息息相關。願景可指引企業何者應該保存，何者應該改變。
整體而言，當前有關願景的各種概念相當模糊不清，這裡提供了一套新的架構，可以讓這些概念更明晰、更嚴謹。
這套架構有兩個主要部分：「核心理念」與「期望的未來」。
核心理念是由組織的核心價值與核心目的所構成。它有如一劑黏膠，讓公司在成長及變革時，能夠維持凝聚。
所謂核心價值，是一個組織最基本，而且持久奉行的信念，即使這些價值演變成不利競爭的因素，仍會繼續奉行下去。至於核心目的，則是指組織存在的根本理由。
願景架構的第二個構成元素是「期望的未來」。首先，公司必須確認若干大膽擴展的目標；然後，公司應該清楚闡明，達成這些目標後，對公司有什麼樣的意義。亨利．福特立定了「汽車全民化」的目標，然後告訴全世界：「當我達成目標時……每個人都會有一部車。屆時，馬匹將從我們的公路上消失無蹤。」在他那個時代，這是想像力的伸展。
可惜的是，一般的願景宣言通常都很含混，而且枯燥乏味。不過，有一些經理人深知尋找核心理念的探索過程，能將願景宣言與帶動公司向前的原動力串連在一起。這股原動力，也就是保存核心並刺激進步的動力。 |
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我們不會停止探索
而一切探索的終點
都會回到原來的起點
這時，我們才算第一次真正認識它
——艾略特（T.S. Eliot），《四首四重奏》（Four Quartets）
長期保持成功的公司，為了適應不斷變動的世界，會不斷調整企業的策略與做法，但同時，又保有固定不變的核心價值與核心目的（core purpose）。像惠普（HP）、3M、嬌生（Johnson & Johnson）、寶僑（P&G）、默克（Merck）、索尼（Sony）、摩托羅拉（Motorola）、諾斯壯（Nordstrom）等公司，能成為不斷自我更新、長期表現優異的精英機構，原因就在這股既能促成進步、又能保存核心的動力。長久以來，惠普的員工都知道，作業方式、文化規範和企業策略的激進變革，並不表示「惠普之道」（HP Way）的企業核心原則就會淪喪。嬌生一面保存具體呈現公司信念的各種理想，一面持續不斷質疑公司的架構，....
(全文請見紙本雜誌或購買單篇文章下載)
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